Nota del editor: El 14 de mayo, Cerebras se lanzó oficialmente en el Nasdaq bajo el símbolo CBRS. Al cierre del primer día, las acciones subieron aproximadamente un 68% respecto al precio de emisión, convirtiéndose en una de las OPVs de hardware de IA más notables desde 2026.

Este artículo fue escrito por Steve Vassallo, inversor inicial de Cerebras, y repasa su relación de colaboración de diecinueve años con Andrew Feldman, desde SeaMicro hasta Cerebras. Aunque superficialmente parece la historia de una inversión de capital riesgo, desde el term sheet hasta la OPV, en realidad documenta cómo una empresa de hardware pionera apostó por una reestructuración de base en la arquitectura de computación para IA en un momento en el que no gozaba del consenso general. Los desafíos a los que se enfrentó Cerebras no fueron meros problemas técnicos aislados, sino la reinvención integral de un sistema de computación moderno: desde el chip a escala de oblea, los cuellos de botella de ancho de banda de memoria, hasta problemas de ingeniería como la alimentación eléctrica, la disipación de calor y la continuidad eléctrica.

Lo más destacable no es que Cerebras finalmente creara un chip 58 veces más grande que un chip tradicional, sino que desde el principio esta empresa eligió una dirección opuesta a la inercia del sector: cuando las GPU se convirtieron en la respuesta por defecto para el entrenamiento de IA, Cerebras intentó redefinir "qué es un ordenador diseñado para la IA". Esto requirió criterio técnico, paciencia del capital y, sobre todo, una relación de confianza a largo plazo y no transaccional entre los inversores y el equipo fundador.

Para la competencia actual en hardware de IA, la importancia de Cerebras radica en recordar al mercado que la revolución de la potencia de cálculo no proviene solo de apilar más GPU, sino que también puede surgir de una reinvención de la propia arquitectura de computación.

A continuación, el texto original:

El 1 de abril de 2016, viernes, le envié un correo electrónico a Andrew Feldman diciéndole que saltaría la valla trasera de su jardín para entregarle personalmente el term sheet de nuestra inversión en Cerebras.

Era el Día de los Inocentes, pero no estaba bromeando.

Estrictamente hablando, no es el procedimiento operativo estándar de una firma de capital riesgo. Pero para entonces, ya conocía a Andrew desde hacía nueve años y habíamos estado debatiendo sobre su próxima empresa durante casi dos años. No podía perderme esta operación por una cláusula que seguíamos puliendo en una tarde de sábado.

Conocí a Andrew por primera vez en octubre de 2007. Él y Gary Lauterbach acababan de fundar SeaMicro. No invertí en esa ronda, pero congeniamos muy bien, especialmente admiro su forma de pensar desde los primeros principios. Desde entonces, los seguí de cerca.

Las relaciones verdaderamente valiosas necesitan tiempo para consolidarse. Lo mismo ocurre con las empresas verdaderamente valiosas. Hoy, visto desde fuera, Cerebras es una empresa de diez años a punto de salir a bolsa. Pero para mí, es una relación de diecinueve años que finalmente llega al momento de tocar la campana.

Relación profunda y ambición desmedida

Cuando AMD adquirió SeaMicro en 2012, tuve el presentimiento de que Andrew no se quedaría mucho tiempo en una gran empresa. Tiene una fuerte determinación de no rendirse y un espíritu rebelde. A principios de 2014, ya estaba buscando oportunidades para irse y comenzamos a reunirnos frecuentemente para discutir qué podía hacer a continuación.

En ese entonces, dos cosas aún no eran consenso: primero, que la IA realmente se volvería útil; segundo, que las GPU no eran la arquitectura de computación más adecuada para la IA.

Sobre el primer punto, muchos expertos que conocía tampoco estaban de acuerdo. Después de la aparición de AlexNet en 2012, algunos círculos de investigación ya estaban logrando resultados casi mágicos con redes neuronales convolucionales. Pero en la industria del software en general, la IA aún oscilaba entre una palabra de moda y un proyecto de investigación.

El segundo punto, el del hardware, casi ni se planteaba en serio. Las GPU se habían convertido en la opción por defecto para el entrenamiento de redes neuronales, principalmente porque los investigadores descubrieron por casualidad que, en comparación con las CPU, eran "menos malas". Crear un nuevo sistema de computación específicamente para las cargas de trabajo de IA significaba desafiar la arquitectura dominante que usaban todos los investigadores del mundo en ese momento.

Pero Andrew, Gary y sus cofundadores Sean, Michael y JP vieron una dirección diferente. Cada uno tenía décadas de experiencia en chips y sistemas: Gary provenía de trabajos pioneros en flujo de datos y ejecución fuera de orden en los años 80; Sean se especializaba en arquitecturas de servidores avanzados; Michael estaba a cargo del software y los compiladores; y JP se dedicaba a la ingeniería de hardware. Eran un grupo excepcionalmente raro: individualmente, cada uno era brillante; juntos, sus capacidades se multiplicaban. Podían imaginar un nuevo tipo de ordenador.

Creían que si la IA realmente desplegaba su potencial, el tamaño de mercado resultante superaría con creces la suma de todas las formas de computación existentes.

También comprendieron la esencia de las GPU: originalmente eran un chip diseñado para procesamiento gráfico, que fue provisionalmente promovido como herramienta de entrenamiento de IA en un nuevo campo de batalla. Era mejor que las CPU en procesamiento paralelo, pero si se diseñara desde cero para cargas de trabajo de IA, nadie crearía una arquitectura como la GPU. Lo que realmente limitaba la capacidad de las redes neuronales no era la potencia bruta de cálculo, sino el ancho de banda de la memoria. Esto significaba que el chip que iban a crear debía optimizar no solo la multiplicación de matrices en núcleos aislados, sino cómo fluyen los datos de manera eficiente a través de toda la estructura computacional.

Dentro de nuestra firma, invertir en Cerebras no fue una decisión unánime. Varios de mis socios habían visto cómo la ronda anterior de inversiones en semiconductores casi solo trajo pérdidas y expresaron sus preocupaciones con franqueza. Pero finalmente, como equipo, llegamos a un consenso. Ese fin de semana de abril de 2016, le dijimos claramente a Andrew: queremos ser los primeros inversores en darle un term sheet.

Unas semanas después, Andrew, Gary, Sean, Michael y JP se mudaron a nuestro espacio de oficinas EIR en el segundo piso de 250 Middlefield. Todavía conservo el plano que dibujó entonces el administrador de la oficina. En ese plano, Cerebras estaba al lado de uno de los fundadores de Foundation, a pocas puertas de distancia de Bhavin Shah, quien luego fundaría Moveworks. Era una planta ideal para el crecimiento de una startup.

Saber qué reglas se pueden doblar y cuáles se deben romper

Antes de Cerebras, el chip más grande en la historia de la computación medía unos 840 milímetros cuadrados, aproximadamente el tamaño de un sello postal. El chip de Cerebras tiene un área de 46,000 milímetros cuadrados, 58 veces más grande.

Optar por un chip a escala de oblea significaba aceptar todos los desafíos de diseño subsiguientes. En los casi 80 años de historia de la computación, nadie lo había logrado realmente. Esto significaba que nadie había resuelto sistemáticamente estos problemas: ¿cómo alimentar un chip tan enorme? ¿Cómo disipar su calor? ¿Cómo mantener la continuidad eléctrica entre decenas de miles de puntos de conexión?

Para lograr la computación a escala de oblea, Cerebras prácticamente tuvo que reinventar simultáneamente cada componente de la computación moderna: semiconductores, sistemas, estructuras de datos, software y algoritmos. Cada uno de estos aspectos podría ser suficiente para una startup por sí solo. Andrew y su equipo eligieron comenzar por los problemas técnicos más difíciles. Con su intenso, casi incansable esfuerzo, estos problemas se fueron resolviendo uno tras otro.

Cada seis u ocho semanas, teníamos una reunión de la junta directiva. Nos presentaban los intentos desde la última reunión: una nueva variante del diseño del sistema, un nuevo esquema de alimentación eléctrica o un ajuste en la gestión térmica. Debido al enfrentamiento repetido con problemas sistémicos desde todos los ángulos, desarrollaron una capacidad de expresión clara, ganada con esfuerzo. Explicaban dónde creían que estaba el problema y qué planeaban intentar a continuación.

Nosotros planteábamos preguntas y luego profundizábamos junto con el equipo, movilizando a las personas, recursos y contactos necesarios para ayudarlos a encontrar nuevas soluciones. Seis u ocho semanas después, cuando nos reuníamos nuevamente, la historia se repetía con otro problema técnico: otra frontera que explorar. Cada solución revelaba el siguiente problema que debía resolverse.

Su primer prototipo de oblea se incendió al primer intento de encenderlo. El equipo lo llamó un "evento térmico" —el término que se usa generalmente cuando no quieres asustar a la junta directiva o al propietario del edificio.

Yo había estado calculando el consumo de energía por milímetro cuadrado, en parte por curiosidad y en parte porque los números parecían increíblemente altos. Entonces, trajimos a ingenieros de Exponent. Esta empresa es una organización de análisis de fallos, y su nombre anterior era, casualmente, Failure Analysis. Confirmaron que las cifras de consumo eran tan audaces como parecían y nos ayudaron a considerar una serie de soluciones que no desafiaran la segunda ley de la termodinámica. Después de todo, esa es una ley que Andrew es lo suficientemente inteligente como para no discutir.

La disciplina de un ingeniero consiste en saber qué reglas se pueden romper, cuáles se pueden doblar y cuáles se deben respetar. Andrew y su equipo tenían un criterio probado en la práctica para distinguir esto. Sabían cuándo estaban desafiando una convención —algo que querían hacer— y cuándo estaban desafiando una ley física —algo que no iban a hacer.

Cuando se construye tecnología de vanguardia, el fracaso es inevitable. La única manera de superarlo es mediante la disciplina, la perseverancia y, lo más importante, la confianza: confianza en la misión, confianza mutua y confianza en que, después de que el primer prototipo se autodestruya, al día siguiente todos volverán al laboratorio para comenzar la siguiente iteración.

No hay una versión transaccional de este trabajo. Solo existe la versión a largo plazo: permanecer en la sala entre soluciones aún incompletas y explicaciones pacientes. Así, cuando finalmente tenga éxito, estarás allí para presenciarlo.

Ese momento llegó en agosto de 2019. Andrew, Sean y su equipo estaban en el laboratorio, observando cómo funcionaba por primera vez un ordenador completamente nuevo que ellos mismos habían diseñado. Para un profano, superficialmente no parecía hacer nada interesante. Según Andrew, la escena probablemente era tan aburrida como ver secarse la pintura. Pero la diferencia esta vez era que nunca antes una "pintura" así se había secado realmente. Se quedaron allí observando durante 30 minutos y luego volvieron a trabajar.

Con quién se construye es crucial

Algunas personas eligen los problemas según lo que saben que pueden resolver. Andrew elige los problemas según lo que cree que vale la pena resolver. La iteración gradual no le emociona; él quiere un salto de 1000 veces. Desde el primer día, quiso convertir a Cerebras en una empresa única, de una generación entera.

Esta motivación proviene en parte de su personalidad. Andrew lo describe como una "enfermedad" del arquitecto de computadoras —estar atrapado durante décadas por una idea. Pero, en mi opinión, es más ampliamente una "enfermedad" del fundador. Él observa un problema y primero se pregunta: ¿puedo crear algo que produzca una mejora de un orden de magnitud? Luego se pregunta: si tengo éxito, ¿a alguien le importará? Si ambas respuestas son afirmativas, dedicará la siguiente década de su vida a ello.

Otra parte de esta motivación proviene de su entorno de crecimiento. Andrew creció rodeado de genios de forma tan natural como la mayoría de los niños crecen viendo televisión. Su padre era un profesor pionero en biología evolutiva que todos los domingos jugaba dobles de tenis rotando con seis personas. De esas seis personas, tres ganarían posteriormente el Premio Nobel y uno el Premio Fields.

Según cuenta Andrew, estos gigantes le explicaban pacientemente, en un lenguaje que un niño podía entender, sus trabajos en física, matemáticas y biología molecular. Esto le dejó una impresión profunda de cómo es la verdadera inteligencia y, al mismo tiempo, le hizo comprender, como decía su madre, que ser inteligente no significa tener que ser un desagradable.

Con el tiempo me di cuenta de que este es uno de los rasgos centrales de Andrew, tan importante como su ambición rebelde y su instinto casi fototrópico hacia los problemas que realmente valen la pena resolver. Está profundamente convencido de que las personas más excepcionales que ha conocido suelen ser también notablemente amables.

Esta convicción moldeó cómo se unió su equipo para lograr cosas extremadamente difíciles. Las primeras 30 personas que contrató Cerebras habían trabajado antes con él; algunas lo seguían desde 1996. Hoy Cerebras tiene alrededor de 700 empleados, de los cuales unos 100 lo han seguido a través de múltiples empresas.

Es importante destacar que la amabilidad y la competitividad no son contradictorias. Andrew tiene un deseo ferviente de ganar. Le gusta decir que es una versión profesional de David, luchando contra Goliat. Goliat es lento y siempre está a la defensiva contra ataques frontales, lo que deja espacio para todo tipo de tácticas. La ventaja de David es aparecer de formas y en lugares donde Goliat no puede.

En SeaMicro, el principal socio de distribución de Andrew en Japón era NetOne. El principal proveedor de NetOne era Cisco, que entretenía a sus socios con aviones privados y yates cuyo valor superaba al de la mayoría de las casas en Palo Alto. El presupuesto de Andrew era mucho más modesto, así que invitó al CEO de NetOne a una barbacoa en su patio trasero. Más tarde, ese CEO le dijo que había hecho negocios con Cisco durante décadas, pero nunca lo habían invitado a la casa de nadie. Este gesto aparentemente pequeño, pero muy humano —algo que Goliat ni siquiera pensaría en hacer— consolidó su relación.

Del primer term sheet a la OPV

Esta mañana, Andrew tocó la campana de apertura del Nasdaq. Yo estaba a su lado. Han pasado diez años y 2600 millas desde que todo comenzó en nuestra oficina de 250 Middlefield.

Hoy todavía hay fundadores excepcionales haciendo lo que Andrew hizo entonces: dibujando en pizarras a las tres de la madrugada, luchando con problemas técnicos aún no resueltos. También tienen una fuerte determinación de no rendirse y un espíritu rebelde. Están tratando de encontrar un socio verdaderamente dispuesto a luchar codo a codo: alguien que, cuando el primer prototipo no encienda, esté dispuesto a meterse con ellos para resolver el problema y que se quede hasta que finalmente funcione.

Ese es exactamente el tipo de fundador que quiero apoyar: aquellos que eligen problemas que valen la pena resolver, imaginan soluciones 1000 veces mejores que el statu quo y, en el camino lleno de desafíos inevitables, perseveran, se perfeccionan y llegan hasta el final.

Para fundadores como Andrew, Gary, Sean, Michael y JP, estoy dispuesto a saltar la valla de un patio trasero en una tarde de sábado para entregarles personalmente el term sheet.