Автор: Цифровая Жизнь Кха'Зикс
Сегодня довольно особенная дата.
Потому что моей компании уже два с половиной года, полных «кунь».
За эти два с половиной года компания пережила множество бурь, было немало критических моментов, но, к счастью, мы выжили.
И живём более-менее неплохо. Компания снова собирается переезжать.
Людей становится всё больше, и хотя команда и бизнес расширяются очень осторожно, места уже не хватает. Мы переехали в новый офис в конце прошлого года, а теперь снова ищем новый дом.
Недавно разговаривал с друзьями, и все удивились: «Вы же используете столько ИИ, зачем вам ещё люди? Теоретически людей должно становиться меньше, а офис — меньше. Разве не должно быть так: десяток человек сидит в одной комнате, у каждого по десятку цифровых сотрудников, и они делают работу, на которую раньше требовались сотни?»
Вот это был бы ИИ — звучало бы продвинуто и сексуально.
Я сказал: чушь.
Реальность такова, что проникновение ИИ у нас сейчас почти 100%. Почти все в компании используют различных агентов. Для финансов, HR, юристов, коммерции, агентов, операционной работы и всех других должностей мы «слепили» с помощью агентов самые разные процессы и инструменты.
Но некоторые вещи просто невозможно ускорить с помощью ИИ. И именно они проявились как самое важное для наших человеческих сотрудников.
Чем более продвинутым становится ИИ и чем больше мы его используем, в понимании меня и окружающих, мы становимся всё более «традиционными».
Это интересный феномен. На недавних интервью и вечерних встречах с друзьями многие интересовались ИИ-трансформацией компаний и спрашивали, почему бы мне не написать об этом опыте.
Поэтому в день, когда моей компании исполняется «кунь», осмелюсь поделиться с вами, как в нашей маленькой компании (меньше 40 человек) с довольно традиционным бизнесом используется ИИ в организации.
Конечно, я не встаю в позу успешного босса, который учит, как управлять компанией — до этого нам ещё очень далеко, мы далеко не успешны. Просто думаю, что могу поделиться небольшим собственным опытом.
Итак, начнём.
1. Повсеместное внедрение ИИ
Я встречал множество компаний, где руководители, задумываясь об ИИ-трансформации, реагируют очень похоже. Первое — внедрить систему, назначить ответственного или создать ИИ-централизованную платформу.
Это выглядит профессионально и даёт чувство безопасности.
Я прекрасно понимаю это стремление. Давно, когда мы занимались консалтингом, мы тоже так делали.
Но позже мы поняли, что у такого подхода есть подводные камни.
Выглядит он очень организованно, но легче всего превращает ИИ в ещё один центр планирования задач в компании.
Например, HR сталкивается с проблемой фильтрации кандидатов с помощью ИИ — идёт подавать заявку.
Или коммерческий отдел хочет создать инструмент анализа клиентов с ИИ — сначала пишет документ с требованиями.
Проблема возникает на передовой бизнеса, а запрос должен пройти через несколько уровней, прежде чем дойдёт до тех, кто реально создаёт инструменты.
Мы все знаем, что информация теряется при передаче. С каждым этапом контекст уходит, и когда инструмент наконец готов, мир уже успевает измениться.
А самое-самое неприятное то, что сотрудники на передовой становятся всё лучше в формулировании запросов, а сотрудники централизованной платформы — всё лучше в использовании ИИ.
В итоге по-настоящему способность творить в компании остаётся лишь у нескольких человек.
Но организация эпохи ИИ, на мой взгляд, не должна быть такой. Это должна быть организация, где каждый может использовать ИИ или создавать с его помощью инструменты для решения проблем, а не только те, кто сидит в так называемой ИИ-платформе.
Поэтому позже, как в своей компании, так и в разговорах с друзьями-предпринимателями, я даю очень сдержанный совет.
Компаниям с изначальной численностью менее 100 человек нужно очень осторожно подходить к созданию ИИ-централизованной платформы.
Не то чтобы у ИИ-платформ нет ценности. Сверхбольшие системы, Feishu (аналог Lark), финансовое ПО, единая система прав доступа и безопасности, конечно, требуют ответственных специалистов.
Но эта самая централизованная платформа должна быть максимально «тонкой».
Её задача — обеспечивать права доступа, безопасность, контроль затрат, единообразие данных и соблюдение непререкаемых правил, решать проблемы с серверами, токенами и тому подобное. А всё остальное — то, что тесно связано с бизнесом и меняется каждый день, — должно решаться самими сотрудниками, которые ближе всего к проблеме, с помощью ИИ.
Неважно, используете ли вы агента напрямую, создаёте ли с его помощью инструменты, пишете ли парсеры, скрипты или делаете RPA — главное, чтобы вы решали это сами.
Потому что только они действительно понимают, где болит, и потери информации при передаче будут минимальными.
Поэтому в нашей компании, возможно, всё довольно жёстко: возникает множество задач и процессов, требующих оптимизации, но нет отдельной должности, которая бы за вас это разработала. Решить проблему можете только вы сами и агент — будь то Codex, Workbuddy, Claude Code или что-то ещё, неважно, но это должен делать сам сотрудник бизнес-направления.
Сначала этот процесс, скорее всего, выглядит не очень красиво.
Кто-то не умеет формулировать, кто-то боится кода, кто-то мучается и создаёт лишь едва работающую ерунду.
И даже множество задач при первом решении с помощью агента оказываются медленнее, чем ручное выполнение.
Но эта неуклюжесть очень важна.
Поверьте мне, ИИ не так сложен. Когда человек впервые своими руками создаёт что-то работающее для решения своей рабочей проблемы, пусть даже грубое, его ощущение от работы меняется.
Раньше он мог только терпеть процессы, мириться с тем, что ему не нравится.
Теперь он впервые понимает, что процессы тоже можно изменить.
Позже я осознал, что самое ценное, что ИИ-трансформация даёт обычному сотруднику, — возможно, не только эффективность, но и давно утраченное чувство инициативы.
Я всячески поощряю сотрудников самостоятельно использовать агентов для оптимизации тех моментов в работе, которые им не нравятся.
Вот что я считаю настоящей ИИ-трансформацией. Поэтому сейчас я больше сторонник структуры «тонкая централизованная платформа, толстая передовая линия».
2. Данные как основа всего
Конечно, просто раздать агентов каждому ещё не значит автоматически создать так называемую организацию эпохи ИИ.
Со многими компаниями, которые обращались ко мне за консультацией по ИИ-трансформации, я в итоге сталкивался с одной и той же проблемой.
У них нет данных.
Прошлые совещания не записаны полностью, общение с клиентами разбросано по переписке разных сотрудников, даже контрактов и коммерческих предложений нельзя найти в едином формате, а после завершения проектов не проводятся разборы.
Многие важнейшие знания существуют только в головах нескольких старых сотрудников.
О каких агентах тут можно говорить? Ни о каких.
Для организации сейчас я всё больше убеждаюсь в следующем:
Агенты не так важны, важнее всего — данные.
Я сам верю в проявление (эмерджентность) данных.
Мы, «Сюйши Чуаньмэй» (Virtual-Real Media), работаем в сфере MCN, сотрудничаем с сотнями блогеров, взаимодействовали почти с тысячей брендов.
Все прошлые данные по контенту, коммерции, сотрудничеству мы стараемся максимально сохранять как наши внутренние данные-активы.
И даже то, что сложно вписать в стандартные поля, мы отмечаем как особенности, ставим неструктурированные теги и заносим в многомерные таблицы Feishu.
Не говоря уже о том, что полные тексты всех наших совещаний, документы, знания, SOP (стандартные операционные процедуры) тоже попадают в базу знаний.
Сейчас ежедневная задача нашей команды агентов — ставить теги многим сотрудничавшим с нами блогерам.
Конечно, это утомительно.
Многие записи не имеют очевидной ценности в данный момент, теги невозможно поставить идеально с первого раза, и даже какая-то деталь, сохранённая сегодня, может полгода не пригодиться.
Но я всё равно считаю, что нужно сохранять.
Потому что то, чем действительно владеет компания, — это не только деньги на счетах, оборудование в офисе и список сотрудников.
Но и все данные, весь контекст, накопленные за эти годы.
Модели можно купить, токены можно купить, Codex могут использовать все компании.
Но поверьте мне, контекст, накопленный компанией за бесчисленное количество конкретных дней, — это то, что почти никогда нельзя купить извне.
Поэтому стратегия, которую я продвигаю внутри компании, — сохранять всё, что можно сохранить.
Но «сохранять всё, что можно» — не значит просто скинуть всё подряд в базу знаний или многомерные таблицы и забыть.
Потому что в реальном мире слишком много конфликтов. Старые правила постоянно смешиваются с новыми, как и код, который мы сейчас создаём с помощью Vibe Coding. Например, у двух отделов два разных подхода к одному показателю, давно устаревший шаблон договора всё ещё появляется первым в результатах поиска. Агент не будет сам разбираться с этим хаосом в организации.
Он просто выберет то, что больше всего похоже на ответ, и с ИИ-скоростью воплотит ошибку в жизнь.
Поэтому у наших сохранённых данных должны быть источник, время, ответственный.
Со старым надо смело прощаться, конфликтующие подходы должен кто-то разрешать, а решения, действительно влияющие на деньги, контракты и людей, обязательно должны периодически проверяться и сопровождаться очисткой данных.
Нужно понимать: агенты не сделают хаотичную компанию автоматически продвинутой и упорядоченной.
Вся эта чёрная, тяжёлая и грязная работа по управлению данными — это и есть необходимое и достаточное условие для настоящего прорыва в ИИ-трансформации организации.
3. Возвращение к сути должности
Когда данные постепенно появляются, а агенты действительно внедряются на каждую позицию, происходит ещё одна интересная вещь.
Люди не становятся больше похожими на машины.
Наоборот, они становятся всё более человечными.
Приведу пример. Раньше коммерческий сотрудник, возможно, 50% времени тратил на систематизацию данных, создание таблиц, поиск информации, правку контрактов, а остальные 50% — на работу с клиентами.
Теперь бо́льшую часть первой работы забирает агент, на неё уходит, может быть, 20% времени. Остальные 80% он может потратить на встречи с клиентами, понимание их реальных опасений, подготовку более комплексных и детальных предложений.
То же самое и с нашими агентами (менеджерами по работе с блогерами).
Раньше они тратили массу времени на сбор данных, систематизацию записей, постоянные уточнения. Теперь эти задачи постепенно можно делегировать агенту, и он может пообщаться с ещё одним блогером, внимательнее выслушать о его текущем состоянии, потратить больше времени на поддержание трудно измеримых количественно отношений.
HR, юристы, контент-отдел, операционная работа — всё то же самое.
ИИ лучше всего справляется с работой, которую можно описать, повторить, проверить.
Когда этот слой за слоем снимается, то, что остаётся в итоге, — это как раз то, что труднее всего ускорить.
Искреннее общение между людьми.
Для такой компании с традиционным, по сути, B2B-бизнесом, как наша, это особенно актуально.
Например, готов ли клиент, у которого возникла проблема, ответить на ваш звонок.
Готов ли блогер доверить вам свою карьеру на несколько лет вперёд и так далее.
Codex может помочь вам подготовить материалы, запомнить детали, разобрать каждое общение.
Но он не может за вас прожить время, за вас пообщаться с собеседником лицом к лицу.
Поэтому я всегда говорю, что в эпоху ИИ доверие и бренд — это вещи ценнее алмазов.
Их невероятно сложно накапливать, на это всегда нужно тратить много времени.
Когда вы имеете дело с теми, кому служите: выполнили обещанное — плюс один балл. Когда возникла проблема, не убежали, а смело решали её — ещё плюс один. Когда вашему собеседнику было тяжело, вы не отделались шаблонными фразами, а действительно пришли и посмотрели, чем можете помочь, — снова плюс один.
Это ужасно медленно.
Но как раз поэтому, чем быстрее становится ИИ, тем ценнее это становится.
Вот почему, чем больше у нас агентов, тем более традиционной становится компания.
Коммерческие сотрудники всё больше похожи на тех, кому раньше приходилось постоянно ездить и сидеть с клиентами.
Агенты (менеджеры) тоже всё больше похожи на тех, кому действительно нужно было знать блогеров, понимать их и сопровождать их на определённом пути.
Руководителям тоже всё меньше удаётся прятаться за отчётами, приходится сталкиваться с конфликтами, принимать решения, брать на себя ответственность за результаты.
ИИ решил все проблемы, связанные с эффективностью, и проявились самые древние отношения между людьми.
4. Сэкономленное время
Дойдя до этого места, нельзя не задать один жестокий вопрос.
Куда же в итоге уходит время, сэкономленное агентом?
Многие компании, говоря об ИИ-трансформации, больше всего любят подсчитывать экономию рабочего времени.
Раньше на процесс уходило 4 часа, теперь — 20 минут. Раньше одна должность могла обслуживать 20 человек, теперь — 50. Раньше на предложение уходило два дня, теперь черновик готов за полчаса.
Эти цифры, конечно, важны.
Но если сэкономленное время в итоге заполняется ещё большим количеством совещаний, отчётов, согласований, таблиц, на которые никто не смотрит, то компания просто становится более занятой.
Если сотрудник из-за использования агента, который раньше делал 5 дел в день, теперь вынужден делать 20, и все 20 нужно сдавать немедленно, он не почувствует, что технология освободила его.
Он лишь почувствует, что кнут стал быстрее.
Думаю, с этой точки зрения руководитель может легко упустить что-то важное.
Потому что с позиции компании рост эффективности — это естественно хорошо.
Мы радуемся, чувствуем, что границы расширяются, многое, что раньше было не под силу, теперь можно делать.
Я сам такой.
Появляется чуть больше возможностей — хочется взяться за ещё один проект. Агенты могут обслуживать больше блогеров — хочется привлечь ещё блогеров. Коммерческие сотрудники могут обрабатывать больше информации — хочется привлечь ещё клиентов. Контент создаётся быстрее — хочется охватить больше тем.
Высвободившиеся возможности быстро заполняются новыми амбициями.
Думаю, отчасти поэтому у нас становится больше людей и мы снова переезжаем.
ИИ не обязательно уменьшит компанию.
Сначала он может усилить амбиции компании и руководителя.
Я пишу это и как напоминание самому себе.
Амбиции — это не плохо, компания, конечно, должна двигаться вперёд.
Но если каждая доля эффективности в итоге превращается лишь в более высокие цифры, более плотный график и больше работы, то то, что мы называем ИИ-трансформацией, для самого обычного сотрудника — всего лишь сверхурочные, от которых труднее отказаться.
Поэтому в компании мне всё меньше хочется спрашивать лишь о том, сколько часов сэкономил агент.
Мне больше хочется спросить, кому в итоге достались эти часы.
Вернуть время коммерческих сотрудников — клиентам.
Вернуть время агентов (менеджеров) — блогерам.
Вернуть время HR — тем сотрудникам, которые действительно нуждаются в том, чтобы их услышали.
Вернуть время юристам — сложным решениям, а не механическому изменению формата в 27-й раз.
Вернуть время контент-команды — опыту, любопытству и действительно стоящим вещам для написания.
И вернуть немного времени самому обычному человеку — ему самому.
Он может чему-то научиться, может сделать работу лучше, а может пораньше вернуться домой и спокойно поужинать.
Руководителю легко воспринимать сотрудника как производственный ресурс.
Но я считаю, человек — не батарейка, которую должен выжать агент.
Лучшая организационная ценность ИИ, на мой взгляд, в том, что каждый должен стать более искренне увлечённым и счастливым.
Только так можно снова наполниться любопытством к миру и накопить больше доверия вовне.
5. Кто такой руководитель
А теперь самое жестокое. Сам руководитель.
Раньше руководитель легко мог доказывать свою ценность, управляя действиями.
Совещания, контроль сроков, сбор ежедневных отчётов, согласования, разбиение задачи на 10 шагов и проверка, что каждый строго выполняет эти 10 шагов.
Но когда агент забирает на себя огромный пласт исполнительской работы, такое управление становится всё более неловким.
Сотрудник сам, с помощью Codex, может изучить материалы, подготовить предложение, написать скрипт, запустить процесс, для которого раньше требовалось участие нескольких отделов.
В этот момент то, что действительно должен делать руководитель, — это не столько управлять действиями.
Намного важнее задавать вопросы:
Какова на самом деле цель?
Что категорически нельзя ошибиться?
На какие риски компания может пойти?
Какой результат можно считать идеальным?
Кто принимает окончательное решение в нестандартной ситуации?
Кто несёт ответственность, если что-то пошло не так?
Думаю, это очень сложно, и из этого совершенно невозможно сделать красивую презентацию в PowerPoint.
Но в этом и заключается управление.
Если руководитель не умеет писать промпты (запросы), у него ещё есть время научиться.
Если руководитель не может чётко сформулировать цель, не способен принимать решения, а при возникновении проблем только перекладывает вину на подчинённых, то, думаю, даже самый сильный агент его не спасёт.
Иногда мне даже кажется, что главный удар ИИ по руководителям на самом деле не имеет никакого отношения к новым инструментам или самому ИИ. В эпоху ИИ много скрытой ранее в процессах некомпетентности постепенно выходит на свет.
Раньше можно было сказать: не хватает рук, информация не систематизирована, исполнители работают плохо.
А теперь? Да что тут говорить.
В будущем, когда агент соберёт все материалы, подготовит предложение, снизит затраты на исполнение, а ты всё ещё не можешь принять решение по оставшемуся вопросу, то что тут ещё скажешь?
Это касается и меня.
Я не могу требовать от всех проявлять инициативу и в то же время настаивать, чтобы каждая деталь делалась по-моему.
Я не могу говорить об ориентации на результат и в то же время судить о человеке по количеству переработок, скорости ответов в чате и виду занятости.
Я не могу ставить неясную цель, а потом, отмахнувшись фразой «научись использовать ИИ», перекладывать управленческую ответственность на сотрудника.
Всё это было бы проявлением крайней моей некомпетентности.
Так что то, во что превратится организация в эпоху ИИ, во многом зависит только от того, какой была эта компания изначально.
Компания, которая не доверяет людям, использует агентов для более детального контроля.
Босс, привыкший всё контролировать, использует агентов для более быстрого отдачи приказов.
Компания, которая готова уважать людей, действительно превратит агента в инструмент в руках обычного сотрудника.
ИИ никогда автоматически не принесёт прогрессивного управления.
Он только обнажит обратную сторону Луны.
6. Что делать новичкам
Это то, что у нас получается не очень хорошо, но мы стараемся найти подход. Мы нанимаем нового сотрудника и не знаем, как его обучать. Приведу пример. Раньше новичок в контент-сфере мог начинать с поиска материалов, правки заголовков, систематизации кейсов, написания черновиков. Новичок в коммерции сначала систематизировал данные клиентов, ходил на совещания, писал протоколы, правил предложения. Новичок в юридическом отделе начинал с самого базового — просмотра контрактов и пунктов.
Эта работа рутинная, иногда даже мучительная.
Но раньше человек как раз через эту чёрную работу постепенно нарабатывал чутьё.
А сейчас наш агент может дать новичку ответ на 80 баллов за несколько минут.
В краткосрочной перспективе — кайф.
Только что пришедший сотрудник может на первой неделе выдать то, на что раньше уходило полгода. С точки зрения компании — снижаются затраты на обучение, новичок чувствует, что сразу стал крутым.
Но внезапно улучшившийся результат не означает, что человек действительно вырос.
Если он не прошёл через ту базовую работу, у него просто нет возможности понять, почему агент поступает именно так. И когда ИИ выдаст очень похожий на правильный, но ошибочный ответ, он даже не усомнится.
Больше всего я боюсь не того, что новичок не умеет пользоваться ИИ.
Я боюсь, что он умеет пользоваться только ИИ и у него больше не будет возможности выработать собственное суждение.
Потому что, если откровенно, новички — всегда самая слабая группа в организации.
Они часто теряются, не знают, какие вопросы можно задавать, какие правила уже устарели, когда руководитель говорит «действуй на своё усмотрение», есть ли у них на самом деле право принимать решения.
Агент даёт им результат, но не обязательно даёт способность нести ответственность за последствия.
Если компания смотрит только на результат, его может нести этот ответ на 80 баллов до тех пор, пока в очень важном месте не случится огромный провал. И тогда компания спросит его: как ты мог этого не знать.
Поэтому я очень переживаю, это очень плохо для роста новичков.
Для нашей компании я всё время думаю, как заново выстроить путь роста для новичков.
Этот путь, конечно, не в том, чтобы намеренно заставлять новичков продолжать делать бессмысленную чёрную работу, и тем более не в том, чтобы ради закалки возвращать их в доцифровую эпоху.
А в том, чтобы мы как можно больше времени тратили на то, чтобы он объяснял, почему агент поступил именно так, чтобы он сравнивал разные варианты, чтобы он действительно встречался с клиентами, чтобы он видел последствия ошибок, чтобы он в безопасной обстановке принимал решения и чтобы он подписывался под тем, что в итоге отдаёт.
Новичку нужно, я считаю, не только быстрее получать результат.
Ему нужно несколько раз безопасно ошибиться, чтобы его поправил действительно понимающий человек, чтобы он знал, что однажды и сам сможет стать тем, кто подстрахует другого.
Дать новичку агента, который выдаёт ответ на 80 баллов, — легко.
Дать ему путь стать профессионалом — вот это управление.
7. Наша суть
Вернёмся к началу. Почему я говорю, что чем больше ИИ в компании, тем больше мы похожи на традиционную компанию.
Потому что когда ИИ ускоряет всё, что можно ускорить, то по-настоящему сложные, не поддающиеся ускорению ИИ части организации наконец-то всплывают из-подо льда.
Данные можно систематизировать автоматически, доверие — нет.
Контракты можно генерировать быстро, ответственность — нет.
Искреннее общение между людьми — никогда нельзя. Информацию о клиенте, конечно, можно проанализировать, но готов ли он по-прежнему доверять вам, когда появляются плохие новости, — это чисто анализом не вычислишь.
Эти вещи старые, медленные, совсем не сексуальные.
Но жизнь маленькой компании часто зависит именно от них.
Для нашей компании мы действительно не те, у кого есть технологические барьеры. Мы просто в этой эпохе стараемся отхватить маленький кусочек бизнеса, прокормить своих товарищей, найти свой путь выживания — маленькая компания.
Мы выжили, потому что есть клиенты, готовые доверить нам бюджет, есть блогеры, готовые доверить нам свою карьеру, есть большие шишки, готовые вместе с нами возиться с офлайн-мероприятиями и даже телешоу, и есть группа коллег, верящих, что мы можем вместе двигаться к цели «связать всё в эпоху ИИ».
Поэтому сейчас я всё больше думаю, что настоящая ценность данных, агентов, автоматизации в организации не должна быть в том, чтобы убрать из неё человека.
Мы ставим столько тегов блогерам не для того, чтобы однажды не нужно было их знать.
Как раз для того, чтобы агент (менеджер), встречаясь с ним, лучше понимал, что он пережил в прошлом и что ему нужно сейчас.
Коммерческий отдел поручает агенту систематизировать данные клиентов не для того, чтобы больше с ними не встречаться.
Как раз для того, чтобы, садясь перед клиентом, не тратить время на домашнюю работу, которую следовало сделать заранее.
Мы сохраняем все совещания, документы и SOP не для того, чтобы организация зависела только от системы.
А для того, чтобы каждый новый сотрудник не должен был с опущенной головой到处 ходить и просить, не должен был с нуля наступать на те же грабли, на которые наступали все до него.
ИИ отвечает за то, чтобы убрать из отношений между людьми ненужные потери.
А затем дать одному человеку больше времени, чтобы по-настоящему подойти к другому.
В этом наша суть.
Мы не суперкомпания, которая может сама функционировать в облаке, имея всего несколько десятков цифровых сотрудников.
Мы группа обычных людей, которые с помощью самых передовых технологий этого времени стараются хорошо делать некоторые очень традиционные вещи.
Хорошо обслужить клиента, хорошо сопровождать блогера, хорошо обучить новичка, сдержать обещание и сделать так, чтобы людям, работающим вместе, жилось немного лучше.
Поэтому, хотя мы используем всё больше ИИ, мы становимся всё более традиционными, но я думаю, это не шаг назад.
Просто когда технология постепенно снимает оболочку эффективности.
Мы наконец-то ясно видим, что́ в отношениях между людьми самое главное.
В завершение
Написав всё это и оглянувшись на эти два с половиной года, я сам испытываю довольно сильные чувства.
Мы пережили много критических моментов, принимали много неверных решений.
Сейчас мы хоть и живы и даже снова переезжаем в офис побольше, я не могу сказать, что мы нашли какие-то правильные ответы.
Подходит ли повсеместное внедрение ИИ каждой компании — не знаю.
Является ли структура «тонкая централизованная платформа, толстая передовая линия» хорошим способом организации в эпоху ИИ — не знаю.
Сработает ли в итоге продуманный нами путь роста для новичков — тем более не знаю.
Но по крайней мере в одном я сейчас всё больше уверен.
Организационные изменения в эпоху ИИ внешне меняют инструменты, процессы, данные и эффективность, но в конечном итоге проверяют то, как компания относится к людям.
Готовы ли вы отдать право творить передовой линии.
Готовы ли вы вернуть время, сэкономленное агентом, клиентам, блогерам, сотрудникам и жизни.
Готовы ли вы дать новичку, когда он ещё неопытен, пространство для ошибок и роста.
И готовы ли вы, когда возникают проблемы, не прятаться за процессами и отчётами, а лично выйти и взять на себя ответственность за результат.
От этого и зависит, какой в итоге станет компания.
В завершение я хочу процитировать Антуана де Сент-Экзюпери из «Планеты людей».
Он сказал:
«Величие, быть может, всякой профессии в том, что она объединяет людей. Ибо нет иного подлинного богатства на земле, кроме человеческого общения.»
Раньше, читая такие слова, можно было подумать, что это романтично.
Но проработав два с половиной года, пережив моменты, когда компания могла не выжить, и видя, как вокруг меня становится всё больше людей, сейчас я думаю, что это истина.
В будущем мы, возможно, сделаем несколько специальных рубрик, чтобы поделиться с вами тем, как наши коллеги на разных должностях — финансы, юристы, HR, операционная работа, коммерция и так далее — используют ИИ. Мне кажется, иногда, глядя на то, как они это делают, тоже можно многому научиться.
