18 November 2025, Nick Johnson, pendiri ENS, menuliskan kutipan berikut di forum:
"Pertarungan politik dalam kelompok kerja telah merugikan ENS DAO, mengusir banyak kontributor yang fokus—dan lebih banyak lagi akan pergi pada akhir masa jabatan ini. Dalam kondisi saat ini, kita sedang menuju situasi di mana semua orang yang serius, fokus, dan mampu akan diusir atau dicegah untuk berpartisipasi, menyebabkan kepemimpinan DAO jatuh ke tangan mereka yang tidak berpengalaman, terlalu keras kepala untuk pergi, atau memiliki insentif eksternal yang tidak sejalan dengan protokol."
Kemudian dia menambahkan:
"Jika Anda khawatir saya membicarakan Anda, tidak, tentu saja tidak—Anda adalah salah satu orang baik."
Kalimat ini tampaknya menghibur, tetapi sebenarnya adalah sindiran paling pedas. Dalam organisasi yang disebut "desentralisasi", bahkan pendiri mengkritik keadaan harus menambahkan lapisan perlindungan terlebih dahulu. Kalimat ini sendiri adalah gejalanya.
I. Pemberontakan Sekretaris
Semuanya dimulai seminggu yang lalu.
14 November 2025, sekretaris ENS DAO, Limes, menerbitkan proposal pemeriksaan suhu, dengan inti usulan yang sederhana: pada akhir masa jabatan keenam (31 Desember 2025), hentikan operasi tiga kelompok kerja—meta-governance, ekosistem, dan public goods.
Dalam struktur ENS, sekretaris bukanlah peran yang sepele. Jika steward adalah kepala berbagai departemen, sekretaris adalah pusat administrasi seluruh DAO.
Limes adalah peserta jangka panjang ENS DAO, menjabat sebagai steward selama empat tahun, dan sekretaris selama dua tahun. Dia adalah operator inti dari sistem ini. Ketika seseorang seperti dia mengusulkan untuk membongkar struktur tempat dia berada, ini sendiri menunjukkan sesuatu.
Alasan yang dia berikan langsung:
Pertama, tidak ada insentif untuk mengatakan kebenaran di sini.
"Ketika pendanaan masa depan bergantung pada hubungan interpersonal, insentif Anda menjadi tidak menyakiti perasaan orang lain. 'Saya mendukung proposal Anda, Anda mendukung proposal saya' menjadi norma. Model ini mengutamakan keamanan psikologis daripada mengejar kebenaran, dan tanpa mengejar kebenaran, hasil yang buruk adalah satu-satunya hasil."
Kedua, tidak mungkin untuk mengeliminasi orang yang tidak memenuhi syarat di sini.
"Kelompok kerja tidak dapat menyaring siapa yang dapat berpartisipasi. Organisasi tradisional akan memilih anggota tim dan memecat jika perlu, sedangkan kelompok kerja secara default terbuka, mengumpulkan kontributor berdasarkan ketersediaan, bukan kemampuan. Kenyataannya, kontributor yang buruk akan membuat kontributor yang baik pergi."
Kesimpulannya: masalah-masalah ini tidak dapat diselesaikan dengan memperbaiki proses; mereka melekat pada struktur kelompok kerja. Menutup kelompok kerja adalah satu-satunya jalan keluar.
II. Daftar Kehilangan Talenta
Setelah postingan Limes diterbitkan, seorang kontributor bernama ENSPunks.eth—seorang pengacara dengan pengalaman hukum perusahaan lebih dari sepuluh tahun—menuliskan kata-kata yang lebih tajam:
"Budayanya beracun, penuh dengan pengawasan, konflik kepentingan, dan perilaku menguntungkan diri sendiri. Ketika saya mengatakan ini, saya diabaikan. Tetapi talenta yang telah pergi berbicara lebih banyak: programmer, doktor matematika, beberapa pengacara (termasuk saya sendiri), bahkan seorang astrofisikawan. Sedikit yang menyadari betapa sulitnya menarik talenta tingkat ini, apalagi mengapa mereka diusir."
Dia memberikan dua contoh konkret:
Satu adalah masalah anggaran dasar. DAO membayar non-pengacara untuk menyusun konten yang pada dasarnya adalah pekerjaan hukum, menolak seorang pengacara perusahaan senior yang menawarkan harga lebih rendah. Hasilnya: tiga tahun telah berlalu, masih tidak ada anggaran dasar, dana terbuang, dan talenta hilang.
Lainnya adalah kebijakan konflik kepentingan. "Pihak-pihak dengan konflik kepentingan mengendalikan proses adopsi kebijakan, jadi tidak ada yang terjadi. Ini adalah lingkaran umpan balik negatif yang khas—hampir tidak ada ruang bagi kontributor baru untuk masuk."
Kemudian dia mengatakan sesuatu yang penuh makna: "Sentralisasi yang lebih besar bukanlah solusi untuk perbendaharaan yang terdesentralisasi. Mengubah budaya yang beracun itu sulit; itu dimulai dengan bertanya—sayangnya, bertanya adalah hal yang justru dikatakan kepada kontributor untuk tidak dilakukan, bahkan dalam pertemuan kelompok kerja saat membahas masalah penting seperti tanggung jawab pribadi."
Bertanya dilarang. Enam kata ini, lebih dari pidato panjang mana pun, menjelaskan masalahnya.
III. Institusionalisasi yang Biasa-Biasa Saja
Sebulan kemudian, peserta lain yang mendalam, clowes.eth, menerbitkan artikel analisis yang lebih sistematis, berjudul "Dari Stagnasi ke Struktur: Memperbaiki Tata Kelola ENS". Pengamatannya lebih tenang, tetapi kesimpulannya sama seriusnya:
"Sebagian besar tahun 2025, saya menghadiri semua panggilan telepon tiga kelompok kerja setiap minggu. Akhirnya saya berhenti menghadiri, karena saya merasa ini bukan penggunaan waktu terbaik saya."
Evaluasinya terhadap tiga kelompok kerja adalah: public goods memang melakukan apa yang seharusnya—mendanai beberapa public goods yang luar biasa; meta-governance menangani tugas-tugas administratif dengan baik, tetapi sedikit inisiatif tata kelola baru yang didorong hingga selesai; ekosistem memberikan platform untuk pameran, tetapi ekosistem tidak tumbuh secara signifikan.
Tetapi yang benar-benar mengkhawatirkannya adalah hal lain:
"Kekhawatiran terbesar saya tentang tiga kelompok kerja adalah, hampir tidak ada peserta baru sepanjang tahun. Lebih sedikit lagi adalah orang baru yang benar-benar terlibat dalam diskusi. Sayangnya, metrik ini tidak pernah dikuantifikasi, karena tidak pernah diukur."
Sebuah organisasi terbuka, dalam setahun hampir tidak ada orang baru yang benar-benar berpartisipasi. Data ini sendiri adalah vonis.
clowes.eth menjelaskan ini sebagai:
"Tata kelola yang terdesentralisasi tidak dapat memberdayakan atau memberi insentif kepada mereka yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin pengembangan protokol besar. Orang yang mampu memiliki banyak pilihan, mereka diharapkan untuk beroperasi dalam proses politik tanpa jaminan kerja, tanpa kelangsungan jangka panjang, tanpa kepemilikan yang nyata."
Dengan kata lain,sistem ini memilih orang yang salah. Ini memilih orang yang bersedia bermain game politik, bukan orang yang benar-benar mampu mendorong pengembangan protokol. Ini memilih kelangsungan, tetapi tidak selalu kemampuan.
Kemudian dia menuliskan kalimat yang paling tepat dalam artikel ini:
"Peserta menghindari berbagi pendapat mereka sendiri, karena melakukannya akan memiliki konsekuensi politik. Akhirnya masalah menggantung, tidak ada yang dilakukan,yang biasa-biasa saja menjadi norma."
IV. Distorsi Insentif
Mengapa demikian?
Mari kita kembali ke diagnosis awal Limes:Ketika pendanaan masa depan bergantung pada hubungan, insentif Anda adalah tidak menyakiti perasaan.
Ini adalah masalah ekonomi kelembagaan klasik, secara akademis disebut "log-rolling" (saling mendukung suara). Dalam lingkungan yang membutuhkan kerja sama berulang, jika hari ini Anda mengkritik proposal saya, besok saya mungkin tidak mendukung proposal Anda. Lama kelamaan, semua orang belajar diam, belajar "Saya mendukung Anda, Anda mendukung saya", belajar menyimpan kebenaran di dalam hati.
Struktur insentif ini menghasilkan tiga konsekuensi:
Pertama, seleksi terbalik.
Orang yang mampu memiliki pilihan, mereka bisa pergi; orang yang tidak memiliki pilihan lain akan bertahan dan menahan. Ini menyebabkan semakin banyak orang yang memiliki kebenaran untuk dikatakan, dan mampu mengatakannya, semakin mudah pergi. Daftar kehilangan talenta yang dibuat ENSPunks.eth adalah buktinya.
Kedua, uang buruk mengusir uang baik.
Limes mengatakan dengan jelas: "Kontributor yang buruk akan membuat kontributor yang baik pergi." Ketika sebuah organisasi tidak dapat mengeliminasi orang yang tidak memenuhi syarat, orang yang baik akan memilih untuk pergi.
Ketiga, kualitas keputusan menurun.
Eugene Leventhal dari organisasi Metagov menyebutkan konsensus industri yang mengejutkan dalam diskusi: "Anda dapat menaikkan biaya layanan atau barang DAO menjadi 2-3 kali lipat dari organisasi tradisional, ini adalah kenyataan yang diterima."
Inilah yang disebut "premium DAO"—harga desentralisasi. Tetapi masalahnya, apakah harga ini struktural atau dapat diubah?
V. Kutukan Keterbukaan
Di sini ada paradoks nyata yang harus dihadapi.
Seorang peserta bernama jkm.eth mengatakan, ketika dia mengenal ENS DAO untuk pertama kalinya, "terkejut dengan karakteristiknya yang lebih terbuka daripada hampir semua DAO lainnya". Keterbukaan inilah yang memungkinkannya memasuki ekosistem ini.
Tetapi masalah yang ditunjukkan Limes justru terletak di sini: kelompok kerja "tidak dapat menyaring siapa yang dapat berpartisipasi", "mengumpulkan kontributor berdasarkan ketersediaan, bukan kemampuan".
Keterbukaan adalah keunggulan DAO, tetapi juga kelemahannya.
Di DAO lain, jkm.eth telah melihat masalah yang sepenuhnya berlawanan—orang baru yang berkualitas tidak bisa masuk sama sekali, sementara orang dalam yang ada di sana sejak awal mengambil semua ruang. Tetapi di ENS, masalahnya menuju ke ekstrem lain: ambang batasnya rendah hingga tidak ada penyaringan kualitas.
Ini adalah dilema: jika menetapkan ambang batas, itu bertentangan dengan semangat desentralisasi; jika tidak menetapkan ambang batas, tidak dapat menjamin kualitas peserta. Dan ketika kualitas tidak dapat dijamin, orang yang baik akan pergi.
VI. Dilema Pendiri
Nick Johnson adalah pendiri protokol ENS, dan juga direktur ENS Foundation. Ketika dia mengatakan kutipan itu—tentang pertarungan politik mengusir kontributor, tentang DAO sedang menuju dikendalikan oleh orang yang tidak mampu—dia mengambil risiko.
Sebagai pendiri, kata-katanya memiliki bobot, tetapi juga berarti tanggung jawab yang lebih besar. Dia harus menemukan keseimbangan antara "mengatakan kebenaran" dan "mempertahankan stabilitas organisasi". Dia memilih untuk mengatakan kebenaran, tetapi menambahkan kalimat pelindung itu: "Jika Anda khawatir saya membicarakan Anda, tidak, tentu saja tidak—Anda adalah salah satu orang baik."
Kalimat ini ironis karena mengekspos sebuah fakta:Bahkan pendiri, mengatakan kebenaran di organisasi yang dia buat, perlu meminta maaf terlebih dahulu.
Nick mendukung solusi kompromi—"menjeda" kelompok kerja, bukan "menghapus". Dia mengatakan perlu "solusi jangka panjang yang berkelanjutan", seperti meminta perusahaan manajemen untuk bertanggung jawab atas operasi harian DAO. Tetapi dia juga mengakui, sebagai direktur, dia khawatir apakah DAO dapat memenuhi kewajiban hukumnya tanpa kontributor profesional.
Ini adalah pertimbangan pragmatis:Ketika semua orang yang mengatakan kebenaran pergi, siapa yang akan mengatakan kebenaran?
VII. Dua Kubu
Diskusi dengan cepat terbagi menjadi dua kubu.
Satu pihak berpendapat: Tinjau terlebih dahulu, lalu putuskan.
James mengajukan proposal "tinjauan", menyarankan audit komprehensif terhadap pengeluaran ENS DAO selama dua tahun terakhir, termasuk hibah, penyedia layanan, kelompok kerja, dan semua pengeluaran dari perbendaharaan DAO. Dia berpikir sebelum membuat keputusan struktural besar apa pun, harus memahami keadaan saat ini terlebih dahulu.
Dia mengundang organisasi independen bernama Metagov untuk memimpin tinjauan ini, dengan anggaran antara 100.000 hingga 150.000 dolar.
Proposal ini dipertanyakan oleh Nick: "Menghabiskan lebih dari 100.000 dolar untuk menemukan pemborosan dan pengeluaran yang tidak perlu, kedengarannya seperti pengantar lelucon, saya harap setiap pembaca dapat melihat ironinya."
Tanggapan James adalah: Mengingat DAO menghabiskan lebih dari 10 juta dolar per tahun, 100.000 dolar hanya 1%. Dibandingkan dengan penilaian dampak organisasi tradisional dengan skala yang sama, ini wajar.
Pihak lain berpendapat: Bertindak segera, sambil belajar.
Limes dan pendukungnya percaya, masalahnya sudah jelas, tidak perlu menghabiskan uang dan waktu untuk "tinjauan". Bertindak langsung adalah jalan yang benar.
Seorang karyawan ENS Labs bernama 184.eth lebih langsung: "Jika 'tinjauan' disetujui, saya masih sangat mendukung untuk segera membubarkan kelompok kerja—hari ini juga, bagaimanapun juga. Ini diperlukan untuk bergerak maju, tidak bisa lagi mentolerir struktur yang telah diakui rusak dan tidak efektif."
Steward lain, slobo.eth, mengumumkan, terlepas dari hasilnya, dia akan mengundurkan diri pada 1 Januari 2026, dan tidak akan terus berpartisipasi dalam masa jabatan yang diperpanjang.
VIII. Siapa yang Mengatakan Kebenaran?
Dalam diskusi ini, ada satu orang yang pernyataannya patut diperhatikan.
clowes.eth menulis dalam artikel panjangnya:
"ENS Labs saat ini adalah pengembang inti protokol. Mereka menerima dana 9,7 juta dolar per tahun dari DAO, diberi wewenang untuk membangun ENSv2—Namechain. Sebelum DAO ada, protokol dibangun oleh True Names Ltd, banyak pendiri asli dan kontributor awal masih bekerja di Labs hari ini."
Kemudian dia menunjukkan fakta yang jarang ada yang berani katakan secara terbuka:
"Saya pribadi tidak meragukan niat tulus tentang desentralisasi pada awalnya. Tetapi niat hanya bisa sampai sejauh tertentu. Dalam praktiknya, tindakan Labs baru-baru ini tidak benar-benar mendorong tata kelola ke arah desentralisasi."
Dia memberikan contoh: Pekerjaan Namechain masih sangat tidak transparan; strategi mereka terhadap DNS dan ICANN tidak transparan; kontributor eksternal tidak memiliki visibilitas yang jelas tentang rencana atau strategi.
Kemudian dia mengatakan sesuatu yang lebih tajam:
"Jika ada alasan hukum mengapa Labs perlu menjaga kerahasiaan, tidak masalah—tetapi hal-hal ini tidak boleh dirahasiakan dari DAO. Mereka harus dirahasiakan atas nama DAO. Sekarang Labs adalah lapisan yang tidak transparan. Seharusnya DAO."
Kutipan ini menyentuh kontradiksi inti tata kelola ENS:Sebuah DAO yang mengendalikan dana, tetapi tidak dapat benar-benar mengawasi entitas yang menggunakan dana tersebut.
IX. Biaya Institusional untuk Mengatakan Kebenaran
Mari kita mundur selangkah, lihat keumuman masalah ini.
Dilema yang dihadapi ENS DAO sebenarnya adalah masalah yang dihadapi semua organisasi yang bergantung pada konsensus. Di perusahaan, bos dapat membuat keputusan, menanggung konsekuensi; di DAO, keputusan harus melalui konsensus, tetapisiapa yang menanggung biaya mengatakan kebenaran?
Mengatakan kebenaran memiliki tiga biaya:
Pertama, biaya hubungan. Mengkritik proposal seseorang berarti menyinggung orang ini. Dalam lingkungan yang membutuhkan kerja sama berulang, ini adalah harga yang nyata.
Kedua, biaya politik. Menunjukkan masalah secara terbuka, dapat dilihat sebagai "tidak solid", "mencari masalah". ENSPunks.eth mengatakan dia disuruh tidak bertanya dalam rapat, ini adalah perwujudan biaya politik.
Ketiga, biaya peluang. Menghabiskan waktu untuk mengatakan kebenaran, mendorong reformasi, tidak seperti menghabiskan waktu untuk membangun hubungan, memperebutkan sumber daya. Dalam sistem dengan insentif yang terdistorsi, mengatakan kebenaran adalah hal yang "berat dan tidak dihargai".
Ketika ketiga biaya ini tinggi, orang yang rasional akan memilih diam. Banyak orang diam, orang yang mengatakan kebenaran tampak "tidak cocok". Orang yang "tidak cocok"要么 pergi,要么 belajar diam.
Inilah mekanisme pembentukan aphasia institusional.
X. Masalah yang Lebih Dalam
Dalam diskusi, vegayp mengusulkan saran yang menarik: "Steward dan penyedia layanan tidak boleh dapat memilih selama masa jabatan mereka."
Logika saran ini adalah: Dengan mencabut hak suara tertentu orang, untuk mengurangi ruang transaksi politik. Jika Anda adalah steward, Anda tidak dapat memilih proposal yang memberi Anda dana; jika Anda adalah penyedia layanan, Anda tidak dapat memilih untuk memperpanjang kontrak Anda.
Kedengarannya radikal, tetapi ini menunjuk pada masalah mendasar:Kami berasumsi "lebih banyak partisipasi = keputusan lebih baik", tetapi jika insentif peserta terdistorsi, lebih banyak partisipasi mungkin berarti lebih banyak politik.
Perusahaan tradisional menyelesaikan masalah ini dengan struktur hierarki—bos membuat keputusan, menanggung konsekuensi. DAO mencoba menyelesaikan masalah ini dengan konsensus—semua orang membuat keputusan bersama, menanggung konsekuensi bersama. Tetapi masalahnya, ketika "menanggung konsekuensi bersama" menjadi "tidak ada yang menanggung konsekuensi", kualitas keputusan akan turun.
Skema "perusahaan operasi" (OpCo) yang diusulkan clowes.eth, pada dasarnya adalah membangun kembali struktur yang memiliki hierarki dan akuntabilitas di dalam DAO. Dia menyarankan tiga orang membentuk kepemimpinan—satu teknis, satu kepemimpinan, satu keuangan—diberi kekuasaan nyata untuk mempekerjakan orang, mengoordinasikan, mengeksekusi.
Ini adalah skema pragmatis, tetapi juga kompromi:Menggunakan tingkat sentralisasi tertentu, untuk mendapatkan daya eksekusi dan akuntabilitas.
Epilog:
Krisis tata kelola ENS DAO masih jauh dari selesai. Proposal tinjauan dan proposal pembubaran masih dalam diskusi, proposal asli telah ditolak oleh komunitas. Mungkin perlu menunggu hingga Februari tahun depan untuk proposal baru keluar. Pemilihan ditunda, steward memilih untuk pergi atau tetap. Apakah krisis ini akan melahirkan reformasi nyata, masih belum diketahui.
Tetapi terlepas dari hasilnya,sebuah organisasi mampu merefleksikan diri, berani membongkar struktur yang ada, ini sendiri adalah pencapaian.
(Artikel ini disusun berdasarkan diskusi publik di ENS DAO Governance Forum November hingga Desember 2025. Pandangan dalam artikel tidak mewakili posisi penulis.)
