Auteur : Imran
Traduction : Jiahuan, ChainCatcher
Assis devant votre ordinateur, l'idée de créer une entreprise vous vient à l'esprit. Vous voyez que Cursor s'est vendu pour 60 milliards de dollars à Elon Musk. Peut-être que les icônes de la génération précédente étaient Mark Zuckerberg ou Evan Spiegel. Vous regardez ces fondateurs et vous ne pouvez pas vous empêcher de vous comparer à eux. Ils ne semblent pas beaucoup plus intelligents que vous. Leur CV n'est pas plus impressionnant que le vôtre.
Alors vous vous posez naturellement la question : pourquoi ne pourrais-je pas faire la même chose ? C'est là que commence le voyage de la plupart des fondateurs. Mais c'est aussi là que la plupart d'entre eux restent bloqués.
Ils voient l'intelligence artificielle. Ils voient les cryptomonnaies. Ils voient des milliers de startups qui ont déjà levé des fonds. Chaque secteur semble surpeuplé. Chaque idée évidente a déjà été mise en œuvre.
Ils en concluent : les opportunités sont épuisées.
Alors ils ferment leur ordinateur, y mettent fin, et s'en vont.
C'est ainsi qu'une grande partie des startups avortent avant même de naître. Non pas à cause d'une compétence insuffisante des fondateurs, mais parce qu'ils pensent que le jeu est déjà terminé.
Prenons l'exemple de Cursor. Tous les chemins ne sont pas des autoroutes directes.
Dès 2022, Cursor a commencé à vivre une période difficile, comme "mâcher du verre". C'était avant même la naissance de ChatGPT. Pas de script prêt à l'emploi. Pas de marché évident. Juste la conviction que l'IA allait révolutionner le travail intellectuel.
Pour rester les pieds sur terre, ils se sont concentrés sur trois choses. D'abord, ils ont choisi un domaine qui les passionnait vraiment : l'intelligence artificielle. Ensuite, ils sont devenus clients de leur propre produit. Troisièmement, ils ont maintenu une concentration inébranlable sur les utilisateurs intensifs.
Parce que si vous pouvez conquérir les utilisateurs intensifs, gagner les autres devient facile. Pour être honnête, cette histoire n'est pas propre à Cursor.
Quand Stripe a commencé, le problème du paiement en ligne semblait résolu, mais les fondateurs étaient convaincus que les développeurs deviendraient de plus en plus les décideurs au sein des entreprises, et que celui qui gagnerait les développeurs finirait par gagner Internet. Ils avaient personnellement vécu cette douleur. Bien que PayPal ait prouvé la viabilité des paiements en ligne, Stripe a vu l'opportunité de construire une version "développeur d'abord" du futur.
Figma a passé des années à se développer avant que le marché ne soit prêt, car ils croyaient que l'avenir du design ne résidait pas dans de meilleurs outils de design isolés, mais dans un design collaboratif où tout le monde travaille dans le même fichier. Google Docs avait déjà montré la puissance de la collaboration en temps réel pour les documents. Figma a étendu cet aperçu au domaine du design.
Shopify a commencé simplement pour vendre des snowboards en ligne, car les fondateurs croyaient que des millions de petites entreprises aspiraient à avoir leurs propres clients, leur marque et leur destin, plutôt que de dépendre de grandes plateformes. Amazon avait prouvé que le commerce électronique centralisé fonctionnait. Shopify a parié que les entrepreneurs finiraient par vouloir garder le contrôle.
Produits différents. Même modèle.
Chaque fondateur a commencé avec une conviction non consensuelle sur la direction que prendrait le monde, puis a passé des années à construire tranquillement avant que cet avenir ne devienne évident pour tous. Leur chance a été de surfer sur de puissantes tendances de fond.
Pour Stripe, c'était la conviction que de plus en plus d'activités commerciales passeraient en ligne. Pour Figma, c'était la foi que les logiciels seraient d'abord cloud et collaboratifs par défaut. Pour Shopify, c'était l'espoir qu'Internet permettrait à des millions d'entrepreneurs de construire des entreprises indépendantes.
Cursor a suivi une trajectoire similaire. L'entreprise a été fondée sur la conviction que l'IA allait fondamentalement remodeler le travail intellectuel, et que les ingénieurs logiciels en seraient les premiers utilisateurs intensifs. Aujourd'hui, ce produit peut sembler évident, mais lorsqu'ils ont commencé, il n'y avait pas de guide clair. Seulement la conviction.
Produits différents. Marchés différents. Même logique sous-jacente.
Identifier tôt les changements de tendance à long terme, trouver l'angle d'attaque que les autres ont manqué, passer des années à exécuter avant que le reste du marché ne rattrape. Là où il y a du yang, il y a du yin. PayPal a engendré Stripe. Adobe a engendré Figma. Amazon a engendré Shopify.
La première génération de produits a prouvé l'existence du marché. La seconde l'a refondu autour de nouvelles perspectives, de nouvelles technologies ou de comportements clients changeants. Pour un fondateur, la question importante est de comprendre à quel stade du cycle on se trouve. Si vous arrivez tôt, comme Coinbase ou Cursor, votre opportunité réside généralement dans le fait de rendre une nouvelle technologie utilisable de manière tangible pour les utilisateurs intensifs.
Coinbase n'a pas inventé la cryptomonnaie. Ils ont juste rendu l'achat et la détention de Bitcoin incroyablement simples, bien plus que de gérer soi-même un portefeuille ou de faire un virement bancaire à Mt. Gox.
Cursor n'a pas non plus inventé la programmation IA. Ils ont simplement réalisé que l'auto-complétion n'était pas la fin de l'histoire, et que les développeurs désiraient vraiment une manière native d'aborder le développement logiciel avec l'IA.
Mais si vous arrivez au milieu ou à la fin d'un changement technologique, les opportunités se présentent généralement différemment. L'infrastructure existe. Le marché est prouvé. Votre travail n'est plus de prouver si la technologie fonctionne, mais de trouver le "yin" pour le "yang" existant, l'angle mort négligé par les acteurs de première génération. C'est là que sont nées bon nombre des plus grandes entreprises.
Maintenant, vous avez identifié votre place dans le cycle technologique. Vous avez quelques idées, prêt à vous lancer, mais ensuite vous réalisez quelque chose d'inquiétant : vous n'avez en fait pas beaucoup d'idées originales. Vous n'avez pas de compréhension profonde du marché, des clients, ni même du produit. Et c'est parfaitement normal.
À ce stade, vous devez vous retrousser les manches et commencer à accumuler des contacts, des perspectives et de la réputation. Heureusement, nous vivons à une époque où X (Twitter) existe, et cela est plus facile que jamais. Vous pouvez créer une audience, rencontrer des clients, interagir avec des utilisateurs intensifs, apprendre directement auprès de ceux qui façonnent le marché.
La première chose que je ferais serait d'utiliser chaque produit du domaine. Si vous créez une entreprise dans un secteur mais que vous n'êtes pas un utilisateur intensif de ses produits phares, il sera difficile d'avoir des perspectives uniques sur la direction du marché. Passez en revue chaque produit de l'écosystème. Devenez un utilisateur intensif de chacun d'eux. Parlez à ceux qui les aiment, à ceux qui les détestent et à ceux qui les ont abandonnés. Découvrez pourquoi ils restent, pourquoi ils partent, et ce qu'ils souhaitent qui n'existe pas encore.
Vous finirez par découvrir que la victoire sur la plupart des marchés ne vient pas parce que les entreprises existantes sont stupides. Elles sont remplacées précisément parce qu'elles sont devenues trop grandes.
En grandissant, les entreprises s'éloignent naturellement des utilisateurs individuels. Le cycle de rétroaction s'allonge, les besoins marginaux sont négligés, et une nouvelle génération d'utilisateurs intensifs émerge, qui ne correspond pas au produit existant. C'est là que les nouveaux fondateurs trouvent l'opportunité.
L'objectif n'est pas de concocter une idée en vase clos. L'objectif est de s'immerger profondément dans le marché jusqu'à ce que la pièce manquante devienne évidente. Une fois que vous aurez fait cela assez longtemps, vous arrêterez de chercher activement des idées, et vous commencerez à les remarquer partout. C'est exactement l'état où vous voulez être. Vous finirez par réaliser qu'il y a tellement d'opportunités que vous ne pourrez jamais toutes les saisir.
Vient ensuite la partie difficile : en choisir une.
Une fois que vous avez identifié ce que vous pensez être la bonne idée, la question suivante est simple : est-ce une amélioration par dix, ou une douleur brûlante ? Si la réponse est non, n'en perdez pas votre temps. Les gens changent rarement de produit pour de légères améliorations. Ils ne passent à autre chose que lorsque quelque chose est bien meilleur, ou lorsque la douleur est si intense qu'elle doit être résolue immédiatement.
La façon la plus simple de trouver une douleur brûlante est de chercher ceux qui bricolent déjà leurs propres solutions de contournement. Les feuilles de calcul, les groupes WhatsApp, les processus manuels fastidieux, la copie de données entre différents systèmes, ce sont tous des signaux.
Les meilleurs fondateurs recherchent la douleur, car lorsque la douleur est suffisamment grande, les clients vous arracheront littéralement le produit des mains. Et lorsque la douleur est faible, aucune quantité de marketing, de piratage de croissance ou de positionnement ingénieux ne vous sauvera.
Maintenant, vous avez validé votre idée, trouvé la douleur, et vous construisez un MVP (produit minimum viable).
Avec Claude, Codex et divers outils d'IA, construire un produit est plus facile que jamais. Ironiquement, cela devient son propre piège.
Je me surprends à ajouter des fonctionnalités simplement parce que "je peux le faire". Le produit devient lentement une monstruosité. Chaque fonctionnalité est raisonnable en soi, mais ensemble, elles rendent le produit pire.
Finalement, je reviens aux principes premiers. La question la plus importante n'est pas quelle fonctionnalité je devrais développer. C'est : pourquoi les gens abandonneraient-ils leur outil actuel pour utiliser le vôtre ?
Chaque grande startup a une réponse à cette question. Cursor aurait pu créer une autre extension de programmation. Au lieu de cela, ils ont forké VS Code. Les développeurs aimaient déjà cet éditeur, comprenaient son fonctionnement et l'avaient intégré à leur flux de travail quotidien.
Cursor n'a pas demandé aux utilisateurs d'apprendre quelque chose de complètement nouveau. Il leur a simplement permis de continuer à faire ce qu'ils aimaient déjà, en intégrant directement l'IA dans cette expérience.
Les startups les plus performantes forcent rarement les utilisateurs à apprendre de nouveaux comportements. Au lieu de cela, elles identifient les flux familiers, éliminent les frictions et les améliorent de manière significative.
En tant que fondateurs, nous sommes obsédés par ce que nous construisons. Les clients se soucient de ce qu'ils doivent abandonner. Plus le coût de changement est faible et plus la valeur créée est élevée, plus l'adoption est rapide. C'est pourquoi les meilleurs MVP ne sont pas riches en fonctionnalités. Ils sont extrêmement focalisés, offrant uniquement une raison impérieuse au client de changer.
À ce stade, vous avez identifié la douleur, construit le MVP et, espérons-le, donné au client une raison solide de vous choisir. Vient ensuite l'étape que la plupart des fondateurs sous-estiment : les canaux de distribution.
J'ai vu beaucoup de fondateurs passer des mois à peaufiner leur produit, mais seulement cinq minutes à réfléchir à comment les utilisateurs pourraient le découvrir. La vérité est que les canaux de distribution sont souvent la barrière protectrice.
Airbnb n'a pas gagné parce que son site web était meilleur. Les fondateurs frappaient aux portes, prenaient personnellement des photos d'appartements, recrutaient manuellement des hôtes ville par ville. Stripe a recruté les développeurs un par un. Bien avant que la crypto ne devienne grand public, Coinbase était active sur les forums Bitcoin.
Cursor est encore un excellent exemple. Leur équipe a posté six fois sur Hacker News. La plupart des posts sont tombés dans l'oubli. Ils ont envoyé des messages privés à des milliers de développeurs, écouté les retours avec une extrême patience, gagné des utilisateurs un par un.
Aujourd'hui, tout le monde dit que le succès de Cursor était inévitable. Mais pendant des années, ils ont fait un travail laborieux et non scalable.
Les fondateurs aiment parler de la correspondance produit-marché, mais avant d'y arriver, il faut d'abord une correspondance canal de distribution-marché. Où vos clients passent-ils leur temps ? À qui font-ils confiance ? Comment découvrent-ils de nouveaux produits ? Les meilleurs fondateurs ne se contentent pas de construire un produit. Ils construisent un moteur de distribution. Parce que le marché ne peut pas tomber amoureux d'un produit qu'il n'a jamais vu.
La dernière étape de tout cela est la ténacité, la résilience et le refus d'abandonner.
Malheureusement, je ne peux pas vous l'enseigner. Personne ne peut l'enseigner. Cela ne peut venir que de l'expérience personnelle.
Cursor est encore un excellent cas. Ils ont passé des années à développer avant que le marché ne mûrisse. Ils ont posté encore et encore, envoyé des messages à des milliers d'utilisateurs, et ont été ignorés par la plupart. Avec le recul, tout semble logique. Mais sur le moment, l'avenir semblait sombre.
Le même schéma se retrouve partout.
Les fondateurs d'Airbnb ont été rejetés encore et encore, vendant même des céréales pour garder l'entreprise à flot.
Nvidia a frôlé la mort à plusieurs reprises avant de devenir l'une des entreprises les plus précieuses au monde.
Rain, une startup de notre cohorte d'incubation, est née après l'effondrement de FTX, alors que la plupart pensaient que le secteur de la cryptographie était mort. Alors que d'autres fuyaient le secteur, ils ont continué à construire. Quelques années plus tard, ils ont levé plus de 100 millions de dollars avec une valorisation de 2 milliards de dollars.
La leçon à retenir n'est pas que ces fondateurs sont plus intelligents que vous. C'est qu'ils ont joué assez longtemps pour que leurs perspectives aient un effet cumulatif.
Alors, je vous ai présenté le cadre complet.
Repérez les changements dans les cycles technologiques. Cultivez une perspective unique. Obsédez-vous sur votre marché. Parlez aux clients. Trouvez une douleur brûlante. Créez un point d'entrée aussi simple que possible. Gagnez votre canal de distribution.
Et surtout, quand les choses deviennent difficiles, n'abandonnez jamais.
C'est tout.
Il n'y a pas de secret. La plupart des gens ne peuvent pas faire ces choses de manière cohérente et durable. Et le très petit nombre qui le fait finit par construire les grandes entreprises que la prochaine génération de fondateurs étudiera.
Le monde est à vous.
Allez créer.
