来源:a16z
整理:Felix, PANews
a16z 合伙人 David Haber 与前高盛首席执行官 Lloyd Blankfein 就领导力、风险以及如何应对极端不确定时期展开对话。Lloyd Blankfein 凭借其带领高盛度过金融危机的经验,分享了企业如何构建韧性、在压力下做出决策以及在规模扩张的同时维护企业文化。PANews 就对话精华进行了整理。
主持人:你关于白宫记者晚宴的推文太棒了。我们需要你经常发 Twitter。那条推文后来获得了大概 140 万次的浏览量,真是太惊人了。
(PANews 注:2026 年 4 月白宫记者协会晚宴枪击事件中,Lloyd Blankfein 当时在现场,表现得非常冷静,还问旁边人要不要吃完沙拉。第二天他在 X 平台发表了参会总结:
“昨晚参加了白宫记者晚宴,这对我来说是难得的一次没有传票的华盛顿之行。好处是气氛活跃,没人丧命,而且提前结束了。我注意到政府精英阶层中出现了一个新的地位试金石:你是被特勤局迅速带走,还是被晾在一边自生自灭。”)
Lloyd:你知道有趣的是什么吗?你可能会认为,看到什么就会立刻想发推。但对我来说,感觉就像是:“哦,我好久没发推特了,让我找点什么来发吧。”同时,因为身处风险管理行业,我总是深知每个人都在持续表达,最终你会被“取消(封杀)”,因为你可能在不知不觉中跨越了一条没人知晓的隐形界限。所以我意识到,从风险与回报的角度来看,除了满足自我之外,发推文并没有什么真正的价值。但话说回来,当你退休时,你就像抓住救命稻草一样,“为什么不发呢?”我记得我退休时曾说过,我摆脱了以前的束缚;因为我是在高盛开始使用 Twitter 的,我意识到我当时在玩一个危险的游戏,因为我曾对总统冷嘲热讽,而且我和他们之间有很多来回交锋。当时互动的对象有伯尼·桑德斯(Sanders)和伊丽莎白·沃伦。
主持人:有报道说,在枪击事件中,你对旁边的人说:“你要吃完你的沙拉吗”,这是真的吗?
Lloyd:是真的,但不是因为我饿了。在危机时刻,我总是试图消除紧张感,顺便说一下,躲在桌下是很明智的。我不是深思熟虑,只是觉得像在看电影一样享受,穿着燕尾服的人突然拿着手枪,全副武装的人跑进来拿枪指着外面。有人拉我的腿让我趴下,我说“你说的真对”,这也是我庆幸自己个子矮的时刻。我看到大家没怎么恐慌,为了打破僵局,我低头问“你要吃完你的沙拉吗?”,当时觉得挺有趣的。
主持人:你从小就这么冷静吗?
Lloyd:是的,在高盛有人说我非常擅长应对危机,所以我甚至会制造危机给自己表现的机会。我正常的休息状态就是不休息,总是有点紧绷。但在危机中事情对我来说会变慢,像慢动作,我对周围人的想法变得非常敏感。危机中最重要的是让大家做好本职工作,不要僵住,不要屈服于混乱。
主持人:这是天生的还是童年经历培养的?
Lloyd:我不知道,我也未曾对自己做过那种预测。我们大约每四、五年就会遭遇一次世纪危机,总是如此。这并不意味着我喜欢危机,我也不会主动去卷入危机中。只是当危机发生时,我通常有信心自己不会惊慌失措。如果连我都要惊慌失措了,那每个人都会在我之前崩溃。顺便说一下,这也教会了我如何识别你需要依赖的人,因为你真的无法仅凭外表判断。我经历过金融危机,当时我们有一个很棒的运动员,一个真正的男子汉,周末还会去参加牛仔竞技,但他在危机中表现得非常糟糕。而我作为公司的联合总裁,还要教他们如何深呼吸。相反,有些看起来连一层楼梯都走不上去的人,却在危机中表现得极其出色。所以这就是为什么我建议,当你挑选董事会成员时,最好的选择是寻找那些已经经历过危机的人。
主持人:你有一个非常普通的家庭背景,我很好奇,住在纽约市或曼哈顿附近,在激发你的野心方面起到了什么作用?你在哪里长大的?
Lloyd:我是在隐约可见曼哈顿的远处长大的。上大学前大概只去过那里三次(两次去无线电城音乐厅,一次去哈佛面试)。那里对我来说仿佛有 5000 英里远,我住在公租房,需要转车去市里。因为我当时知道的不多,所以没有高期望的负担。相比现在我看到高期望对人的负担,我把它视为一种优势。去了哈佛对我来说是文化冲击,因为我上的是一所失败的高中,没读过什么书,我的语文分数很低,但数学几乎满分,大概 790。我当时唯一的野心就是去外地的大学,离开布鲁克林。
主持人:高盛的历史很非凡,不是像摩根大通、美国银行那样通过合并建立,而是一代代具有创业精神的合伙人一砖一瓦建立的。收购 J.Aron 可能是一个例外,当时人们认为这家公司会对高盛产生这么大的影响吗?
Lloyd:我是被收购的一方,所以我不知道他们当时是怎么想的,但我后来发现这是一场“灾难”。就像哥伦布想找印度却发现了美洲,他们意外获得了没想买的创业文化。80 年代初通胀高企,黄金刚允许个人持有,J.Aron 在通胀期爆发,将最高价值的自己卖给了高盛。当时华尔街公司都需要商品部门。高盛是上层阶级公司,从常春藤招人;而 J.Aron 是街头风格,几乎像黑手党,最好的入门工作是给交易员当司机。我读完大学和法学院后在律所工作了几年,觉得不适合,到处面试华尔街(包括高盛)都被拒。唯一雇佣我的是我没听过的商品交易公司 J.Aron,让我做贵金属销售,后来被高盛收购我就进去了。
主持人:你是在那里学会成为一名风险管理者的吗?观众可能不了解 80 或 90 年代 J.Aron 或高盛的交易是什么样的。
Lloyd:交易的本质并没有改变,工具变了,但判断和视角是一样的。任何从事投资的人都在做两件事:试图为自己和客户赚钱(承担风险),同时试图成为一名风险管理者。你必须把自己一分为二,既要问“我们承担的风险够不够?”,又要问“我们是否过度承诺了?如果 X、Y 或 Z 发生,我们有什么应急计划?”。有时候事情进展不顺利,人们不想承担风险。但我们是被雇来承担风险的,你必须鼓励人们去承担更多风险。而在另一些时候,你必须问他们:“你今天能做些什么,以非常低的成本来减轻未来可能发生的灾难性后果?”。当所有人都需要保险、当飓风即将来临时,为你海滨房产买保险是非常昂贵的。但在隆冬时节,这就便宜得多。我的天性总是有点宿命论、有点紧张,并且总是在寻找可能出错的地方,这让我在风险管理上很有方向感。管理层面临的最大挑战,大约有三分之一的时间是让人们克制风险,而大部分时间是让人们在不想冒险的时候去承担更多风险。
主持人:Ashok(高盛交易主管)提到,J.Aron 留给高盛的文化印记之一是“逐日盯市”(简称 MTM)。他还说你是一个不害怕损失的管理者,并且非常善于从组织内部收集信息。你甚至会越过主管去和部门二把手交谈。
Lloyd:我从不想破坏层级,但我努力让每个人都感到和我交谈很舒服。如果有初级员工告诉我某件事,我从不说“我已经知道了”。我不想让任何人自我检讨,即使多个人告诉我同一件事,我也坐下来听。这不仅让我了解了信息,也让我了解了传递信息的人。
关于亏损,人亏钱可能是因为愚蠢,也可能是因为犯错。聪明人通常不做蠢事,但他们会犯错,就像棒球最好的击球手也有三分之二的时间出局。当聪明人犯错时,绝不能把他们当傻瓜。风险管理最大的错误是让“事后获取的信息”渗入对当时决策的判断。没人能预测未来,甚至看不清现在,但事情过去后大家都成了天才。我们对风险做的大多是应急预案,通过推演,当事情发生时你有计划迅速起跑,别人会以为你预测到了,其实你只是比别人早听到了发令枪。
主持人:你在高盛期间如何看待技术?
Lloyd:技术总是在改变一切,在金融业往往是“赢者通吃”。比如交易执行系统,毫秒之差就能拿下订单,别人只能吃灰。金融领域是技术的最佳采用者。作为受监管的公司,我们不允许犯错(这和硅谷不同,他们犯错可以道歉,我们不行)。我们必须并行运行旧系统和新系统,测试 50 次完美 49 次才敢切换。所以技术起初总是增加成本,但随着时间推移会提高效率。这也促成了我们早期对风险系统(如 SecDB)的投资,它的核心逻辑即使过了 25 到 30 年依然在被使用。这就像我用了 40 年的惠普 12C 计算器一样,它经受住了时间的考验。
主持人:你有一半的时间在公司 IPO 之前(合伙制时期),一半的时间在 IPO 之后。如何保持那种合伙人文化?
Lloyd:合伙人文化和企业文化有很大不同。上市时最大的担忧就是失去合伙人文化。合伙人是公司的共同所有者,他们的财富依赖于整个企业,而不只是个人的小部门。他们关心整体,期望有影响力和发言权。高层做决定需要与他们沟通,听取意见,让大家有主人翁意识,从而形成稳定的组织。离开的员工仍自称前高盛人,我们还特设校友办公室维系感情。上市是因为在废除《格拉斯-斯蒂格尔法案》后,我们需要扩大资产负债表来提供借贷融资服务。为了不破坏文化,我们花了 25 年,保留了类似合伙人的选举,薪酬基于全公司表现,让团队间为了整体利益而牺牲短期利益,从而利用平台发展。私营公司看重收益,而上市公司看重市盈率(P/E)。
主持人:高盛在金融危机中表现很好,但也遭到不公平的公众抵制,是什么帮你们度过的?
Lloyd:风险管理和缺乏庞大的消费者业务(不过这也导致了我们在危机后缺乏公众基础,受到了声誉上的损害)。合伙制文化让我们在面对风险时非常专注,因为合伙人连自己的房子都在承担风险。我们严格执行“逐日盯市”(简称 MTM)。我们有独立的机构来负责定价,如果交易员对估值有争议,我们的做法很简单:去市场上卖掉一部分测试一下。如果没有买家,那我们就必须不断降低估值。这种机制是我们早期发现危机的预警系统。
此外,我们要求 AIG 等机构提供抵押协议,我们当时可能是唯一一家有勇气这么做的公司。在危机期间,我们也信守了对客户的承诺,因为我们是一家有着 150 年历史的机构,我们要为度过危机后的声誉负责。这也是我给年轻人的建议:你的同龄人会在 20 或 30 年后掌管重要机构,你现在的行为将决定他们未来如何评价你。你不要仅仅去做下属的“好朋友”,而是要成为一个出色的领导者,让他们觉得自己因为追随你而变得更好。
主持人:现今的科技公司(比如做 AI 的)可能会受到高盛当年那样的公众关注与非议。你对 OpenAI、Anthropic 或马斯克有什么建议?
Lloyd:高盛以前是一家批发型机构,没有零售分支机构,我们甚至有专门的公关部门来确保我们的名字不出现在报纸上。但在危机中,我们因为太庞大而成了显著的靶子,官方很容易把炮火转向我们。我的建议是:在危机爆发之前就走出去,让人们了解你们是谁,了解你们工作的价值。不要等到人们认定你搞砸了的时候,才手忙脚乱地去解释。像 AI 这样的技术非常重要,目前下注的超大规模算力公司都是创始人用自己的钱在投资,他们的信念非常深厚。市场会有泡沫,但在当下因为缺乏未来的信息去投资并不愚蠢。
主持人:你认为市场现在的风险有什么被低估了?
Lloyd:风险在于可靠性和杠杆。以前如果有人在交易大厅报错价格,所有人都会停下来,你可以凭借直觉发现错误。但现在大型语言模型等软件可以在后台静默执行数万笔交易,你失去了直觉判断,也没有了追溯思维过程的途径。如果这些测试本身存在缺陷,其后果可能是毁灭性的。不过,我们不能逆转时代的潮流,杠杆效应能让我们创造更多财富。也许未来我们可以实现每周工作三天,下午去当诗人或者去打猎。我支持这些技术进步。
主持人:最后,你对刚开始职业生涯的年轻人有什么建议?
Lloyd:让自己成为一个完整的人。去学习历史、人文,为你自己而学习。机会存在于专业领域的交集之中,存在于你看得见的地平线之外。当你的寿命变得更长时,不要认为只有 18 到 24 岁才是你富有成效的阶段。你会因为成为一个有趣且涉猎广泛的人,而拥有更坚韧、更富足的生活和商业生涯。
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