Автор: David George, партнер a16z
Перевод: Yuliya, PANews
Примечание редакции PANews: Партнер a16z Дэвид Джордж опубликовал новую статью, в которой заявил, что в индустрии программного обеспечения больше нет «средней зоны». Компаниям необходимо в течение 12-18 месяцев выбрать один из двух путей: достичь роста выручки на 10% и более за счет AI-нативных продуктов или повысить реальную рентабельность до 40-50%. Он призвал компании провести кардинальную реструктуризацию, четко определить направление развития, перестроить команды и структуры, чтобы адаптироваться к новой конкурентной среде, движимой ИИ, в противном случае их ждет сжатие оценок и рыночное давление.
Ниже приведен полный перевод:
К CEO, основателям, советам директоров и инвесторам программных компаний: удобная середина закончилась.
Публичные рынки переоценили отрасль, и на то есть веские причины. Рынок говорит нам, что конечная стоимость программного обеспечения уже не та, что раньше. Я не знаю, что будет двигать акции в следующем квартале, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе я считаю, что есть только два надежных пути для создания устойчивой акционерной стоимости.
-
Путь первый: В течение следующих 12-18 месяцев достичь ускорения роста выручки в годовом исчислении на 10 процентных пунктов и более за счет truly новых AI-нативных продуктов.
-
Путь второй: Реструктуризировать компанию для достижения реальной операционной рентабельности выше 40% (в идеале 50%), включая компенсацию на основе акций (SBC).
Строго говоря, эти меры не являются взаимоисключающими. Но я считаю, что этот 12-18-месячный план должен выбрать один из двух путей. К концу следующего года все состояния, находящиеся между путями высокого роста и высокой прибыльности, окажутся в ничейной зоне: столкнутся с давлением роста, постоянным разводнением акционерного капитала и сжатием мультипликаторов оценки. Сегодняшним CEO необходимы четкие действия, чтобы продвигать один из этих путей как конечную цель.
Игра в настройки окончена
Публичные программные компании прошли первую половину трансформации. Рост замедлился, оценки сжались. Но в большинстве случаев реальная прибыльность еще не достигнута.
Да, свободный денежный поток улучшился; рентабельность по GAAP также повысилась. Однако, если рассматривать компенсацию акциями как реальные расходы, а не как постоянное исключение, большая часть отрасли все еще находится в трудной середине: рост слишком медленный, чтобы заслуживать премии за оценку высокого роста; акционерный капитал слишком разводнен, чтобы заслуживать стабильные мультипликаторы оценки.
Если рост выручки замедляется, мы должны видеть больше операционного левериджа, но, опять же, хотя мы видим некоторый, его далеко недостаточно.
Реальность такова, что сейчас время для смелых действий руководства. И эти заголовки о «сокращении на 8% или 10%» больше не работают. Это проявление слабости. Слабая тактика — это подрезание краев организации, не затрагивая核心问题. В отличие от этого, более жесткий подход — это перепроектирование и перестройка всей организационной структуры и операционной модели.
В течение следующих 12 месяцев я ожидаю, что мы увидим больше жестких подходов. У вас есть два выбора относительно того, как это сделать, разница в том, как вы хотите реструктуризировать свою компанию.
Путь первый: Ускорение роста за счет новых AI-продуктов
Ускорение роста за счет новых AI-продуктов не означает прикрепление чат-бота или интерфейса Copilot к старому списку SKU.
Это означает запуск новых продуктов, которые увеличат общий рост компании на 10 процентных пунктов в течение 12 месяцев. Не менее важно то, что это означает, что вам необходимо максимально быстро реструктуризировать вашу компанию, включая вашу управленческую команду, чтобы обеспечить возможность быстро воспользоваться рыночными возможностями и достичь целей роста после нахождения соответствия продукта рынку (PMF).
Первое, что вам нужно сделать, это определить, кто станет лидером, который поможет вам выполнить эту задачу. Это будет 12-месячный тяжелый переход, и вам нужно выяснить, кто готов пройти через это вместе с вами. Однако есть и хорошие новости: в вашей организации есть, наверное, пять человек, которые принесут вам в 100 раз больше value, чем вы можете себе представить. Но ваша первоочередная задача — выяснить, кто эти пять человек (независимо от их резюме), объяснить им срочность ситуации и дать им уникальную карьерную возможность реструктуризировать компанию вместе с вами.
Как вы должны распределить этих людей?
Во-первых, поручите им неприметные, но crucialные проекты по сбору информации:
-
Проведите спринты по захвату процессов вокруг каждого высокоценного workflow;
-
Соберите SOP, тикеты, transcripts разговоров, документы с требованиями, политики, CRM-заметки, логи поддержки, данные инцидентов и пути утверждения.
Создайте динамический контекстный слой, а не кучу статических PDF. Рассматривайте документы как продуктовую инфраструктуру. Создайте механизмы оценки для точности, обработки исключений, задержек и затрат. Немедленно вовлеките этих пять человек в эту задачу, каждый со своей областью ответственности.
В течение следующего месяца пристально следите за вашими вице-президентами, чтобы увидеть, кто на одной волне с этой командой, а кто нет.
Это расскажет вам все, что вам нужно знать: какие руководители должны остаться, а с какими нужно расстаться в предстоящей реструктуризации компании.
В конце месяца проведите разговор с теми вице-президентами и директорами, которым нужно уйти. Замените их только что завершившей информационный спринт элитной командой и другими перспективными AI-нативными rising stars внутри компании, которые уже доказали свою состоятельность.
Теперь у вас есть обновленная, заряженная энергией управленческая команда, готовая к битве.
В то же время вы должны направить 50% ресурсов R&D на совершенно новые AI-продукты.
Используйте модель из четырех человек; объедините дизайн, продукт и разработку в одну рабочую единицу, начинайте писать код с первого дня, ограничьте количество людей, а не вычислительную мощность. Сведите коммуникационные издержки к как можно более близкому к нулю.
Убедитесь, что все ваши лучшие product managers как можно больше работают напрямую с клиентами. Они не могут терять ни минуты. Их работа — это чистое исследование продукта; убедитесь, что им ничто не мешает из legacy проблем.
В то же время, ваши лучшие инженеры останутся в центральной инженерной организации, подчиняясь напрямую CTO. Их работа — обеспечить, чтобы core инженерная архитектура компании развивалась так же быстро, как и пионерские product managers.
Ситуация может отличаться в разных компаниях, но мой совет — не размещайте всех ваших лучших инженерных талантов на периферии. Это заманчиво, но это приведет к фрагментации вашего tech stack и создаст многолетние технические и организационные долги, которые уничтожат любой ранний многообещающий прогресс.
Кроме того, в области AI вам не нужны лучшие инженеры для исследования новых продуктов; вам нужны только те, кто может быстро поставлять и учиться. Лучшие инженеры должны сохранять обзор общей технической архитектуры компании, но безжалостно расставлять приоритеты в пользу нового.
В рамках этого спринта ваша компания должна стать очень искусной в эскалации спорных решений, чтобы устранить препятствия на пути прогресса. Если вы не можете принимать трудные выборы еженедельно, вы не сможете завершить такую трансформацию за 12 месяцев и успешно построить новый AI-нативный бизнес. Поэтому овладейте этим процессом в совершенстве и убедитесь, что ваша новая управленческая команда выделяет значительное время (как минимум целый день в неделю) исключительно на устранение препятствий для дизайнеров, product managers и инженеров, как будто от этого зависит survival компании.
В процессе устранения препятствий для команды вы точно поймете, какой должна быть ваша новая бизнес-модель. Она должна зарабатывать на токенах/за использование, а не по старой модели «за пользователя». У вас действительно еще есть время: модель оплаты за пользователя не исчезнет в одночасье. Но вам нужно серьезно отнестись к этой challenge: вы не можете небрежно относиться к новым моделям ценообразования и продуктовым интерфейсам. Если Agent не может автономно использовать и оплачивать ваш продукт, то вы, вероятно, еще не достигли цели.
Бюджет на новые расходы существует. Вы можете это сделать.
Но помните, что самым первым и очевидным для ваших клиентов источником экономии от AI является эффективность труда, а это означает, что рабочие места (seats) — это то, где они будут искать сокращения затрат. В contrast, новый рост будет все больше проявляться в токенах, потреблении, автоматизации, результатах и machine-driven workflows.
Если вы не на пути токенов, вы не стоите на части бюджета с самым быстрым ростом.
Не все компании находятся в условиях, чтобы сделать это. Вы можете оценить свои варианты и не увидеть никакой надежной надежды на победу через путь первый. Но если вы видите ее, и если вы переживете этот двенадцатимесячный спринт, вы выйдете вперед как сфокусированная и ускоряющаяся компания с новой руководящей командой и «моментом повторного основания», из которого ваша команда будет черпать единство и новую энергию в грядущие годы.
Путь второй: Реструктуризация для реальной рентабельности выше 40%
За последнее десятилетие программные компании стали очень искусны в разговорах о рентабельности по свободному денежному потоку. Но если мы относимся к этому серьезно, мы должны прекратить исключать акционерные стимулы и притворяться, что разводнение акций — это не расходы акционеров. Для тех компаний, которые не планируют повторно ускоряться в росте, я считаю, что правильной целью является достижение реальной операционной рентабельности (включая SBC) выше 40%, а в идеале даже 50%, в течение 12-24 месяцев.
Достижение рентабельности выше 40% требует не просто сокращения на 10% или 20%. Это означает уплощение уровней управления, стандартизацию внедрения, минимизацию кастомизированных услуг, отмену комитетов, повышение цен там, где есть преимущества workflow или costs переключения, перевод long-tail клиентов на более высокий minimum или их отток, и рассмотрение каждой выпущенной акции как трансфер от владельцев к сотрудникам.
AI должен изменить форму компании. Структура затрат должна измениться соответственно.
Это потребует уровня усилий, similar to первому пути. Даже если ваша цель иная, вы все равно должны ориентироваться на создание AI-нативной компании за 12 месяцев, с максимальной производительностью и эффективностью инженеров. С первого дня вам нужно выяснить, как будет выглядеть через двенадцать месяцев более малочисленная, но более мотивированная и продуктивная workforce в вашей организации.
Контр интуитивно, первое, что вам нужно сделать, это значительно увеличить бюджет на расходы на токены, выделяемый каждому инженеру. Если ваши инженеры не тратят реальные деньги на токены, они, вероятно, недостаточно сильно стараются. Тысяча долларов в месяц на инженера — это не слишком; это почти базовое требование.
Полезной рабочей premise является то, что потолок output отдельного инженера растет гораздо быстрее, чем организационная структура большинства компаний может использовать. Некоторые из лучших операторов уже описывают, как ведущие инженеры видят повышение производительности на порядок и одновременно управляют 20-30 агентами. Являются ли 20 раз extreme case или просто передовым рубежом, воздействие на организацию одинаково: компания, построенная для комитета из десяти человек, проиграет в скорости компании, построенной для штурмовой группы из четырех человек.
В то же время, вам нужно подготовиться к массовым увольнениям — вы уже это знаете.
Вы не можете просто подрезать листья по краям компании: если вы уволите значительную часть индивидуальных исполнителей, но сохраните команды директоров и вице-президентов, ваше положение будет хуже, чем в начале. Понятно, что это отличается от пути первого; вы не пытаетесь построить «новый» бизнес. Но вы все равно «переосновываете» компанию вокруг нового набора ценностей, ориентированных на производительность и менталитет акционера, поэтому убедитесь, что вы отправляетесь в это путешествие с правильным руководящим составом.
Еще очень важно, чтобы команда честно признавала, какие старые рвы (moats) ослабевают.
Просто наличие данных часто недостаточно.
Интеграции становятся все легче复制.
Когда Agent может легче перемещаться между системами, преимущества workflow и UI становятся менее важными. Миграция становится все проще.
Конкуренты будут все чаще атаковать core модули друг друга, а не только края. Это означает, что давление на цены в core бизнесе приближается, поэтому prioritise те преимущества, которые помогут вам сохранить pricing power и удержание клиентов.
Это достижимо: уроки Broadcom
До появления AI на публичных рынках был прецедент жесткого подхода: Avago/Broadcom под руководством Хока Тана (*Прим.: В 2013 году Avago приобрела LSI Corporation за 6,6 миллиарда долларов, further войдя на рынок корпоративных хранилищ. В 2016 году Avago также приобрела Broadcom и сменила название на Broadcom Inc.). Это суровая модель. Это не культурный blueprint для каждого основателя. Но это напоминает нам, что радикальный контроль затрат, упрощение продукта и реализация цен возможны. Жесткий подход существует.
Второй путь может звучать пессимистично, но не каждая программная компания имеет право выбора первого пути. Если у компании нет этого права, то второй путь — единственный способ создания стоимости.
Ключевые вопросы
Основатели должны писать на первой странице каждой презентации для совета директоров один вопрос: На каком мы пути?
Ускорение роста выручки на более чем 10 п.п. за счет новых AI-продуктов? Или достижение реальной операционной рентабельности выше 40%, включая SBC?
Инвесторы должны задавать тот же вопрос более forcefully, чем сейчас.
Где находится движок AI-продуктов, способный изменить кривую? Где реструктуризация R&D архитектуры вокруг небольших, богатых токенами, близких к клиенту команд? Где план по созданию двойного уровня взаимодействия человек/агент? Где четкая roadmap к реальной рентабельности в 50%+? Где план по снижению доли разводнения акционерного капитала в выручке?
Если ответ — какая-то версия «немного и того, и другого» или «мы оцениваем варианты», я ожидаю, что рынок продолжит оказывать давление.
Основатели: вам нужно выбрать путь, и вам нужно быстро решить, кто в вашей команде тот, с кем вы хотите идти. У вас есть возможность создать новый учредительный момент для вашей компании, вашей новой команды и ваших инвесторов. Либо рост на 10%, либо заработок в 40%. Либо создание продукта следующего поколения, либо создание денежной машины. Среднего пути нет, удачи.
