Источник: a16z
Подготовка: Felix, PANews
Партнер a16z Дэвид Хабер и бывший генеральный директор Goldman Sachs Ллойд Бланкфейн обсудили лидерство, риски и то, как действовать в периоды крайней неопределенности. Ллойд Бланкфейн, обладая опытом руководства Goldman Sachs через финансовый кризис, поделился тем, как компании могут создать устойчивость, принимать решения под давлением и сохранять корпоративную культуру при расширении масштабов. PANews подготовила ключевые моменты беседы.
Ведущий: Ваш твит об ужине для прессы в Белом доме был просто великолепен. Нам нужно, чтобы вы чаще писали в Твиттере. У того твита позже было около 1,4 миллиона просмотров, это потрясающе.
(Примечание PANews: Во время стрельбы на ужине Ассоциации корреспондентов Белого дома в апреле 2026 года Ллойд Бланкфейн был на месте, вел себя очень спокойно и даже спросил соседа, не хочет ли тот доесть свой салат. На следующий день он опубликовал в X свои впечатления от мероприятия:
«Вчера посетил ужин для прессы в Белом доме, для меня это редкая поездка в Вашингтон без повестки. Плюсы: оживленная атмосфера, никто не погиб, и все закончилось раньше. Я заметил новый критерий статуса в элите власти: вас быстро увела Секретная служба или оставили на произвол судьбы.»)
Ллойд: Знаете, что интересно? Вы могли бы подумать, что, увидев что-то, сразу захочется написать твит. Но для меня это похоже на: «О, я давно не писал в твиттер, дайте-ка я найду, о чем написать». В то же время, работая в сфере управления рисками, я всегда осознавал, что каждый постоянно что-то высказывает, и в конце концов тебя «отменят», потому что ты можешь неосознанно переступить невидимую черту, о существовании которой никто не знает. Так что я понял, что с точки зрения риска и доходности, твиттер, кроме удовлетворения самолюбия, не приносит реальной ценности. Но, с другой стороны, когда ты на пенсии, ты хватаешься за соломинку: «А почему бы и нет?» Я помню, как при выходе на пенсию сказал, что сбросил с себя старые оковы; потому что я начал пользоваться Twitter еще в Goldman Sachs, и я понял, что тогда играл в опасную игру, потому что высмеивал президента, и у нас было много перепалок. Тогда объектами взаимодействия были Берни Сандерс и Элизабет Уоррен.
Ведущий: Говорят, что во время стрельбы вы спросили соседа: «Ты доешь свой салат?», это правда?
Ллойд: Правда, но не потому, что я был голоден. В кризисные моменты я всегда стараюсь снять напряжение, и, кстати, прятаться под столом — это разумно. Я не задумывался глубоко, просто наслаждался, как будто смотрю фильм: люди во фраках внезапно с пистолетами, вооруженные до зубов люди вбегают с оружием, направленным наружу. Кто-то потянул меня за ногу, чтобы я лег, я сказал: «Ты абсолютно прав», и это был момент, когда я был рад, что невысокого роста. Я видел, что паники было не много, и чтобы разрядить обстановку, я наклонился и спросил: «Ты доешь свой салат?», это показалось забавным.
Ведущий: Вы всегда были таким спокойным с детства?
Ллойд: Да, в Goldman Sachs кто-то сказал, что я очень хорошо справляюсь с кризисами, так что я даже создавал кризисы, чтобы проявить себя. Мое нормальное состояние покоя — это отсутствие покоя, я всегда немного напряжен. Но в кризис для меня все замедляется, как в замедленной съемке, я становлюсь очень чувствителен к мыслям окружающих. Самое важное в кризисе — заставить всех выполнять свою работу, не замирать, не поддаваться хаосу.
Ведущий: Это врожденное или результат детского опыта?
Ллойд: Не знаю, я никогда не проводил такого самоанализа. У нас примерно раз в четыре-пять лет случается кризис века, всегда так. Это не значит, что я люблю кризисы, и я не стремлюсь в них ввязываться. Просто когда кризис происходит, у меня обычно есть уверенность, что я не впаду в панику. Если уж я начну паниковать, то все развалятся еще до меня. Кстати, это также научило меня распознавать людей, на которых можно положиться, потому что по внешности действительно не определишь. Я пережил финансовый кризис, у нас был отличный спортсмен, настоящий мачо, который по выходным даже участвовал в родео, но во время кризиса он вел себя ужасно. А я, как сопрезидент компании, должен был учить их правильно дышать. Напротив, были люди, которые, казалось бы, не могли подняться на один лестничный пролет, но в кризисе проявляли себя блестяще. Поэтому я советую: когда вы выбираете членов совета директоров, лучший вариант — искать тех, кто уже пережил кризис.
Ведущий: У вас очень скромное семейное происхождение, мне интересно, какую роль сыграла жизнь в Нью-Йорке или рядом с Манхэттеном в пробуждении ваших амбиций? Где вы выросли?
Ллойд: Я вырос в месте, откуда виднелся Манхэттен вдали. До поступления в колледж я был там, наверное, всего три раза (дважды в Radio City Music Hall, один раз на собеседование в Гарвард). Для меня это было как за 5000 миль, я жил в государственном жилье, и мне нужно было сделать пересадку, чтобы попасть в город. Поскольку я тогда мало что знал, у меня не было бремени высоких ожиданий. Сравнивая с тем, как я сейчас вижу, каким бременем для людей становятся высокие ожидания, я считаю это преимуществом. Поступление в Гарвард стало для меня культурным шоком, потому что я учился в плохой школе, мало что читал, у меня были низкие баллы по языку, но почти максимальные по математике — около 790. Моей единственной амбицией тогда было поступить в университет в другом штате и уехать из Бруклина.
Ведущий: История Goldman Sachs необыкновенна, компания была построена не путем слияний, как JPMorgan Chase или Bank of America, а поколениями предприимчивых партнеров, кирпичик за кирпичиком. Покупка J. Aron, возможно, стала исключением, ожидали ли тогда, что эта компания окажет такое большое влияние на Goldman?
Ллойд: Я был на стороне приобретаемой компании, поэтому не знаю, что они тогда думали, но позже я узнал, что это была «катастрофа». Как Колумб, который искал Индию, а открыл Америку, они неожиданно получили предпринимательскую культуру, которую не планировали покупать. В начале 80-х была высокая инфляция, золото только что разрешили иметь в личном владении, J. Aron процветал в период инфляции и продал себя по наивысшей цене Goldman Sachs. Тогда всем уолл-стритовским фирмам нужны были товарные подразделения. Goldman Sachs была компанией высшего класса, нанимала из Лиги плюща; а J. Aron был уличного стиля, почти как мафия, лучшая начальная работа — водитель у трейдера. Я закончил колледж и юридическую школу, несколько лет проработал в юридической фирме, понял, что это не мое, везде проходил собеседования на Уолл-стрит (включая Goldman Sachs) и получал отказы. Единственной, кто нанял меня, была неизвестная мне товарно-торговая компания J. Aron, на должность продавца драгоценных металлов, а после поглощения Goldman Sachs я попал внутрь.
Ведущий: Вы там научились быть риск-менеджером? Зрители, возможно, не понимают, какой была торговля в J. Aron или Goldman Sachs в 80-х или 90-х.
Ллойд: Суть торговли не изменилась, изменились инструменты, но суждения и перспектива остались теми же. Любой, кто занимается инвестициями, делает две вещи: пытается заработать для себя и клиентов (принимая риски) и одновременно пытается быть риск-менеджером. Вы должны разделить себя надвое: спрашивать «Достаточно ли рисков мы принимаем?» и «Не переоценили ли мы свои возможности? Что у нас есть на случай, если произойдет X, Y или Z?». Иногда дела идут не очень хорошо, и люди не хотят рисковать. Но нас наняли для принятия рисков, вы должны поощрять людей рисковать больше. А в другое время вы должны спрашивать их: «Что вы можете сделать сегодня с очень низкими затратами, чтобы смягчить катастрофические последствия, которые могут произойти в будущем?». Когда всем нужна страховка, когда приближается ураган, страховать свой прибрежный дом очень дорого. Но в разгар зимы это гораздо дешевле. По натуре я всегда был немного фаталистом, немного нервным и всегда искал, что может пойти не так, что давало мне направление в управлении рисками. Самая большая проблема для руководства примерно в трети случаев — сдерживать риски, а большую часть времени — заставлять людей рисковать, когда они не хотят этого делать.
Ведущий: Ашок (глава торгового подразделения Goldman Sachs) упомянул, что одним из культурных наследий J. Aron в Goldman стала «ежедневная переоценка по рынку» (англ. MTM). Он также сказал, что вы — менеджер, который не боится убытков и очень хорошо умеет собирать информацию внутри организации. Вы даже общались с заместителями руководителей, минуя их начальников.
Ллойд: Я никогда не хотел подрывать иерархию, но я старался, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, разговаривая со мной. Если младший сотрудник рассказывал мне что-то, я никогда не говорил «Я уже знаю». Я не хотел заставлять никого заниматься самокритикой, даже если несколько человек рассказывали одно и то же, я садился и слушал. Это позволяло мне не только узнать информацию, но и понять человека, который ее передавал.
Что касается убытков, люди теряют деньги либо из-за глупости, либо из-за ошибок. Умные люди обычно не делают глупостей, но они ошибаются, как лучшие бейсбольные отбивающие, которые не попадают по мячу в двух случаях из трех. Когда умные люди ошибаются, нельзя относиться к ним как к дуракам. Самая большая ошибка в управлении рисками — позволить «информации, известной задним числом» влиять на оценку решений, принятых в прошлом. Никто не может предсказать будущее, даже ясно видеть настоящее, но после того, как все произошло, все становятся гениями. Большая часть нашей работы с рисками — это планирование действий на случай чрезвычайных ситуаций, путем моделирования сценариев, чтобы, когда что-то происходит, у вас был план быстро стартовать, и другие подумают, что вы это предвидели, хотя вы просто раньше услышали стартовый выстрел.
Ведущий: Как вы относились к технологиям за время работы в Goldman Sachs?
Ллойд: Технологии всегда все меняют, в финансовом секторе часто побеждает сильнейший. Например, система исполнения сделок, где разница в миллисекунды может захватить ордер, а остальные останутся ни с чем. Финансовая сфера — лучший адаптер технологий. Как регулируемая компания, мы не можем позволить себе ошибок (в отличие от Кремниевой долины, где можно ошибиться и извиниться). Мы должны параллельно запускать старые и новые системы, протестировать 50 раз и получить 49 идеальных результатов, прежде чем переключиться. Поэтому технологии изначально всегда увеличивают затраты, но со временем повышают эффективность. Это также способствовало нашим ранним инвестициям в системы управления рисками (такие как SecDB), чья базовая логика до сих пор используется спустя 25–30 лет. Это как мой калькулятор HP 12C, которым я пользуюсь 40 лет, он выдержал испытание временем.
Ведущий: Половину времени вы были в компании до IPO (в период партнерства), половину — после. Как сохранить эту культуру партнерства?
Ллойд: Культура партнерства и корпоративная культура сильно различаются. Самое большое опасение при выходе на IPO — потеря культуры партнерства. Партнеры — совладельцы компании, их благосостояние зависит от всего предприятия, а не только от их маленького отдела. Они заботятся о целом, ожидают влияния и права голоса. Высшему руководству нужно общаться с ними, выслушивать мнения, давать людям чувство сопричастности, чтобы сформировать стабильную организацию. Уходящие сотрудники все равно называют себя «бывшими людьми Goldman», и мы даже создали специальный офис для поддержания связей с выпускниками. Мы вышли на IPO, потому что после отмены закона Гласса-Стиголла нам нужно было расширить баланс, чтобы предоставлять кредитно-финансовые услуги. Чтобы не разрушить культуру, мы потратили 25 лет, сохранили выборы, похожие на партнерские, оплату на основе результатов всей компании, заставили команды жертвовать краткосрочными интересами ради общего блага, чтобы использовать платформу для развития. Частные компании ценят доход, а публичные — соотношение цены и прибыли (P/E).
Ведущий: Goldman Sachs хорошо себя проявил во время финансового кризиса, но также столкнулся с несправедливым публичным неприятием, что помогло вам пережить это?
Ллойд: Управление рисками и отсутствие обширного потребительского бизнеса (хотя это также привело к тому, что после кризиса у нас не было широкой общественной поддержки и мы пострадали репутационно). Культура партнерства заставляла нас очень концентрироваться на рисках, потому что партнеры рисковали даже своими домами. Мы строго придерживались «ежедневной переоценки по рынку» (MTM). У нас были независимые структуры, отвечающие за оценку, если трейдеры оспаривали стоимость, наш подход был прост: пойти на рынок и продать часть, чтобы проверить. Если покупателей не было, мы должны были постоянно снижать оценку. Этот механизм был нашей системой раннего предупреждения о кризисе.
Кроме того, мы требовали от таких институтов, как AIG, предоставления залоговых соглашений, мы, возможно, были единственной компанией, у которой хватило смелости это сделать. Во время кризиса мы также выполняли обязательства перед клиентами, потому что мы были учреждением со 150-летней историей, и мы должны были думать о репутации после кризиса. Это также мой совет молодым людям: ваши сверстники через 20 или 30 лет будут управлять важными институтами, ваши действия сейчас определят, как они будут оценивать вас в будущем. Не старайтесь быть просто «хорошим другом» для подчиненных, а будьте выдающимся лидером, за которым они чувствуют, что стали лучше.
Ведущий: Современные технологические компании (например, занимающиеся ИИ) могут столкнуться с таким же общественным вниманием и критикой, как Goldman Sachs в свое время. Что бы вы посоветовали OpenAI, Anthropic или Маску?
Ллойд: Goldman Sachs раньше была оптовой институцией, у нас не было розничных отделений, у нас даже был специальный PR-отдел, чтобы наше имя не появлялось в газетах. Но во время кризиса мы стали заметной мишенью из-за своих размеров, и власти легко могли повернуть огонь на нас. Мой совет: выходите к людям до того, как разразится кризис, дайте им понять, кто вы и какова ценность вашей работы. Не ждите, пока люди решат, что вы все испортили, и тогда в панике пытайтесь объяснять. Такие технологии, как ИИ, очень важны, компании, которые сейчас делают ставку на супермасштабные вычисления, инвестируют собственные деньги основателей, их вера очень глубока. На рынке будут пузыри, но инвестировать сейчас при отсутствии информации о будущем не глупо.
Ведущий: Какие риски на рынке, по вашему мнению, сейчас недооценены?
Ллойд: Риск заключается в надежности и кредитном плече (леверидже). Раньше, если кто-то в торговом зале называл неправильную цену, все останавливались, вы могли интуитивно заметить ошибку. Но теперь большое языковые модели и другое программное обеспечение могут в фоновом режиме молча выполнять десятки тысяч сделок, вы теряете интуитивное суждение, и у вас нет возможности проследить ход мыслей. Если сами эти тесты имеют недостатки, последствия могут быть разрушительными. Однако мы не можем повернуть вспять ход времени, эффект кредитного плеча позволяет нам создавать больше богатства. Возможно, в будущем мы сможем работать по три дня в неделю, а после обеда быть поэтами или ходить на охоту. Я поддерживаю этот технологический прогресс.
Ведущий: Наконец, какой совет вы дадите молодым людям, только начинающим карьеру?
Ллойд: Станьте целостной личностью. Изучайте историю, гуманитарные науки, учитесь для себя. Возможности существуют на пересечении профессиональных областей, за пределами видимого горизонта. Когда ваша жизнь становится длиннее, не думайте, что только возраст от 18 до 24 лет — это ваш продуктивный период. Вы будете иметь более устойчивую, насыщенную жизнь и деловую карьеру, потому что станете интересным и разносторонним человеком.
Читайте также: Диалог с сооснователем a16z: физические законы старого мира мертвы, крипто становится ключевой инфраструктурой для ИИ
