Bloomberg 采访了 Anthropic CEO Dario Amodei,挖出一个很有意思的事情:作为一家估值近万亿美元公司的 CEO,他只有一个直接下属。
就是他的幕僚长 Avital Balwit。公司所有高管(CFO、CCO 等)都不向他汇报,而是向他姐姐、总裁 Daniela Amodei 汇报。Daniela 负责日常运营,对董事会负责。
为什么反常
科技行业现在的主流趋势是「扁平化」,CEO 直接管的人越来越多。黄仁勋管 60 个人,不做任何一对一会议,逻辑是「CEO 直管 60 个人就能砍掉 7 层管理层」。Sam Altman 管大约 6 个。
Dario 只管 1 个,完全反着来。
他为什么这么做
Dario 的背景是学术研究者(普林斯顿生物物理学博士,之前在 Google 和 OpenAI 做研究),不是职业经理人。
他认为 CEO 最大的价值在「zoom out」的事情上:战略方向、研究判断、组织文化、思考 AI 对人类文明的影响。这些事需要大块不被打断的时间。而日常管理(「zoom in」)会把时间切碎,让人没法思考大问题。所以他把两件事彻底分开,自己只做前者,后者全交给 Daniela。
他的原话是:「如果明天有一大堆事情等着处理,你就很难关注战略全局。」
他把时间花在哪了
大约一半时间花在文化建设上。具体方式是每两周开一次全员会叫「Dario Vision Quest」,他自己写一份长备忘录然后花一小时讲。
他最担心的是:公司从几百人快速膨胀到 2500 人,大量新员工来自大科技公司,如果不主动灌输 Anthropic 的文化,这些人会默认复制前公司的做法,公司文化就会被稀释。
剩下的时间花在研究方向、战略和写长篇公开文章上。他花大量时间想 AI 对人类文明意味着什么,并通过长篇公开文章输出。
姐弟分工的逻辑
这不是随意安排,而是基于两人背景的互补。Dario 是纯研究出身,在 OpenAI 做研究副总裁;Daniela 是运营出身,做过 Stripe 早期员工,在 OpenAI 带过安全和政策团队,更擅长「人」的管理。各自做最擅长的事。
还有一个细节:Anthropic 的全部七位联合创始人至今都还在公司。
在科技创业公司里,联合创始人陆续离开是常态,七个人全留下来确实罕见。Amodei 姐弟把这一点当作公司文化凝聚力的证明。
哈佛教授的解释:什么样的公司需要什么样的管理幅度
哈佛商学院教授 Raffaella Sadun 给了一个框架。她把公司比作一台处理问题的机器:底层员工处理常规问题,越难越新的问题往上走。
如果公司面对的大多是已知类型的问题,CEO 可以管很多人,因为下面的人能自己搞定。Nvidia 各条线的负责人清楚自己该怎么做,所以黄仁勋管 60 个人也能运转。
但如果公司不断面对全新的、高风险的、没有现成答案的问题,CEO 就需要更窄的管理幅度,把时间留给真正需要他判断的事。Anthropic 就是这种情况:安全边界在哪、该不该跟军方合作、下一代模型技术路线怎么选,这些问题全是新的。
她的结论是:「管理者的时间是最稀缺的资源。」
组织架构的本质,就是保护这种稀缺资源。
全文翻译:
Anthropic CEO Dario Amodei 只有一个直接下属
Bloomberg · 2026 年 6 月 10 日
要点摘要
· Anthropic PBC CEO Dario Amodei 只有一个直接下属,即幕僚长 Avital Balwit,这在科技行业极为罕见。
· 公司高管团队向 Anthropic 总裁 Daniela Amodei 汇报,她负责日常运营并对董事会负责,这让 Dario 得以专注于战略思考和研究方向。
· Dario 花大量时间与员工讨论 Anthropic 的文化,在公司快速增长的过程中,维护公司文化是他和 Daniela 的头号优先事项。
尽管 Dario Amodei 在 Anthropic PBC 拥有巨大影响力,但这位联合创始人兼首席执行官在这家人工智能公司只有一个直接下属。
这在科技行业并不常见。当下许多科技领导者正在削减管理层级、扩大管理幅度。OpenAI CEO Sam Altman 大约有六个直接下属,而 Nvidia CEO Jensen Huang 表示有 60 人直接向他汇报。
Anthropic 正在试验一种不同的领导模式:CEO 把几乎全部时间留给战略思考、组织文化以及研究方向和战略的输入,而不是去管理高层领导。公司的高管团队转而向 Dario 的姐姐、Anthropic 总裁 Daniela Amodei 汇报,她负责公司大部分日常运营,并对 Anthropic 董事会负责。Dario 唯一直接管理的人是他的幕僚长 Avital Balwit。
「这令人难以置信地自由,」Dario 在 Bloomberg「The Circuit」节目中接受 Emily Chang 采访时说。「它让我做所有我该做的事情时,比以往轻松得多。」
对于 Dario 来说,作为一个首次创业的创始人和普林斯顿生物物理学博士,职业生涯早期都在实验室做研究,这往往意味着他花大量时间思考人工智能及其对人类的意义。他通过全公司范围的「Vision Quest」(员工大会,他在会上就广泛话题进行反思)以及长篇公开文章来做这些事。
「从很多方面来说,这是一个聚焦和全局的问题。如果明天有一大堆事情等着你处理,你就很难去关注战略全局,」他说。「所以把这两件事分开,往往很有意义,这样两件事都能做好。」
Dario 在联合创办 Anthropic 之前,曾是 OpenAI 的研究副总裁,因与这家 ChatGPT 制造商的领导层产生分歧而离开,于 2021 年共同创立了 Anthropic。在此之前,他在 Google 担任高级研究科学家。
Daniela 在科技创业公司的人事管理方面有更丰富的经验,她曾是 Stripe 的早期员工,也在 OpenAI 领导过安全和政策团队。
Anthropic 在最新一轮融资中估值接近 1 万亿美元,目前正在争取赶在 OpenAI 之前上市。
公司在 2024 年聘请了经验丰富的科技高管,包括首席财务官 Krishna Rao,2025 年又聘请了首席商务官 Paul Smith,以支撑公司的快速扩张。他们与 Anthropic 全部七位联合创始人共事,Amodei 姐弟一直将全部创始人的留任视为公司凝聚力文化的标志。
Dario 估计自己「大概一半」的时间都在跟员工讨论「Anthropic 的文化以及文化如何运作」,并表示维护公司文化可能是他和 Daniela 的「头号优先事项」。
「当你增长这么快的时候,你会从大科技公司招来一大批人。如果你不告诉他们 Anthropic 是怎么运作的,他们就会自然而然地复制他们唯一知道的东西,也就是之前公司的运作方式,」他说。
哈佛商学院经济学家、工商管理教授 Raffaella Sadun 认为,CEO 管理多少直接下属,除了个人偏好或领导风格之外,也反映了组织工作的性质。她说,如果把公司想象成一台处理问题的机器,底层员工处理常规问题,而更难的问题和例外情况会逐级上移。
这意味着,当组织中其他领导者都是经验丰富、能独立处理本职问题的专家时,CEO 可以有更宽的管理幅度;但当公司面对源源不断的新问题和高风险决策,需要更多高层判断时(比如 Anthropic),就可能需要更窄的管理幅度。
无论哪种情况,组织架构都必须经过审慎考量。「管理者的时间是最稀缺的资源,」Sadun 说。理想状态下,公司架构的设计就是为了保护这种稀缺资源。
