Время чтения всей статьи: около 10 минут
Когда срок годности знаний бесконечно сокращается, ядро лидерства перестаёт зависеть от того, «сколько знает» лидер, и переходит к вопросу о том, что он «способен реализовать». Разгадка кроется не в техническом мастерстве, а в том, как, подобно фокуснику, вдохновлять безграничные возможности.
Ключевые моменты для быстрого чтения
ИИ подрывает ценность традиционного опыта, и фокус лидерства смещается с экспертных знаний на наделение полномочиями и раскрытие потенциала. Лидеры должны меньше сосредотачиваться на том, что они знают сами, и больше — на создании среды, где могут постоянно возникать новые идеи и ценность.
Традиционная модель управления «изнутри наружу» (Inside-out) уже нежизнеспособна. Лидеры должны принять мышление «снаружи внутрь» (Outside-in). Успех в бизнесе больше не зависит от цепляния за устаревшие допущения, а от чуткого реагирования на внешние возможности, потребности клиентов и разрушительные изменения.
Роль лидера претерпевает глубокую трансформацию: от командования и контроля к «архитектору процветания». Предоставляя сотрудникам полномочия, вдохновляя на творчество и создавая организации с высокой адаптивностью, чтобы инновации могли реализовываться в масштабе. Необходимо осознать: технологии обеспечивают поддержку, но качественные изменения создают люди.
Джазовый великий Херби Хэнкок (Herbie Hancock) однажды так отозвался о другом музыкальном гении, Майлзе Дэвисе (Miles Davis): «Он собрал нас, музыкантов, и превратил нас в фокусников!» В новом мире, наступающем с волной ИИ, в этом и заключается суть лидерства, которую все ищут.
Возможно, мы находимся накануне новой масштабной волны инноваций: новые технологии, отрасли, ценностные предложения и бизнес-модели открывают двери к возможностям, о которых мы раньше и подумать не могли. Это требует от организаций способности реагировать на совершенно новые вызовы: генерировать идеи, быстро реагировать, создавать более привлекательные ценностные предложения. Тревожит то, что наши нынешние организационные формы и модели лидерства ещё не готовы к грядущему.
В эпоху ИИ проблема заключается в том, что новые идеи могут полностью опрокинуть все наши запасы знаний. Производство и массовое потребление последних двухсот лет сделали «зависимость от высокоприбыльных идей» организационным инстинктом. По словам Дэвида Вайнбергера (David Weinberger), эти идеи обычно возникают из рыночных усреднений или обобщений, и они чрезвычайно предпочитают экстраполяцию из знакомого — например, добавить ещё одну камеру к смартфону и назвать это инновацией.
Однако превосходство ИИ (по крайней мере, в него возлагаемые надежды) заключается в том, что он не будет инстинктивно угождать клише массового рынка или исходить из существующих рамок; напротив, он начинает с чистого листа, ломает установленные правила в поисках оптимального решения. Задумайтесь с точки зрения построения бизнеса: если вы были полностью построены на давно устоявшихся убеждениях и традициях, то как вы поступите, когда следующая возможность окажется в полном противоречии с этими устоявшимися представлениями?
В мире нет недостатка в блестящих идеях, которые так и не были реализованы
Нам нужны думающие «снаружи внутрь», а не охраняющие «изнутри наружу»
Мы должны осознать: сегодня мир меняют идеи, а не сами технологии.
Но идеи не могут существовать самостоятельно.
В современной экономической системе сложные организационные формы являются носителями, которые вынашивают, взращивают и распространяют эти идеи. Но, откровенно говоря, мир полон блестящих идей, которые так и не были реализованы. Они умирают из-за отсутствия достаточной организационной и лидерской поддержки для достижения влияния. Возможно, причина в том, что на протяжении последних двух веков управленческая мысль пыталась нанимать менеджеров и заставлять их всегда думать как «управленцы», а не творить чудеса как «фокусники».
Мышление управленца полностью «изнутри наружу»: его решения часто движимы собственным опытом и устоявшимися практиками, а не внешней реальностью.
Однако изменения, которые действительно определяют рыночный ландшафт, происходят без исключения «снаружи внутрь». Ваши разрушительные конкуренты находятся снаружи, ваши клиенты и их постоянно растущие ожидания от опыта — тоже снаружи.
Проанализируйте вашу организацию. Куда она направлена? Вовне или внутрь себя? И где вы проводите большую часть своего времени?
Будь то паровой двигатель, электричество или современные цифровые технологии, все они являются поддерживающей структурой, на которой строятся новые идеи. Но структура — это всего лишь структура, сама по себе она не может создать фокус.
Цифровые технологии не творят чудес, это делают люди
Двести лет назад применение парового двигателя изменило способ функционирования организаций; сто лет назад электричество снова преобразовало организационные формы. Каждое изменение было неизбежным, и организационные преобразования были необходимы. В своё время эти технологии казались странными, сложными и дорогими, но история запомнила не сами преобразования, а то, как изменились люди внутри организаций.
Лидеры, которые в итоге выделялись, обычно не были инженерами, создавшими прорывные технологии, и не управленцами, безупречно руководившими старыми фабриками. Джеймс Уатт (James Watt) изобрёл паровой двигатель, вызвавший промышленную революцию, но хлопкопрядение изменил Ричард Аркрайт (Richard Arkwright) — он использовал водяные двигатели для создания «плана будущего производства, основанного на механической энергии и фабриках». Уатт был техническим гением, но его взгляд на мир был в основном «изнутри наружу»: «Что мой двигатель может сделать в такой ситуации?» Аркрайт же мыслил «снаружи внутрь»: «Как мы можем преобразовать способ работы?»
Томас Эдисон (Thomas Edison) изобрёл фонограф, но Элдридж Джонсон (Eldridge R. Johnson), основав компанию Victor Talking Machine Company, сделал массовые развлечения реальностью — он производил фонографы, записывал пластинки, заключал контракты с артистами, интегрировав всю музыкальную индустриальную цепочку.
Таким образом, пар, электричество и современные цифровые технологии — это лишь структура, поддерживающая новые идеи. Чтобы появился фокус, нужны грандиозные видения, которые тесно связывают технологические идеи с мечтами клиентов: создавать возможности, принимать риски, преодолевать сопротивление, ломать предрассудки и постоянно учиться на протяжении всего процесса.
Новая роль лидерства
Известный исследователь в области бизнес-трансформации Стив Деннинг (Steve Denning) указывает, что нам нужны лидеры, способные пропагандировать «мышление роста» — они не идут линейным путём, не впадают в фатализм, умеют как чутко улавливать новые идеи, так и активно продвигать сети наделения полномочиями и сотрудничества.
Лауреат Нобелевской премии по экономике 2006 года Эдмунд Фелпс (Edmund Phelps) использовал термин «процветание» (Flourishing) для описания волн инноваций, возникавших в некоторых экономиках в период с 1820 по 1960-е годы. Он считает, что это процветание проистекало из определённых современных ценностей — стремления создавать, исследовать и принимать вызовы, именно эти желания высвобождали новые идеи в массовом масштабе. На уровне компаний Фелпс считает, что процветание исходит от выбора менеджеров, а именно от поощрения «пробовать новое: новые ситуации, новые проблемы, новые инсайты, а также решимость развивать и делиться этими идеями».
Другими словами, это лидерство «снаружи внутрь».
Основатель Boundaryless Симоне Чичеро (Simone Cicero), говоря о «процветании» на корпоративном уровне, использует метафору «ферментации»: «Люди всегда думают, что процветание — это процесс постоянного сложения: дать больше свободы, больше ресурсов, больше доверия, больше энергии... Но ферментация научила меня кое-чему другому». Процветание — это не просто накопление ресурсов, лидеры также играют роль формирующую и направляющую. «Если вы хотите добиться масштабируемого самоуправления, часть работы по организационному дизайну заключается в формировании условий, при которых могут возникать здоровые механизмы координации». Лидерство будущего должно быть направлено на создание среды, в которой такое «процветание» может происходить естественным образом и поддерживаться на всех уровнях организации.
В эту эпоху ИИ, когда знания так легко устаревают, роль лидера больше не должна быть экспертом, планировщиком или оценщиком. Речь уже не о том, знаете ли вы больше самого узкого специалиста, а о том, можете ли вы поставить талантливых людей на нужные позиции, чтобы они высвобождали энергию, превосходящую их собственные ожидания, — выявлять идеи, заслуживающие успеха, и всемерно способствовать их воплощению.
Анника Стейбер (Annika Steiber) определяет эту новую роль лидерства как «архитектор». Она отмечает, что ключевой вопрос для сегодняшнего генерального директора больше не в том, как контролировать организацию, а в том, как спроектировать интеллектуальную систему, способную к постоянному обучению, самоадаптации и сохранению подотчётности. «Таким образом, генеральный директор в эпоху ИИ меньше играет роль командующего, а больше — архитектора системы, который координирует человеческий и машинный интеллект, культивирует адаптивную культуру и внедряет управленческие механизмы, которые делают интеллектуальные системы заслуживающими доверия».
Современные лидеры не должны пытаться делать всё сами, а должны создавать пространство и предоставлять полномочия тем, кто больше подходит для действий. Роль лидера должна быть архитектора, вдохновителя, наделяющего полномочиями и создателя партнёрских отношений.
Динамичная среда резко сокращает срок годности накопленных знаний.
Как воссоздать лидеров будущего?
Чтобы оценить, как лучше готовить будущих лидеров, ключевой вопрос заключается в следующем: сколько усилий мы должны вкладывать в цифровые навыки и навыки работы с ИИ, а сколько — в другие ключевые компетенции, такие как умение принимать решения, креативность и организационные лидерские качества?
Ключевая задача лидерства для организаций будущего заключается в том, как собрать и наделить полномочиями группу людей с «динамическим мышлением», способных постоянно демонстрировать выдающиеся результаты в мире, который может радикально отличаться от нашего нынешнего состояния и существующих представлений.
Динамичная среда резко сокращает срок годности накопленных знаний. То, что лидеры знают сегодня, быстро устаревает. Поэтому «способность учиться» важнее, чем «известные знания»; обучение перестаёт быть этапом и становится ключевой компетенцией, требующей постоянного углубления.
Это накладывает глубокие требования на то, как мы готовим лидеров. Чрезмерная специализированная подготовка в какой-то конкретной области изменений (будь то цифровые технологии или что-то ещё) может на самом деле ускорить обесценивание знаний из-за сужения кругозора.
Гораздо разумнее дать будущим лидерам проверенные временем фундаментальные навыки (например, основы бизнеса). Одновременно следует подчеркивать важность гуманитарных наук — только это может дать им более широкий взгляд, развить социальную проницательность, необходимую для построения мостов между различными группами заинтересованных сторон, стимулировать этические размышления и придать лидерам смелость и уверенность, чтобы отстаивать «нестандартное мышление» внутри организации.
Завтра — это не просто продолжение сегодняшнего дня. Будущее вознаградит не тех, кто просто экстраполирует на основе существующих знаний, а тех, кто способен чутко реагировать на ещё не увиденное. Поэтому лидерство больше не связано с обладанием ответами, а с созданием условий, при которых могут появиться лучшие ответы. Это означает оставлять пространство для принятия решений, делегировать полномочия и доверять другим в способности принимать мудрые решения в реальных условиях.
Такие технологии, как ИИ, всегда остаются лишь структурой. Они обеспечивают возможности, но не могут создавать из ничего.
В эпоху ИИ лидерство заключается не в том, чтобы знать больше, а в том, чтобы давать возможность реализоваться большему. Больше «фокусничества», меньше «управления».
По-настоящему важно то, способен ли лидер построить организацию, в которой идеи могут укореняться, сталкиваться и процветать — организацию, где люди работают не только для выполнения показателей, но и для того, чтобы исследовать, представлять и открывать.
Рекомендуемая литература
Может ли жизнь достичь пика после 45 лет?
Дипломат без костюма: чему топ-футболисты могут научить менеджеров
Почему дирижирование симфоническим оркестром по сути является управлением компанией?
Научное сообщество без границ: десятилетний опыт управления ЦЕРН
Об авторе
Уильям Фишер (William Fischer)
Почетный профессор инновационного менеджмента
Почетный профессор инновационного менеджмента. В сотрудничестве со Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте он стал соучредителем и со-ведущим программы IMD Business School «Управление стратегическими инновациями», а также ведет регулярную колонку под названием «The Ideas Business» на Forbes.com. В IMD он также руководит программой «Разрушительные инновации».
О Международном институте развития менеджмента IMD (Швейцария)
Международный институт развития менеджмента IMD (International Institute for Management Development, IMD) уже почти восемь десятилетий находится на переднем крае развития лидерства. Созданный компаниями и служащий компаниям, IMD является независимым образовательным учреждением с корнями в Швейцарии и глобальным охватом. Штаб-квартира IMD находится в Лозанне, стратегические центры — в Сингапуре, Шэньчжэне и Кейптауне, ежегодно обучение в IMD проходят более 20 000 руководителей высшего звена из 120 стран. Наша сеть выпускников насчитывает более 145 000 человек, создавая влиятельное глобальное сообщество элиты.
Как образовательное учреждение, стабильно входящее в число ведущих бизнес-школ мира, IMD стремится объединять передовые исследования с бизнес-практикой, помогая лидерам решать сложные задачи, расширять спектр решений и оказывать устойчивое практическое влияние. Мы неизменно придерживаемся принципа «Реальное обучение, реальное влияние», продвигая применение знаний на практике для достижения результатов.
Эта статья взята с официальной страницы WeChat «I by IMD Инсайт», автор: I by IMD
