Autor: David George, socio de a16z
Compilación: Yuliya, PANews
Título original: Al software solo le quedan dos caminos: productos nativos de IA con un crecimiento del 10% o un beneficio real del 40%
Nota del editor de PANews: David George, socio de a16z, publicó un nuevo artículo indicando que la industria del software ya no tiene una "zona intermedia cómoda". Las empresas deben elegir entre dos caminos en los próximos 12-18 meses: lograr una aceleración del crecimiento de ingresos superior a 10 puntos porcentuales interanual mediante productos verdaderamente nativos de IA, o reorganizar la empresa para alcanzar márgenes de beneficio operativo reales del 40%-50%. Hace un llamamiento a las empresas para que lleven a cabo una reorganización radical, definan una dirección clara, remodelen sus equipos y estructuras, y se adapten al nuevo entorno competitivo impulsado por la IA; de lo contrario, se enfrentarán a compresiones de valoración y presiones del mercado.
A continuación, la traducción completa:
A los CEOs, fundadores, miembros de la junta e inversores de empresas de software: la cómoda zona intermedia ha terminado.
El mercado público ha reevaluado el sector, y con razón. El mercado nos está diciendo que el valor terminal del software ya no es el de antes. No sé qué factores impulsarán el alza o la baja de cada acción el próximo trimestre, pero a medio y largo plazo, creo que solo hay dos caminos fiables para crear valor accionarial duradero.
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Camino uno: Lograr una aceleración del crecimiento de ingresos interanual de más de 10 puntos porcentuales en los próximos 12 a 18 meses mediante productos completamente nuevos y nativos de IA.
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Camino dos: Reorganizar la empresa para lograr un margen de beneficio operativo real superior al 40% (idealmente 50%), lo que incluye la remuneración basada en acciones (SBC).
Estrictamente hablando, estas acciones no son mutuamente excluyentes. Pero creo que este plan de 12 a 18 meses debe ser una elección binaria. Para finales del próximo año, cualquier estado intermedio entre estas dos trayectorias (alto crecimiento y alta rentabilidad) se convertirá en tierra de nadie: enfrentará presiones de crecimiento, dilución accionarial continua y compresión de múltiplos de valoración. Los CEOs de hoy necesitan movimientos claros que avancen hacia uno de estos caminos como objetivo final.
El truco de los ajustes ha terminado
Las empresas de software cotizadas ya han pasado por la primera mitad de la transformación. El crecimiento se ha ralentizado y las valoraciones se han comprimido. Pero, en la mayoría de los casos, la rentabilidad real aún no ha llegado.
Sí, el flujo de caja libre ha mejorado; los márgenes GAAP también han mejorado. Sin embargo, una vez que consideras la remuneración en acciones como un gasto real, y no como una exención permanente, la mayor parte de la industria sigue en una difícil zona intermedia: crecimiento demasiado lento para merecer la prima de valoración de alto crecimiento; capital demasiado diluido para merecer múltiplos de valoración estables.
Si el crecimiento de los ingresos se está desacelerando, deberíamos ver más apalancamiento operativo, pero, de nuevo, aunque hemos visto algo, no es suficiente.
La realidad es que es hora de que la gerencia tome medidas audaces. Y esos titulares de "despidos del 8% o 10%" ya no funcionan. Eso es una muestra de debilidad. Los enfoques débiles solo podan los bordes de la organización sin abordar el problema central. En contraste, el enfoque más fuerte es rediseñar y realinear toda la organización y el modelo operativo.
En los próximos 12 meses, espero que veamos más enfoques fuertes. Tienes dos opciones sobre cómo hacerlo, y la diferencia radica en cómo quieres reorganizar tu empresa.
Camino uno: Acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA
Acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA no significa agregar un chatbot o una interfaz Copilot a la antigua lista de SKU.
Significa lanzar nuevos productos en 12 meses que aumenten la tasa de crecimiento general de la empresa en 10 puntos porcentuales. Igualmente importante, significa que necesitas reorganizar tu empresa a la velocidad de la luz, incluido tu equipo directivo, para asegurarte de poder capitalizar la oportunidad del mercado y alcanzar el objetivo de crecimiento una vez encontrado el ajuste producto-mercado (PMF).
Lo primero que debes hacer es identificar quiénes serán los líderes que te ayudarán en esta misión. Esta será una marcha ardua de 12 meses, y necesitas descubrir quién está dispuesto a pasar por lo bueno y lo malo contigo. Pero también hay buenas noticias: en tu organización, probablemente haya cinco personas que te darán 100 veces más valor del que imaginas. Pero tu prioridad número uno es descubrir quiénes son estas cinco personas (sin importar sus currículums), explicarles la urgencia de la situación y ofrecerles una oportunidad profesional única en la vida para reorganizar la empresa contigo.
¿Cómo debes organizar a estas personas?
Primero, ponlos a cargo de proyectos cruciales de recopilación de información que no son glamurosos pero son vitales:
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Sprints de captura de procesos alrededor de cada flujo de trabajo de alto valor;
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Recopilar SOPs, tickets, transcripciones de conversaciones, documentos de requisitos, políticas, notas de CRM, registros de soporte, datos de eventos y rutas de aprobación.
Crea una capa de contexto dinámica, no solo un montón de PDFs estáticos. Trata los documentos como infraestructura de producto. Establece mecanismos de evaluación en torno a la precisión, el manejo de excepciones, la latencia y el costo. Involucra inmediatamente a estas cinco personas en esta tarea, cada una con su área de responsabilidad.
Durante el próximo mes, observa de cerca a tus vicepresidentes para ver quién está en el mismo barco que ese equipo y quién no.
Esto te dirá todo lo que necesitas saber: qué ejecutivos deberían quedarse y cuáles deberían separarse en la próxima reorganización de la empresa.
Al final del mes, ten conversaciones con esos vicepresidentes y directores que necesitan irse. Reemplázalos con el equipo de élite que acaba de completar el sprint de recopilación de información y otros talentos emergentes nativos de IA dentro de la empresa que ya hayan demostrado su valía.
Ahora, tienes un equipo ejecutivo renovado y energizado, listo para la batalla.
Mientras tanto, debes destinar el 50% de los recursos de I+D a productos de IA completamente nuevos.
Adopta el modelo de equipos de cuatro personas; fusiona diseño, producto e ingeniería en una unidad de trabajo, comienza a escribir código desde el primer día, limita el número de personas, no la potencia de cálculo. Reduce los costos de comunicación lo más cerca posible de cero.
Asegúrate de que todos tus mejores gerentes de producto estén orientados al cliente tanto como sea posible. No pueden perder ni un minuto. Su trabajo es puramente exploración de productos; asegúrate de que no estén obstaculizados por problemas heredados.
Mientras tanto, tus mejores ingenieros permanecerán en la organización central de ingeniería, reportando directamente al CTO. Su trabajo es asegurar que la arquitectura central de ingeniería de la empresa evolucione tan rápido como el ritmo de los gerentes de producto pioneros.
Esto variará según la empresa, pero mi consejo es no poner todo tu mejor talento de ingeniería en el borde. Es tentador, pero fragmentará tu stack tecnológico y creará una deuda técnica y organizativa de años que sofocará cualquier progreso temprano prometedor.
Además, en el campo de la IA, no necesitas a los mejores ingenieros para la exploración de productos nuevos; solo necesitas personas que puedan entregar y aprender rápidamente. Los mejores ingenieros deben mantener el enfoque en la arquitectura técnica general de la empresa, pero priorizando sin piedad lo nuevo.
Como parte de este sprint, tu empresa necesita ser muy buena para escalar decisiones controvertidas y eliminar obstáculos al progreso. Si no puedes tomar decisiones difíciles semanalmente, no podrás completar esta transformación en 12 meses y construir con éxito un nuevo negocio nativo de IA. Por lo tanto, domina este proceso y asegúrate de que tu nuevo equipo ejecutivo dedique una cantidad significativa de tiempo (al menos un día completo por semana) específicamente a eliminar obstáculos para diseñadores, gerentes de producto e ingenieros, como si la supervivencia de la empresa dependiera de ello.
En el proceso de eliminar obstáculos para el equipo, descubrirás exactamente cuál es tu nuevo modelo de negocio. Necesita ganar dinero mediante tokens/pago por uso, no el antiguo modelo de pago por usuario. Todavía tienes algo de tiempo: el modelo de pago por usuario no desaparecerá de la noche a la mañana. Pero necesitas tomarte en serio este desafío: no puedes ser superficial con los nuevos modelos de precios e interfaces de producto. Si un Agente no puede usar y pagar tu producto de forma autónoma, es probable que aún no hayas llegado a la meta.
Existe un presupuesto para nuevos gastos. Puedes hacerlo.
Pero recuerda, la fuente más obvia y temprana de ahorro de IA para tus clientes es la eficiencia laboral, lo que significa que los puestos (licencias por usuario) serán donde busquen recortar costos. En contraste, el nuevo crecimiento se manifestará cada vez más en tokens, consumo, automatización, resultados y flujos de trabajo impulsados por máquinas.
Si no estás en el camino de los tokens, no estás en la parte de más rápido crecimiento del presupuesto.
No todas las empresas están en condiciones de hacer esto. Puedes evaluar tus opciones y no ver ninguna esperanza confiable de ganar a través del Camino uno. Pero si la ves, y si sobrevives a estos doce meses de sprint, emergerás como una empresa enfocada y en aceleración, con un nuevo equipo de liderazgo y un "momento de refundación" del que tu equipo obtendrá unidad y nueva energía en los años venideros.
Camino dos: Reorganizar para obtener márgenes de beneficio real superiores al 40%
En la última década, las empresas de software se han vuelto muy buenas hablando de márgenes de flujo de caja libre. Pero si nos tomamos esto en serio, deberíamos dejar de excluir la remuneración en acciones y fingir que la dilución accionarial no es un gasto para los accionistas. Para aquellas empresas que no planean reacelerar el crecimiento, creo que el objetivo correcto es lograr un margen de beneficio operativo real (incluyendo SBC) superior al 40%, incluso al 50%, en un plazo de 12 a 24 meses.
Alcanzar una rentabilidad superior al 40% no requiere solo despidos del 10% o 20%. Significa aplanar las capas de gestión, estandarizar la implementación, minimizar los servicios personalizados, eliminar comités, aumentar los precios donde se tengan ventajas de flujo de trabajo o costos de cambio, trasladar a los clientes de la cola larga a precios mínimos más altos o dejarlos ir, y tratar cada acción emitida como una transferencia de los propietarios a los empleados.
La IA debería cambiar la forma de la empresa. La estructura de costos debería cambiar con ella.
Esto requerirá un nivel de esfuerzo similar al del primer camino. Incluso si tu objetivo es diferente, aún debes apuntar a construir una empresa nativa de IA en 12 meses, maximizando la productividad y eficiencia de los ingenieros. Desde el primer día, necesitas averiguar cómo se verá una plantilla más pequeña pero más motivada y productiva en tu organización dentro de doce meses.
Contraintuitivamente, lo primero que debes hacer es aumentar significativamente el presupuesto de gasto en tokens asignado a cada ingeniero. Si tus ingenieros no están gastando dinero real en tokens, probablemente no estén esforzándose lo suficiente. Mil dólares por ingeniero al mes no es exagerado; es casi un requisito básico.
Una premisa de trabajo útil es que el límite superior de la producción de un ingeniero individual está aumentando mucho más rápido de lo que la mayoría de las estructuras organizativas de las empresas pueden aprovechar. Algunos de los mejores operadores ya han descrito que los ingenieros más destacados experimentan aumentos de productividad de un orden de magnitud y gestionan simultáneamente de 20 a 30 Agents. Ya sea que 20 veces sea un caso extremo o simplemente la vanguardia, el impacto organizativo es el mismo: las empresas construidas para comités de diez personas perderán en velocidad frente a las construidas para equipos de asalto de cuatro.
Al mismo tiempo, necesitas prepararte para despidos a gran escala; ya lo sabes.
No puedes solo podar las hojas en los bordes de la empresa: si despiden a una gran parte de los contribuyentes individuales pero retienen al equipo de directores y vicepresidentes, estarán en una peor posición que al principio. Para que quede claro, esto es diferente del Camino uno; no estás tratando de construir un negocio "nuevo". Pero aún estás "refundando" la empresa en torno a un nuevo conjunto de valores sobre rendimiento y mentalidad accionarial, así que asegúrate de embarcarte en este viaje con el equipo de liderazgo correcto.
Otra cosa muy importante es que el equipo debe ser honesto acerca de qué viejas ventajas competitivas ("fosos") se están erosionando.
Simplemente tener datos a menudo no es suficiente.
Las integraciones se vuelven cada vez más fáciles de replicar.
Las ventajas de flujo de trabajo e interfaz de usuario (UI) son menos importantes cuando los Agents pueden moverse más fácilmente entre sistemas. La migración se vuelve cada vez más fácil.
Los competidores atacarán cada vez más los módulos centrales de los demás, no solo los bordes. Esto significa que se avecina presión sobre los precios en el negocio central, así que prioriza las ventajas que te ayuden a mantener el poder de fijación de precios y la retención de clientes.
Se puede hacer: Lecciones de Broadcom
Antes de la IA, el mercado público tenía un caso de estudio de un enfoque fuerte: Avago/Broadcom bajo el liderazgo de Hock Tan (*Nota: En 2013, Avago adquirió LSI Corporation por 6.6 mil millones de dólares, avanzando further into the enterprise storage market. En 2016, Avago también adquirió Broadcom y cambió su nombre a Broadcom Limited). Es un modelo duro. No es el plan cultural para cada fundador. Pero nos recuerda que el control radical de costos, la simplificación de productos y la realización de precios son posibles. El enfoque fuerte existe.
El segundo camino puede sonar pesimista, pero no todas las empresas de software tienen derecho a elegir el primero. Si la empresa no tiene ese derecho, entonces el segundo camino es la única forma de crear valor.
Preguntas clave
Los fundadores deberían escribir una pregunta en la primera página de cada presentación para la junta: ¿En qué camino estamos?
¿Crecimiento de ingresos acelerado en más de 10 puntos porcentuales mediante nuevos productos de IA? ¿O un margen de beneficio operativo real superior al 40% que incluya SBC?
Los inversores deberían plantear la misma pregunta con más fuerza de la que lo hacen ahora.
¿Dónde está el motor de productos de IA que puede cambiar la curva? ¿Dónde está la reorganización de la arquitectura de I+D en torno a equipos pequeños, ricos en tokens y cercanos al cliente? ¿Dónde está el plan para construir una capa de interacción dual humano/Agent? ¿Dónde está el roadmap claro para lograr rentabilidades reales del 40-50%+? ¿Dónde está el plan para reducir la dilución accionarial como porcentaje de los ingresos?
Si la respuesta es alguna versión de "un poco de ambos" o "estamos evaluando opciones", espero que el mercado continúe ejerciendo presión.
Fundadores: Necesitan elegir un camino, y necesitan decidir rápidamente quiénes en su equipo quieren que los acompañen. Tienen la oportunidad de crear un nuevo momento fundacional para su empresa, su nuevo equipo y sus inversores. O crecer un 10%, o ganar un 40%. O construir la próxima generación de productos, o construir una mina de oro. No hay término medio, y buena suerte.
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