Lời biên tập: Trong quá khứ, khởi nghiệp phần mềm doanh nghiệp thường có một lộ trình rõ ràng: đầu tiên tìm một điểm cắt đủ nhỏ nhưng có không gian tăng trưởng, dùng sản phẩm đơn điểm để đạt ARR (Doanh thu thường niên) hàng chục triệu USD (cắt thị trường bằng chức năng thích hợp); sau đó mở rộng bộ sản phẩm xung quanh cùng một bên mua, hướng tới doanh thu hàng trăm triệu USD (mở rộng thành bộ sản phẩm); cuối cùng, khi tích lũy đủ người dùng và dữ liệu, trở thành một nền tảng mới (tái cấu trúc nền tảng cơ sở).

Nhưng trong kỷ nguyên AI, chiến lược "ba màn" này đang trở nên mất hiệu lực. Với chi phí phát triển phần mềm giảm nhanh, chu kỳ từ ý tưởng đến ra mắt sản phẩm bị nén lại đáng kể, các công ty khởi nghiệp không còn cần dành ba đến năm năm để chứng minh một thị trường ngách trước khi từ từ mở rộng ranh giới. Các công ty như Cursor, Clay, Harvey đạt gần hoặc vượt mốc 100 triệu USD ARR trong thời gian ngắn đã cho thấy nhịp độ cạnh tranh trong phần mềm doanh nghiệp đang được viết lại.

Đánh giá cốt lõi của bài viết này là: Trong một thị trường biến đổi nhanh, việc phụ thuộc vào "điểm cắt an toàn" có thể trở nên quá bảo thủ. Thế hệ phần mềm mới cần không chỉ tìm được một "cái nêm" (wedge), mà còn phải có ngay từ đầu tham vọng tái cấu trúc toàn bộ quy trình làm việc, thậm chí thay thế các nền tảng hiện có. Cái chết của cái gọi là "vở kịch ba màn", về bản chất, là sự khởi đầu của quá trình chuyển đổi từ mở rộng dần sang đặt cược toàn diện trong khởi nghiệp phần mềm.

Dưới đây là nội dung gốc:

Trong quá khứ, việc xây dựng một công ty phần mềm doanh nghiệp từng có một chiến lược khá rõ ràng.

Màn 1: Điểm cắt, tức là tách ra

Đầu tiên, cắt vào một chức năng hoặc phân khúc thị trường được phục vụ không đầy đủ bởi các giải pháp hiện có. Trong giai đoạn chuyển đổi nền tảng, bạn sẽ chọn một chức năng từ nền tảng cũ, làm cho nó tốt hơn 10 lần trong mô hình mới, và dùng đó làm điểm cắt để vào thị trường.

Phân khúc thị trường này phải đủ lớn để công ty có thể nhanh chóng đạt vài chục triệu USD ARR, nhưng không được quá lớn để ngay lập tức thu hút sự cạnh tranh hủy diệt. Statsig ban đầu cắt vào thử nghiệm sản phẩm; Rippling ban đầu làm công cụ điều phối quy trình tuyển dụng và nghỉ việc của nhân viên, v.v.

Hầu hết các công ty khởi nghiệp sẽ dành 3 đến 5 năm để mài giũa sản phẩm ban đầu, xây dựng đội ngũ GTM (Tiếp cận thị trường) giai đoạn đầu, sau đó mở rộng đến 10-50 triệu USD ARR, rồi mới bước vào màn thứ hai.

Màn 2: Bộ sản phẩm

Trọng tâm của màn thứ hai là ra mắt các sản phẩm liền kề, giúp công ty có khả năng đột phá mốc 100 triệu USD ARR. Lúc này, bạn không còn chỉ làm một sản phẩm đơn điểm, mà bắt đầu xây dựng một danh mục sản phẩm tổng hợp.

Statsig ban đầu làm thử nghiệm sản phẩm, sau đó thêm khả năng bật/tắt tính năng, phát lại phiên, phân tích sản phẩm. Rippling ban đầu cắt từ quy trình làm việc về lương và HR, tức là quy trình tuyển dụng, nghỉ việc, sau đó bổ sung một loạt sản phẩm liên quan đến HR, phúc lợi, tuyển dụng, hoàn thiện giải pháp tổng thể xung quanh cùng một bên mua.

Đối với các công ty có thể tiến đến bước này, điều này thường cần thêm 3 đến 5 năm nữa trong thực tế. Khi sản phẩm đầu tiên tăng trưởng đến 50 triệu USD ARR, công ty bắt đầu bán chéo sản phẩm thứ hai, thứ ba. Đến 100 triệu USD ARR, có lẽ hai sản phẩm sau lần lượt đạt 10 triệu và 1 triệu USD ARR. Chính chiến lược bộ sản phẩm này đã mở ra khả năng đạt 200 triệu, 500 triệu USD ARR và hơn thế.

Màn 3: Nền tảng

Giai đoạn cuối cùng là đóng gói lại. Khi công ty tích lũy đủ quy mô và mức độ tham gia của người dùng, cuối cùng bạn sẽ có tư cách để thay thế nền tảng cơ sở mà mình phụ thuộc vào. Đây cũng là logic cơ bản của tất cả các "Hệ thống Tương tác" (Systems of Engagement) khi cố gắng hàng hóa hóa "Hệ thống Ghi chép" (Systems of Record) cơ sở của chúng. Về lý thuyết, đây chính là con đường để công ty mở rộng đến hơn 5 tỷ USD, với doanh thu bền vững và độ bám dính cực cao.

Tốc thông chiến lược này

Tôi lo ngại rằng chiến lược ba màn này đã chết. Tôi nghĩ thế giới thay đổi quá nhanh.

Lộ trình ba màn ngầm phụ thuộc vào một khoảng thời gian dương lịch nhất định, đặc biệt là ở giai đoạn đầu khởi nghiệp. Các nhà sáng lập chỉ có thể làm những việc có hạn: ban đầu cần tập trung tìm kiếm sản phẩm phù hợp thị trường, sau đó xây dựng các động thái GTM ban đầu, rồi mới mở rộng GTM. Lý do trong quá khứ không khởi động màn thứ hai trước khi đạt 10-50 triệu USD ARR là vì công ty vẫn đặt toàn bộ nguồn lực vào màn đầu tiên.

Vài năm qua, đã có một loạt công ty tăng trưởng từ gần 0 lên 100 triệu USD ARR, như Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable, v.v. Bản thân điều này đã là bằng chứng rằng thế giới đã thay đổi.

Giờ đây không còn thời gian để tinh chỉnh quá mức một chiến lược từng bước nữa. Với chi phí kỹ thuật phần mềm giảm mạnh, thời gian cần thiết để hoàn thành màn một và màn hai cũng tiệm cận bằng không. Tôi nghĩ cách tiếp cận hợp lý là lên kế hoạch từ đầu để nhanh chóng làm ra tất cả mọi thứ.

Tham vọng

Điều này cũng thay đổi sâu sắc cách tôi nhìn nhận về đầu tư giai đoạn đầu. Trước đây, tôi tìm kiếm một điểm cắt có tính bảo vệ, tức là một vùng an toàn để công ty đạt 10-50 triệu USD ARR. Giờ đây, cái gọi là điểm cắt lại có vẻ quá nhỏ nhặt. Tôi thấy mình mong muốn các nhà khởi nghiệp thẳng tiến vào vùng nước sâu hơn.

Ví dụ, tôi vẫn nhớ gặp Anysphere, tức là Cursor, ở vòng hạt giống. Khi đó, kế hoạch của họ dường như là trực tiếp thay thế VS Code, vì họ cho rằng VS Code có quá nhiều hạn chế đối với lập trình AI. Lúc đó tôi nghĩ điều đó thật điên rồ — VS Code khi đó rất phổ biến. Sau nhiều năm phân mảnh IDE, VS Code cuối cùng đã thắng. Tại sao một công ty giai đoạn hạt giống lại muốn trực tiếp thay thế VS Code ngay từ đầu? Một lộ trình hợp lý hơn dường như là trước hết tạo một plugin, sau đó từng bước giành lấy tư cách thay thế nó.

Nhân tiện, tôi đã sai lúc đó. Giờ nhìn lại, việc thay thế VS Code thậm chí còn có vẻ không đủ tham vọng. Tại sao lại dừng lại ở đó?

Khi chi phí viết phần mềm tiệm cận bằng không, tôi thấy mình ngày càng coi trọng tham vọng hơn tất cả mọi thứ. Không phải tham vọng thông thường, mà là tham vọng phi lý, không hề nới lỏng.

Tôi cho rằng, chiến lược ba màn đã kết thúc. Trong một giai đoạn thay đổi nhanh chóng, việc phụ thuộc vào một điểm cắt nào đó là quá nhút nhát. Nếu bạn thực sự muốn làm, có lẽ bạn nên hướng đến toàn bộ bản đồ ngay từ đầu.