作者:Steven,Payment 201
最近和几个支付行业朋友聊天,发现一个很有意思的反差。
过去几年,中国人对于印度的印象,很多时候来自商业新闻。在很多人的认知里,印度是一个机会巨大、但非常复杂的市场。不少中国企业进入印度后,都经历过不同程度的适应过程:监管环境、本地商业规则、经营文化,都和中国市场存在明显差异。所以很多人的第一反应是:印度市场很大,但不好做。它不是另一个中国。
但是,最近几年,当越来越多中国支付人才走向海外职场,却发现了另外一个完全不同的印度。
身边越来越多:公司的同事是印度人,老板是印度人,合作伙伴是印度Founder,银行、Fintech、支付公司的核心负责人,是印度背景,甚至很多全球支付公司的管理层,都有印度裔人才。
更有意思的是,很多中国从业者对于这些印度同事、老板的评价,往往会经历一个非常类似的过程。
刚开始:“不太服”,觉得这个人是不是特别会表达?是不是Presentation能力很强?是不是更擅长管理老板预期?是不是说得比做得多?
但是经历几个真正复杂的项目之后,很多人的看法开始变化。一次跨区域支付项目推进,一次银行合作,一次账户体系沟通,一次监管或者合规问题处理,很多人最后会发现:这个人确实厉害。
为什么?因为我们最开始低估了一种能力。
一个反差:印度市场很难,但印度人才正在全球化竞争中崛起
这里有一个非常值得观察的现象。
很多中国人对于印度的认知,往往来自印度这个国家本身。
但是,在全球商业环境里,我们真正遇到的印度人,通常不是印度14亿人口的平均样本。而是一批经过高度筛选的人。
印度当然是一个巨大市场,也存在非常明显的发展差异,有顶尖的科技人才、金融人才、创业者,也有大量普通劳动人口。
但当你在美国、新加坡、欧洲、香港等金融和科技中心遇到印度同事时,你遇到的往往是印度最国际化的一批人才。
他们可能来自印度顶尖教育体系,也可能在美国、新加坡接受教育;他们可能在印度高等院校成长,然后进入全球银行、科技公司和金融机构。
他们已经经历了多轮筛选:教育筛选,职业筛选,全球化筛选。
所以很多中国人在海外遇到的印度人才,本质上是印度参与全球竞争的一批精英。
这也是为什么很多人的第一印象会产生偏差。很多人对于印度人的想象,可能来自一些刻板印象。
但真正进入全球金融科技行业的印度人才,很多已经高度国际化。他们可能没有明显口音,他们熟悉欧美商业文化,他们理解全球企业运行方式,他们知道如何和不同国家、不同文化背景的人合作。
他们并不是简单代表印度市场,而是代表印度进入全球体系的一批人。
我们最开始低估的,不是印度人的专业能力,而是组织能力
过去二十年,中国支付行业培养了一批非常强的人才。中国移动支付的发展规模,在全球都是非常特殊的案例。从微信支付、支付宝,到电商支付、跨境支付、钱包生态,中国企业经历了世界上最复杂、最庞大的支付场景之一。
因此,中国支付人才形成了一套非常强的能力模型:懂业务,懂产品,执行速度快,解决问题能力强,面对压力可以快速推进。
这种能力没有任何问题。甚至可以说,这是中国支付行业过去成功的核心原因。
但是,当这些人才进入全球大型金融科技公司之后,会发现高级岗位的评价标准正在变化。因为全球支付行业,越往上走,竞争的不只是专业能力。而是组织能力。
支付行业本质上不是一个单点产品,而是一张复杂网络。
一个跨境支付项目背后,连接:银行、卡组织、监管机构、收单机构、钱包、商户、总部和区域,前台和中后台。任何一个环节出现问题,项目都有可能停下来。
很多时候,失败不是因为技术无法实现,而是因为:银行没有充分理解需求,Compliance没有提前参与,业务团队没有形成共识,总部没有看到战略价值,合作伙伴没有足够动力。
所以越往高级岗位走,真正重要的问题不是:
“我能不能把事情做好。”
而是:
“我能不能让一个复杂组织一起把事情做好。”
这也是为什么很多印度管理者,最开始容易被低估,但最后容易被认可。他们未必是团队里最深入某个技术细节的人。
但他们往往知道:
什么时候应该找谁,谁需要提前参与,谁需要被说服,谁需要看到商业价值,谁需要获得安全感,谁需要成为项目支持者。
这种能力,在小团队里面可能不明显。但是在全球大型组织里,价值非常高。
全球组织里的核心能力:Stakeholder Management
很多中国人才第一次进入全球企业时,最容易低估的一项能力,就是Stakeholder Management。
中国互联网和支付行业过去的发展模式,更强调:发现问题,分析问题,解决问题,快速上线,快速迭代。这种文化培养了大量优秀的执行型人才。
但是在全球大型组织里,很多问题并不是技术问题,而是组织问题。为什么这个部门不支持?为什么这个银行推进缓慢?为什么Compliance提出不同意见?为什么总部没有投入资源?为什么合作伙伴没有足够动力?
这些问题背后,考验的不是一个人的专业能力,而是他是否理解不同角色的目标,以及如何让不同利益相关方形成共识。
很多印度管理者在这方面表现非常突出。
他们习惯在事情正式推进之前,先建立关系,先了解关键人的关注点,先让相关方参与,先找到支持者,先降低潜在阻力。
所以当项目正式进入执行阶段时,很多事情已经提前被协调。
外部看起来,可能觉得:“为什么他总知道应该找谁?”,“为什么他的项目推进这么顺?”但实际上,这背后是一套长期训练出来的组织能力。
这也是很多中国人才需要重新理解的地方。
在国内高速发展的环境里,很多事情可以依靠:强执行,强资源,强推动。
但是在全球企业里面,很多时候没有一个人拥有绝对权力。你不能要求银行马上配合,不能要求总部马上投入,不能要求其他区域团队完全按照你的节奏行动。
你需要的是:影响,协调,建立信任,形成联盟。
表达能力不是包装,而是全球组织中的影响力
另一个经常产生误解的地方,是表达能力。
很多中国人第一次接触印度管理者,会觉得:“这个人是不是太会说?”,“是不是Presentation能力超过实际能力?”
但进入全球组织后,会发现:表达本身就是领导力的一部分。
一个高级负责人,不只是需要把事情做出来。更需要让组织理解:为什么这个事情重要,为什么现在应该做,为什么值得投入资源,风险在哪里,需要什么支持。
全球企业里面,从来不缺信息。
缺的是:有人能够把复杂信息转化成共识。
这也是为什么很多印度裔管理者非常重视:Storytelling、Executive Communication、Visibility、Leadership Presence。
这些在一些中国职场环境里可能容易被认为是“展示自己”,但是在全球组织里,它们实际上是推动资源流动的重要能力。
一个项目做成功,有两个层面。
第一个层面:事情真的完成。
第二个层面:组织知道为什么成功,以及下一次为什么愿意继续支持你。
很多中国人才擅长第一层,而全球领导者需要同时具备第二层。
职业网络:印度人才的长期复利
除了个人能力,还有一个非常重要的因素:职业生态和抱团特性。
很多印度海外人才很早意识到:职业发展不是一个人的游戏,而是一个网络游戏。一个人在JPMorgan,一个人在Visa,一个人在Mastercard,一个人在Stripe。一个人在Circle。而几年以后,他们可能成为:合作伙伴,客户,投资人,招聘来源,行业资源。
这种职业网络,会产生长期复利。
个人能力决定起点,但是职业生态决定增长速度。这也是为什么很多印度人才进入全球公司之后,容易形成持续性的职业路径。今天的同事,可能是明天的客户。今天的老板,可能是未来的投资人。今天合作过的人,可能成为下一家公司寻找人才的重要来源。
当然,中国人在海外也有非常强的社区。
尤其在创业、贸易、制造、投资领域,华人网络一直非常强。但是在欧美大型科技和金融组织里,两种职业文化存在一些差异。很多中国人才更习惯:依靠个人能力突破,把事情做好,证明自己。
而印度人才更习惯把职业发展放在长期生态里面。认识谁,连接谁,帮助谁,培养谁。这些关系最终都会变成职业资产。
这里并不是说哪一种文化一定更好。而是全球竞争环境正在变化。过去个人能力可能决定80%的结果。未来,在大型组织和复杂行业里,网络能力的重要性会越来越高。
为什么越来越多印度背景创业者进入支付基础设施领域?
这也是最近几年支付行业非常明显的趋势。
如果观察全球支付行业,会发现很多印度背景创业者,并不是简单做一个消费者支付产品。
他们更多进入:跨境支付,企业支付,资金流基础设施,数字资产支付,这些更底层的领域。
例如TerraPay,它关注的是全球资金流连接,本质是在帮助不同国家的钱包、银行和支付机构更高效地连接;Tazapay关注跨境商业支付,解决企业在全球市场收款、结算和资金流转的问题;Onmeta探索传统支付体系和Web3之间的连接。
这些公司的共同特点是:都是在红海市场杀出,解决一个更基础的问题:全球的钱,如何更加高效地流动。
这背后和印度人才过去几十年的发展路径高度相关。
很多印度支付创业者和高管,经历过:印度教育体系,IT服务公司,全球银行,支付网络,金融科技。他们长期理解:技术,金融,监管,商业。
所以他们更容易进入支付基础设施这种需要综合能力的领域。
新加坡:亚洲支付行业里的印度人才放大器
如果说美国是印度裔人才进入全球科技公司的重要市场,那么新加坡就是亚洲支付行业非常关键的节点。
原因很简单。
新加坡是亚洲金融中心,也是大量国际支付公司的区域总部所在地。JPMorgan、Citi、Standard Chartered、DBS、Visa、Mastercard、PayPal。Stripe,大量亚洲业务都在这里布局。
新加坡印度裔人才,又有自己的特点。
美国印度裔更多走向全球科技公司、总部战略岗位和大型企业管理层。
而新加坡印度裔更多成为亚洲金融职业经理人。他们熟悉:银行体系,监管环境,东南亚市场,区域商业关系,长期合作模式。
所以在亚洲支付行业,你经常会看到:APAC Payment Head,Regional Partnership负责人,银行合作负责人,Fintech业务负责人,拥有印度背景。
他们连接的不只是印度市场,而是亚洲、欧美和新兴市场之间的商业网络。
中国支付人才出海,需要补上的最后一块拼图
讨论印度人才优势,并不是说中国人才不强。事实上,中国支付人才拥有全球非常少见的经验。中国经历过:全球最大规模移动支付市场,复杂电商支付场景,钱包生态竞争,高并发交易系统,快速商业化。这些能力,在全球支付行业都是非常稀缺的。
但是,中国支付人才走向全球市场,需要补充另外一套能力。过去,中国人才更多依靠个人能力杀出来。未来,需要从个人英雄走向全球组织型人才。
第一,是从执行者变成推动者。
不仅需要自己解决问题。更需要让不同团队愿意一起解决问题。
第二,是从业务语言变成全球商业语言。
不仅需要讲:我们做了什么。
还需要讲:为什么重要,为什么现在做,为什么值得公司投入。
第三,是从个人奋斗走向职业生态。
未来全球竞争,不只是人才竞争,也是人才网络竞争。
中国海外人才需要更多:行业连接,社区建设,Mentor文化,职业互助。让优秀人才形成长期复利。
第四,是重新理解表达和个人影响力。
很多中国人才能力非常强,但是习惯低调。认为:事情做好,自然有人看到。
但是全球组织不是这样。让别人理解你的价值,不是包装,而是领导力的一部分。
最后
印度市场可能不是一个容易进入的市场。但印度人才正在全球支付行业展现越来越强的竞争力。
这背后不是简单因为:人口多,英语好,或者某一个单一优势。
而是一批经过高度竞争筛选、长期全球化训练的人才,形成了一套适应国际组织的能力。他们擅长:连接不同文化,协调不同利益,推动复杂组织。
未来支付行业真正稀缺的人,不一定是最懂某一个产品的人。而是能够连接:银行,监管,技术,商业,资本,不同国家团队,并让复杂系统持续运转的人。
很多中国支付人的变化,从“不服”到“服气”,其实是在重新认识一种全球化能力。
这不是印度人才替代中国人才,而是全球支付行业进入了新的竞争阶段。
中国支付人才已经拥有世界级业务能力。
下一阶段,需要补上的,是如何让这些能力在全球组织中被看见、被连接、被放大。
因为未来真正属于全球化人才的时代,拼的不只是做事能力,而是让全世界一起把事情做成的能力。
附录:全球金融科技与支付生态中的印度裔高管及创业者图谱(60 位),以下数据来自网络
