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当知识的保质期被无限压缩,领导力的核心便不再取决于领导者“懂多少”,而在于他们能“促成什么”。破局之道不在于技术上的精通,而在于如何像魔术师一样去激发无限可能。
速读要点
AI 正在削弱传统经验的价值,领导力的重心随之从专业知识转向赋能释放。领导者须少关注“自己懂什么”,多关注如何创造能让新构想与新价值不断涌现的环境。
传统的“由内而外(Inside-out)”管理模式已难以为继。领导者必须树立“由外而内(Outside-in)”的思维模式。商业成功不再取决于对固有假设的死守,而取决于对外部机遇、客户需求及颠覆性变革的敏锐响应。
领导者的角色正在经历深刻蜕变:从指挥掌控走向“繁荣架构师”。通过给员工赋权、激发创造力,并打造具备强适应力的组织,让创新实现规模化化落地。必须意识到:技术提供的是支撑,而人类才能创造质变。
爵士乐巨匠赫比·汉考克(Herbie Hancock)曾这样评价另一位音乐天才迈尔斯·戴维斯(Miles Davis):“他招募了我们这群音乐家,却把我们变成了魔术师!” 在 AI 席卷而来的新世界里,这正是所有人都在寻觅的领导力真谛。
我们或许正处于新一轮大规模创新浪潮来临的前夜:新技术、新产业、新价值主张与新商业模式正以前所未有的姿态,打开我们过去难以想象的机遇之门。这需要组织能够应对全新的挑战:迸发新构想、实现快响应、打造更具吸引力的价值主张。令人担忧的是,我们现有的组织形态与领导力模式,尚未为即将到来的一切做好准备。
在 AI 时代,挑战在于新构想可能彻底颠覆我们所有的知识储备。过去两百多年的量产与大宗消费,让“依赖高利润构想”成为了组织的肌体本能。用大卫·温伯格(David Weinberger)的话来说,这些构想通常源自市场平均值或概括性归纳,且极度偏好从熟悉的事物中做推演——比如在智能手机上多加一个摄像头,并将其奉为创新。
然而,AI 的卓越之处(至少人们对其寄予的厚望)在于,它不会本能地去迎合大众市场的陈词滥调,也不会从既有的框架出发;相反,它从一张白纸开始,打破既定规则,去搜寻最优解。试从企业建设的角度思考:如果你过去完全建立在长期秉持的信念与传统之上,那么当下一个机遇与这些固有观念完全相悖时,你该如何自处?
世界上最不缺的,就是未能落地的金点子
我们需要“由外而内”的思考者,而非“由内而外”的守成者
我们必须意识到:今天改变世界的,是构想,而非技术本身。
但构想无法独立生存。
在现代经济体系中,复杂的组织形态是孕育、孵化并传播这些构想的载体。但坦白讲,这个世界上充满了大量未能落地的金点子。它们之所以夭折,是因为缺乏足够的组织与领导力支撑来实现影响力。究其原因,或许是因为过去两个世纪的管理学脉络,一直在试图招聘管理者,并让他们始终像“管理者”一样思考,而不是像“魔术师”一样去变奇迹。
管理者式的思考方式是彻底“由内而外”的:其决策往往由自身经验和既有惯例驱动,而非外部现实。
然而,真正决定市场格局的变革,无一例外是“由外而内”发生的。颠覆你的对手在外部,你的客户以及他们不断升级的体验预期,同样也在外部。
审视你的组织,它究竟在朝向何方?是朝向外部,还是聚焦内部?你大部分的时间又花在了哪里?
无论是蒸汽机、电力,还是如今的数字技术,它们都是新构想得以建立的支撑骨架。但骨架终究只是骨架,它本身变不出魔术。
数字技术变不出魔术,人才可以
两百年前,蒸汽机的应用改变了组织的运转方式;一百年前,电力再次重塑了组织形态。每一次变革都是势在必行,组织转型迫在眉睫。这些技术在当时显得奇异、艰深且昂贵,但今天被历史铭记的并非转型本身,而是组织内部的人发生了怎样的改变。
最终脱颖而出的领导者,通常既不是开创颠覆性技术的工程师,也不是将旧模式工厂经营得井井有条的管理者。詹姆斯·瓦特(James Watt)发明蒸汽机掀起了工业革命,但真正改变棉纺业的,是理查德·阿克莱特(Richard Arkwright)——他利用水力引擎创造了“以机械为动力、以工厂为基础的未来制造业蓝图”。瓦特虽然技术卓绝,但看待世界的视角主要是“由内而外”的:“我的引擎在这种场景下能做什么?”而阿克莱特则是“由外而内”地思考:“我们该如何重塑工作的方式?”
托马斯·爱迪生(Thomas Edison)发明了留声机,但埃尔德里奇·约翰逊(Eldridge R. Johnson)却通过建立胜利唱机公司(Victor Talking Machine Company),将大众娱乐变成了现实——他生产唱机、录制唱片、签约艺术家,整合了整条音乐产业链。
因此,蒸汽、电力以及今天的数字技术,都只是承载新构想的骨架。魔术的产生,需要将技术构想与客户梦想紧密连接的宏大愿景:去创造机遇、拥抱风险、力排众议、打破成见,并在全过程中不断学习。
领导力的新角色
企业转型领域的知名学者史蒂夫·丹宁(Steve Denning)指出,我们需要能够倡导“成长型思维”的领导者——他们不走线性路径,不落入宿命论,善于在敏锐捕捉新构想的同时,积极推动赋能与协作网络。
2006 年诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯(Edmund Phelps)曾用“繁荣(Flourishing)”一词,来形容 1820 至 1960 年代部分经济体中涌现的创新浪潮。他认为,这种繁荣源于某种现代价值观——创造、探索与迎接挑战的渴望,正是这些欲望释放了大规模的新构想。在企业层面,费尔普斯认为繁荣来自于管理者的选择,即鼓励“体验新事物:新情境、新问题、新洞察,以及开发与分享这些构想的决心”。
换言之,这就是一种“由外而内”的领导力。
边界架构师(Boundaryless)创始人西蒙尼·西塞罗(Simone Cicero)在谈到企业层面的“繁荣”时,借用了“发酵”这一比喻:“人们总以为繁荣是一个不断做加法的过程:给予更多自由、更多资源、更多信任、更多能量......但发酵教会了我一些不一样的东西。” 繁荣并不只是堆砌资源,领导者还承担着塑造与引导的角色。“如果想要实现规模化的自主治理,组织设计的一部分工作,就在于塑造能够让健康协调机制自主涌现的条件。” 未来的领导力,应当致力于创造一个能让这种“繁荣”自然发生、并被组织各个层级共同倡导的环境。
在这个知识极易过期的 AI 时代,领导者的角色不应再是专家、计划制定者或评估官。这不再关乎你是否比最专业的人懂得多,而在于能否将优秀的人才放在合适的位置上,让他们释放出超越自身预期的能量——去识别那些值得成功的构想,并倾力助其落地生根。
安妮卡·斯蒂贝尔(Annika Steiber)将这种新兴的领导力角色定义为“架构师”。她指出,今天的 CEO 面临的核心问题不再是如何控制组织,而是如何架构一个能够持续学习、自适应且保持问责机制的智能系统。“因此,AI 时代的 CEO 较少扮演指挥官,而更多扮演系统架构师的角色——统筹人类与机器智慧,培育自适应文化,并嵌入能够让智能系统值得信赖的治理机制。”
今天的领导者不应再试图亲力亲为包揽一切,而应为那些更适合行动的人创造空间、授予职权。领导者的角色应当是架构师、拉拉队长、授权者以及合伙关系的建立者。
快节奏的环境正在急剧缩短积累性知识的保质期。
如何重塑未来的领导者?
要评估如何更好地培养未来的领导者,核心问题在于:我们究竟应该在数字与 AI 技能上投入多少精力,又该在判断力、创造力及组织领导力等其他核心能力上投入多少?
未来组织面临的核心领导力挑战,在于如何聚集并赋能一群拥有“动态思维”的人才,使他们能够在一个可能与我们现状及既有认知截然不同的世界里,持续交付卓越绩效。
快节奏的环境正在急剧缩短积累性知识的保质期。领导者今天所掌握的知识会迅速过时。因此,“学习能力”比“已知知识”更为重要;学习不再是一个阶段,而是一种需要持续深化的核心能力。
这对我们培养领导者的方式提出了深远的要求。如果在某一特定变革领域(无论是数字技术还是其他领域)过度进行专业化教育,反而可能因收窄视野而加速知识的贬值。
相比之下,赋予未来领导者经得起时间考验的基础能力(如商业基本功)要明智得多。同时,还应强调人文科学的熏陶——唯有如此,才能为他们提供更广阔的视野,培养搭建不同利益相关者群体桥梁所需的社会敏锐度,促进伦理反思,并赋予领导者在组织内部倡导“异想天开”的勇气与自信。
明天绝不是今天的简单延续。未来不会奖赏那些仅凭既有知识做线性推演的人,而是会犒赏那些能够对未见之事做出敏锐响应的人。因此,领导力不再关乎掌控答案,而在于创造能让更好答案浮现的条件。这意味着要为决策留出空间,下放权力,并信任他人能够在实况中做出明智的判断。
像 AI 这样的技术永远只是骨架。它们提供赋能,但无法凭空创造。
在 AI 时代,领导力不在于知晓更多,而在于让更多可能成为现实。多一点“魔术”,少一点“管理”。
真正至关重要的,是领导者能否打造出一个能让构想扎根、碰撞并繁荣生长的组织——在这样的组织里,人们不仅是为了完成绩效,更是为了去探索、去想象、去发现。
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关于作者
William Fischer
创新管理学荣誉教授
创新管理学荣誉教授。他与麻省理工学院斯隆管理学院合作,联合创办并共同主持 IMD商学院“驱动战略创新”项目,并为 Forbes.com 撰写名为《理念生意》(The Ideas Business)的定期专栏。在 IMD商学院,他还主持“颠覆性创新”项目。
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本文来自微信公众号“I by IMD洞察”,作者:I by IMD
