El 12 de junio, el día en que SpaceX debutó oficialmente en bolsa, Musk eligió viajar a la base Starship de Texas para, junto con cientos de empleados, tocar la campana de apertura del Nasdaq de forma remota.
En el lugar, con su conocida actitud autocrítica, dijo: "Si alguien me hubiera dicho en su día que llegaría a esto, probablemente habría pensado que esa persona estaba colocada. Porque yo mismo creía que esta empresa iba a fracasar".
Ese día, SpaceX comenzó a cotizar oficialmente en el Nasdaq, con un precio de emisión de 135 dólares y una captación de aproximadamente 75.000 millones de dólares; las acciones subieron en la apertura, llegando a superar los 176 dólares en el mercado intradía, y la capitalización bursátil tocó brevemente los 2 billones de dólares.
Desde que en 2002 se viera forzado a emprender por no poder comprar un cohete, hasta lograr la mayor OPV de la historia comercial de la humanidad, estos 24 años de viaje están llenos de historias contraintuitivas y contrarias al consenso general.
Esta empresa fabrica cohetes nominalmente, pero el negocio de cohetes no es rentable; su logro más conocido es la reutilización de cohetes, pero lo que sostiene su valoración son otras dos historias: Starlink, y la "computación espacial" recién incluida en el prospecto de la OPV.
Hemos recopilado 15 de las pequeñas historias más representativas, con la esperanza de ayudarte a comprender mejor a SpaceX.
1. El origen de SpaceX proviene de una "acción de relaciones públicas" de un nuevo magnate empresarial
En 2001, Musk, que acababa de liquidar su participación en PayPal, quería financiar de su bolsillo un proyecto mediático llamado "Mars Oasis": gastar diez o veinte millones de dólares para enviar un pequeño invernadero a Marte y tomar fotos de plantas verdes creciendo en suelo rojo, con el fin de presionar al Congreso para que aumentara el presupuesto de la NASA.
Pero se encontró con el obstáculo del coste de transporte. Los cohetes europeos eran demasiado caros, y en sus tres viajes a Moscú para comprar misiles balísticos intercontinentales retirados, lo trataron como un novato.
En numerosas conferencias y entrevistas posteriores, Musk afirmó que, tras aquel revés, llegó a la conclusión de que lo que impedía el camino de la humanidad a Marte no era ni la voluntad pública ni el presupuesto del Congreso, sino el precio de los propios cohetes. Así, "ayudar a la NASA a recaudar fondos" se transformó en "hacer yo mismo los cohetes más baratos".
En 2002, SpaceX se fundó oficialmente.
2. Los primeros seis años, la empresa no paró de "fracasar"
Entre 2002 y 2008, los tres primeros lanzamientos del Falcon 1 fracasaron.
En aquella época, todo el know-how de la fabricación de cohetes estaba encerrado en las agencias espaciales estatales. SpaceX no podía comprar planos ni contratar al personal adecuado. Musk luego bromeó en sus relatos: asumió el puesto de ingeniero jefe de la empresa porque "la gente buena no quería venir".
Y aún más cruel era la naturaleza física de los cohetes: no se podían probar exhaustivamente en tierra, la única forma de aprender era lanzar, explotar, y volver a intentarlo. El "triple fracaso" fue la matrícula que una empresa privada pagó para aprender ingeniería espacial con munición real, solo que esa matrícula se medía en decenas de millones de dólares, y Musk solo tenía dinero para cuatro intentos.
3. El cuarto éxito inauguró la era del "espacio comercial"
El 28 de septiembre de 2008, el cuarto lanzamiento del Falcon 1 tuvo éxito: el primer cohete de combustible líquido financiado con capital privado alcanzó la órbita terrestre.
Hasta entonces, el "espacio" era por defecto un juego de los estados: quien pagaba era el gobierno, quien trabajaba era la institución estatal.
Tres meses después, la NASA otorgó el contrato de suministro a la Estación Espacial Internacional (CRS), valorado en 1.600 millones de dólares, a esta empresa que acababa de salvarse in extremis. El "espacio comercial" como industria nació oficialmente ese día.
4. Las nuevas reglas del juego del espacio comercial
La contratación espacial tradicional era de "coste más margen" (cost-plus): el contratista facturaba lo que gastaba y el gobierno añadía un margen de beneficio: cuanto más se gastaba, más se ganaba, nadie tenía incentivo para ahorrar.
El contrato que la NASA dio a SpaceX en el programa de carga comercial (COTS/CRS) era de precio fijo: un precio cerrado, lo que ahorrases era para ti, los sobrecostes los asumías tú. Esta cláusula de contrato, aparentemente aburrida, es el verdadero punto de partida institucional del espacio comercial, la primera vez que "hacer cohetes más baratos" se convirtió en un negocio rentable.
La obsesión por los costes que ha caracterizado a SpaceX desde entonces, mitad por naturaleza, mitad fue forzada por ese contrato.
5. Tecnología de reutilización: Hacer que el cliente pague voluntariamente por una tecnología "poco fiable"
El 21 de diciembre de 2015, la primera etapa del Falcon 9 aterrizó por primera vez con éxito en tierra firme, exactamente 13 años después de la fundación de la empresa.
Antes de esto, la obsesión de SpaceX por la reutilización atravesó un largo período de pruebas y fracasos: en los dos primeros vuelos del Falcon 9 en 2010, ya intentaron recuperar la primera etapa con paracaídas, pero el cohete se desintegró durante la reentrada atmosférica antes incluso de desplegarlos. A partir de 2013, optaron por un sistema de frenado con propulsión. Durante los más de dos años siguientes, realizaron casi diez intentos: algunos se estrellaron violentamente en el mar, otros explotaron o se volcaron en la cubierta de la barcaza, ninguno regresó intacto.
Pero casi ninguna de estas pruebas fue un ensayo específico autofinanciado, sino que se realizaban aprovechando los lanzamientos pagados por los clientes: el mismo cohete ejecutaba la misión y servía de experimento. La carga útil del cliente se desplegaba en la primera fase del vuelo, cumpliendo el contrato; la primera etapa, una vez cumplida su misión, era por convención de la industria basura para arrojar al mar. SpaceX la utilizaba para practicar el aterrizaje de camino.
La "estrategia" de Musk era: si explota, explota basura; si tiene éxito, se reescribe la historia espacial. Así que, en realidad, SpaceX utilizó los pedidos de la NASA como una beca para estudiar gratis y obtener su "título" en reutilización. Hoy, la tasa de éxito de las misiones del Falcon 9 ronda el 99,4%; en 2025, de 165 lanzamientos y recuperaciones, solo fallaron 3.
6. El SpaceX de hoy: Starlink gana dinero para financiar la IA
Según el prospecto, en 2025 SpaceX tuvo unos ingresos totales de 18.700 millones de dólares y una pérdida neta de 4.900 millones.
Pero desglosando por segmentos, la historia es diferente: el negocio de conectividad, que incluye Starlink, contribuyó con unos 4.400 millones de dólares de beneficio operativo anual, siendo el único segmento rentable de toda la empresa; el negocio espacial, que incluye los cohetes, tuvo una pequeña pérdida de unos 660 millones, principalmente por haber invertido unos 3.000 millones en el desarrollo del Starship.
El verdadero gran agujero es xAI, consolidado: una pérdida operativa anual de unos 6.400 millones de dólares, una sola empresa que se traga todos los beneficios de Starlink y aún necesita más.
En otras palabras, si nos centramos únicamente en el "viejo SpaceX" (cohetes + Starlink), ya es una empresa rentable; lo que la hizo volver a ser "deficitaria" fue precisamente la IA que adquirió para su próxima historia.
7. Starlink es el "cliente interno" que Musk preparó con antelación para los cohetes reutilizables
En enero de 2015, Musk anunció públicamente el proyecto Starlink: la red de banda ancha "en el cielo" de SpaceX, formada por miles de pequeños satélites en órbita baja, que vende servicios de internet a usuarios terrestres, especialmente en el mar, zonas remotas y áreas desatendidas donde no llegan la fibra óptica ni las antenas.
En diciembre del mismo año, el Falcon 9 aterrizó con éxito por primera vez. Es decir, antes de que se demostrara la viabilidad de los "cohetes baratos", el "cliente para cohetes baratos" ya se había establecido internamente.
Esto no es una coincidencia, son las dos mitades de la misma ecuación aritmética: el mercado global de lanzamiento de cohetes solo mueve unos cinco o seis mil millones de dólares anuales, y no ha cambiado mucho en la última década. Por lo tanto, una capacidad de lanzamiento barata no se saturaría en este mercado; a la inversa, desplegar una red global de miles de satélites no sería económicamente viable sin una capacidad de lanzamiento barata.
8. El Starship aún no tiene éxito, pero su "mercado comprador" ya ha cambiado una vez
La misma historia de apostar por adelantado ocurre con el próximo cohete pesado, el Starship.
En 2014, SpaceX colocó la primera piedra de la base Starship en Boca Chica, Texas. Ese año, el Falcon 9 aún no había logrado ni un solo aterrizaje exitoso. La generación anterior aún no se había consolidado, y la siguiente ya estaba en obras.
Y aún más notable es el cambio en el cliente: la narrativa inicial del Starship era sobre "personas": la colonización de Marte, los viajes espaciales, historias que Musk contó durante muchos años. Sin embargo, con el auge del concepto de computación espacial, el cliente principal del Starship se ha convertido silenciosamente en los "centros de datos".
La lógica no cambia: el Falcon 9 ofrece una capacidad de carga de unas 20 toneladas a órbita baja terrestre (LEO), y su cliente es Starlink; el Starship planea una capacidad de 100-150 toneladas (LEO, valor planificado). Los turistas no consumirán tanta capacidad, pero los equipos necesarios para un centro de datos espacial quizás sí.
Cada vez que el cohete es más grande, Musk tiene que "crear" un cliente comercialmente más grande para él.
9. "Coger el cohete con palillos"
El 13 de octubre de 2024, durante el quinto vuelo de prueba del Starship, dos brazos robóticos en la torre de lanzamiento atraparon en el aire el propulsor que descendía lentamente, convirtiéndose en un fenómeno viral en internet.
Anteriormente, el Falcon 9 demostró que un cohete podía "regresar" y "volar de nuevo", pero cada regreso requería ser recuperado en el mar, transportado y reacondicionado en fábrica, con ciclos de semanas, siendo esencialmente "reparar y reutilizar". El Starship busca algo diferente: operar como un avión, aterrizar, inspeccionar, repostar y despegar de nuevo.
Las patas de aterrizaje son peso muerto, consumen capacidad de carga; aterrizar lejos requiere transporte. Hacer que el propulsor regrese directamente a los brazos de la torre de lanzamiento significa que el lugar donde aterriza es el mismo desde donde volverá a despegar, reduciendo los pasos intermedios al mínimo y acortando el objetivo de tiempo de respuesta de "semanas" a "horas".
El llamado "coger el cohete con palillos" señala, en realidad, la forma final que SpaceX visualiza para los cohetes: pasar de ser reutilizables a una "operación tipo línea aérea".
10. Quizás no necesitemos un "Starlink nacional", pero definitivamente necesitamos "capacidad de lanzamiento nacional"
La "versión china de Starlink" es una narrativa popular, pero a menudo se pasa por alto un hecho: Starlink resuelve el problema de las "zonas donde no llegan las antenas terrestres": mar, zonas remotas, áreas de baja densidad de población. China, precisamente, posee la red de comunicaciones terrestres con mayor cobertura del mundo, por lo que la necesidad de un servicio tipo Starlink es intrínsecamente limitada dentro del país.
La verdadera cuestión está en otro nivel: los satélites no solo sirven para comunicaciones; también para teledetección, navegación y la futura computación espacial. Cada una de estas aplicaciones requiere enviar muchas cosas al espacio de forma barata y frecuente.
En otras palabras, China puede no replicar el "producto" Starlink, pero no puede eludir la "capacidad de lanzamiento" que hay detrás de Starlink. Para la industria espacial comercial china, "¿necesitamos o no una red en el cielo?" no es la pregunta central, sino "¿tenemos la capacidad para tejer esa red?".
11. Romper la promesa de "nunca salir a bolsa"
SpaceX fue una de las empresas más firmes de Silicon Valley en su postura de "nunca salir a bolsa". La razón pública de Musk era que el cortoplacismo de los mercados de capitales no era compatible con un objetivo a tan largo plazo como Marte.
El punto de inflexión llegó en el cuarto trimestre del año pasado: tanto el crecimiento de usuarios de Starlink como los ingresos por usuario mostraban signos de estancamiento, y la nueva historia de la "computación espacial" requería unas inversiones de capital tan grandes que solo el mercado público podría asumirlas.
El prospecto revela que solo en el primer trimestre de 2026, los gastos de capital del negocio de IA superaron la suma de los segmentos espacial y de conectividad.
Por lo tanto, la salida a bolsa no es una celebración final, sino una acción de financiación para la siguiente gran apuesta.
12. La computación espacial es "consenso", los detalles siguen siendo una incógnita
El concepto de computación espacial, aunque nuevo, se ha convertido rápidamente en un superconsenso en la industria tecnológica en el último semestre, casi nadie lo cuestiona públicamente.
Pero si profundizamos un nivel más, todos los detalles técnicos parecen carecer de una respuesta común:
¿Cómo es un centro de datos espacial? No hay una definición pública de producto. ¿Qué datos procesa, de dónde vienen los datos? Tampoco se sabe.
Usando la clásica tríada de la IA: los "algoritmos" avanzan a toda velocidad en tierra, pero los "datos" y el "despliegue de capacidad de computación" en el contexto espacial siguen siendo un terreno virgen. ¿Preentrenamiento o inferencia? Ambas tienen requisitos completamente diferentes en cuanto a suministro eléctrico, refrigeración y redes, lo que implica diseños de satélites también diferentes. Una dirección valorada en billones de capital aún no ha convergido en una forma de producto.
Por supuesto, visto desde otro ángulo, esto significa precisamente que aún quedan muchos asientos vacíos en la mesa de juego por ocupar.
13. Silicon Valley pone dinero real sobre la mesa por la "computación espacial"
El apoyo de los grandes gigantes de Silicon Valley a la computación espacial no se queda solo en palabras.
· Musk, mediante una reorganización corporativa que involucra activos billonarios, fusionó SpaceX y xAI. El prospecto establece claramente el despliegue de centros de datos en órbita, a partir de 2028.
· Google lanzó el "Project Suncatcher": publicó artículos técnicos, planea lanzar dos satélites prototipo con sus TPU propios y está en negociaciones con SpaceX para un contrato de lanzamiento.
· Blue Origin, de Jeff Bezos, presentó en marzo de 2026 a la Comisión Federal de Comunicaciones de EE.UU. una solicitud para el "Project Sunrise", que incluye 51.600 satélites para centros de datos.
· El ex CEO de Google, Eric Schmidt, adquirió en 2025 la empresa de cohetes Relativity Space, con el objetivo declarado de llevar centros de datos a órbita.
· Starcloud, con participación de Nvidia, ya colocó en noviembre de 2025 un chip H100 en órbita y completó un entrenamiento de modelo en el espacio.
Comprar empresas, fusionar activos, solicitar licencias, lanzar satélites: la carrera de infraestructuras ya ha comenzado.
14. La fría contabilidad de costes
Ingenieros espaciales han realizado cálculos públicos: construir un centro de datos orbital de 1 gigavatio (aproximadamente 4300 satélites, incluidos cinco años de operación) tendría un coste total superior a los 50.000 millones de dólares, aproximadamente el triple que uno terrestre de escala equivalente.
Para que esta ecuación sea viable, los cálculos generales de la industria estiman que el coste de puesta en órbita debe reducirse a unos 200 dólares por kilogramo. Hoy, el coste de lanzamiento correspondiente al Falcon 9 (nótese: "coste de lanzamiento" y "coste de puesta en órbita" no son exactamente lo mismo) ronda los 2000-3000 dólares por kilogramo. Hay una diferencia de al menos un orden de magnitud.
Para cubrir este orden de magnitud se necesitan cohetes pesados reutilizables de dos etapas como el Starship. Por lo tanto, el calendario de la computación espacial está profundamente vinculado al progreso del Starship. La veracidad de la historia finalmente se probará con soldaduras y plataformas de lanzamiento.
15. Una historia aún más grande
Mirando atrás en la historia de crecimiento de SpaceX, vemos que un cliente que no podía comprar cohetes baratos se vio obligado a convertirse en proveedor; luego creó su propio cliente (Starlink); y ahora ha reservado un cliente aún mayor (computación espacial) para su próximo cohete.
En los últimos 24 años, convirtió en realidad dos historias que nadie creía posibles antes de materializarse: la tecnología de reutilización de cohetes y Starlink. Hoy, esta nueva historia de la computación espacial, aún por materializar, aparece en el mercado público con una valoración objetivo de aproximadamente 1,75 billones de dólares.
Esta vez, la historia es más grande que antes, y la entrada también es más cara.
