Fuente: a16z
Compilado por: Felix, PANews
David Haber, socio de a16z, mantuvo una conversación con Lloyd Blankfein, ex consejero delegado de Goldman Sachs, sobre liderazgo, riesgo y cómo afrontar períodos de extrema incertidumbre. Lloyd Blankfein, aprovechando su experiencia liderando a Goldman Sachs durante la crisis financiera, compartió cómo las empresas pueden construir resiliencia, tomar decisiones bajo presión y preservar la cultura corporativa mientras escalan. PANews compiló lo más destacado del diálogo.
Presentador: Tu tuit sobre la cena de corresponsales de la Casa Blanca fue genial. Necesitamos que tú tuitees más a menudo. Ese tuit obtuvo unas 1.4 millones de vistas, algo increíble.
(Nota de PANews: Durante el tiroteo en la cena de la Asociación de Corresponsales de la Casa Blanca en abril de 2026, Lloyd Blankfein estaba presente, se mostró muy tranquilo e incluso le preguntó a la persona de al lado si iba a terminar su ensalada. Al día siguiente publicó en X sus reflexiones sobre el evento:
"Anoche asistí a la cena de corresponsales de la Casa Blanca, un viaje raro a Washington para mí sin citación judicial. Lo bueno: el ambiente era animado, nadie murió y terminó temprano. Noté un nuevo indicador de estatus entre la élite gubernamental: ¿te sacó rápidamente el Servicio Secreto o te dejaron a tu suerte?")
Lloyd: ¿Sabes lo interesante? Podrías pensar que al ver algo, inmediatamente quieres tuitearlo. Pero para mí, sentí como: 'Oh, hace tiempo que no tuiteo, déjame buscar algo para publicar'. Al mismo tiempo, debido a que estoy en la industria de gestión de riesgos, siempre he sido muy consciente de que todo el mundo está expresándose continuamente y al final puedes ser 'cancelado' porque, sin saberlo, puedes cruzar un límite invisible que nadie conoce. Así que me di cuenta de que, desde una perspectiva de riesgo y recompensa, tuitear no tiene un valor real más allá de satisfacer mi ego. Pero, por otro lado, cuando te jubilas, es como agarrarse a un clavo ardiendo, '¿por qué no hacerlo?' Recuerdo que cuando me jubilé dije que me había liberado de las ataduras anteriores; porque empecé a usar Twitter en Goldman Sachs, y me di cuenta de que estaba jugando un juego peligroso, porque había hecho comentarios sarcásticos sobre el presidente y había habido muchos intercambios con ellos. En ese momento, interactuaba con Bernie Sanders y Elizabeth Warren.
Presentador: Se informó que durante el tiroteo le dijiste a la persona de al lado: '¿Vas a terminar tu ensalada?' ¿Es eso cierto?
Lloyd: Es cierto, pero no porque tuviera hambre. En momentos de crisis, siempre trato de aliviar la tensión y, por cierto, es muy sensato esconderse debajo de la mesa. No lo pensé mucho, solo sentí que estaba viendo una película, gente de esmoquin de repente con pistolas, gente totalmente armada corriendo dentro apuntando con armas hacia afuera. Alguien me tiró de la pierna para que me agachara, y dije 'tienes mucha razón', también fue un momento en el que me alegré de ser bajo. Vi que la gente no entraba mucho en pánico, y para romper el hielo, me incliné y pregunté '¿vas a terminar tu ensalada?', en ese momento me pareció divertido.
Presentador: ¿Siempre has sido tan tranquilo desde pequeño?
Lloyd: Sí, en Goldman Sachs dicen que soy muy bueno manejando crisis, así que incluso podría crear una crisis para tener la oportunidad de destacar. Mi estado de reposo normal no es reposar, siempre estoy un poco tenso. Pero en una crisis, las cosas se ralentizan para mí, como en cámara lenta, y me vuelvo muy sensible a lo que piensan los que me rodean. Lo más importante en una crisis es que todos hagan su trabajo, que no se queden paralizados, que no cedan al caos.
Presentador: ¿Es algo innato o se desarrolló por experiencias de la infancia?
Lloyd: No lo sé, y nunca me hice ese tipo de predicciones sobre mí mismo. Aproximadamente cada cuatro o cinco años tenemos una crisis del siglo, siempre ha sido así. No significa que me gusten las crisis, ni que me involucre activamente en ellas. Solo que cuando ocurre una crisis, normalmente tengo confianza en que no entraré en pánico. Si yo entrara en pánico, todos los demás se desmoronarían antes que yo. Por cierto, esto también me enseñó a reconocer a las personas en las que necesitas confiar, porque realmente no puedes juzgar solo por las apariencias. Viví la crisis financiera, y teníamos un gran atleta, un hombre de verdad, que incluso iba a rodeos los fines de semana, pero se portó muy mal en la crisis. Y yo, como copresidente de la empresa, tenía que enseñarles a respirar profundamente. Por el contrario, algunas personas que parecían incapaces de subir un tramo de escaleras, se desempeñaron increíblemente bien en la crisis. Por eso es que recomiendo que, cuando elijan miembros de la junta directiva, la mejor opción es buscar a aquellos que ya han vivido una crisis.
Presentador: Tienes un origen familiar muy común, tengo curiosidad, ¿qué papel jugó vivir cerca de la ciudad de Nueva York o Manhattan en despertar tu ambición? ¿Dónde creciste?
Lloyd: Crecé a la vista de Manhattan en la distancia. Antes de la universidad probablemente solo fui allí tres veces (dos veces al Radio City Music Hall, una para una entrevista en Harvard). Para mí parecía estar a 8000 kilómetros de distancia, vivía en viviendas públicas y tenía que tomar varios autobuses para llegar a la ciudad. Como no sabía mucho en ese entonces, no tenía la carga de las altas expectativas. En comparación con la carga que veo ahora de las altas expectativas sobre las personas, lo considero una ventaja. Ir a Harvard fue un shock cultural para mí, porque fui a una escuela secundaria en dificultades, no había leído muchos libros, mi puntuación en lengua era baja, pero en matemáticas casi perfecta, alrededor de 790. Mi única ambición en ese entonces era ir a una universidad fuera de la ciudad, dejar Brooklyn.
Presentador: La historia de Goldman Sachs es extraordinaria, no se construyó mediante fusiones como JPMorgan Chase o Bank of America, sino ladrillo a ladrillo por generaciones de socios emprendedores. La adquisición de J.Aron podría ser una excepción, ¿la gente pensaba entonces que esta empresa tendría un impacto tan grande en Goldman?
Lloyd: Yo estaba del lado que fue adquirido, así que no sé qué pensaban ellos entonces, pero luego descubrí que fue un "desastre". Como Colón buscando India y encontrando América, accidentalmente obtuvieron una cultura empresarial que no pensaban comprar. A principios de los 80, la inflación era alta, el oro acababa de permitirse para la tenencia personal, J.Aron explotó durante el período inflacionario, vendiéndose a Goldman en su momento de mayor valor. En ese entonces, las empresas de Wall Street necesitaban un departamento de materias primas. Goldman era una empresa de clase alta, reclutaba de las Ivy League; mientras que J.Aron era de estilo callejero, casi como la mafia, el mejor trabajo de entrada era ser el conductor de un trader. Después de la universidad y la facultad de derecho, trabajé unos años en un bufete de abogados, no me gustaba, entrevisté en todas partes en Wall Street (incluyendo Goldman) y me rechazaron. La única que me contrató fue una empresa de comercio de materias primas de la que no había oído hablar, J.Aron, para hacer ventas de metales preciosos, luego fue adquirida por Goldman y entré.
Presentador: ¿Fue allí donde aprendiste a ser un gestor de riesgos? Es posible que la audiencia no conozca cómo eran los traders en J.Aron o Goldman en los 80 o 90.
Lloyd: La naturaleza de la negociación no ha cambiado, las herramientas sí, pero el juicio y la perspectiva son los mismos. Cualquiera que se dedique a las inversiones hace dos cosas: intentar ganar dinero (asumir riesgos) para sí mismo y para sus clientes, y al mismo tiempo intentar ser un gestor de riesgos. Debes dividirte en dos, preguntando tanto '¿estamos asumiendo suficientes riesgos?' como '¿nos estamos sobrecomprometiendo? Si ocurre X, Y o Z, ¿cuál es nuestro plan de contingencia?'. A veces las cosas no van bien y la gente no quiere asumir riesgos. Pero nos pagan para asumir riesgos, debes animar a la gente a asumir más riesgos. Y en otros momentos, debes preguntarles: '¿Qué puedes hacer hoy, a un costo muy bajo, para mitigar las consecuencias catastróficas que podrían ocurrir en el futuro?'. Cuando todo el mundo necesita seguro, cuando el huracán se acerca, es muy caro asegurar tu propiedad en la playa. Pero a mitad del invierno, es mucho más barato. Mi naturaleza es siempre un poco fatalista, un poco nerviosa, y siempre estoy buscando lo que podría salir mal, lo que me da un sentido de dirección en la gestión de riesgos. El mayor desafío para la gerencia, aproximadamente un tercio del tiempo, es hacer que la gente contenga el riesgo, y la mayor parte del tiempo es hacer que la gente asuma más riesgo cuando no quiere hacerlo.
Presentador: Ashok (responsable de trading de Goldman) menciona que una de las huellas culturales que J.Aron dejó en Goldman fue el 'mark-to-market' (MTM). También dice que eres un gerente que no teme las pérdidas y muy bueno para recopilar información internamente en la organización. Incluso hablabas con los subdirectores de departamentos saltándote a los jefes.
Lloyd: Nunca quise socavar la jerarquía, pero me esforcé por que todos se sintieran cómodos hablando conmigo. Si un empleado junior me decía algo, nunca decía 'ya lo sé'. No quería que nadie se autocensurara, incluso si varias personas me decían lo mismo, me sentaba y escuchaba. Esto no solo me permitía conocer la información, sino también conocer a la persona que la transmitía.
Sobre las pérdidas, la gente puede perder dinero por ser estúpida o por cometer errores. La gente inteligente normalmente no hace tonterías, pero cometen errores, como el mejor bateador de béisbol que falla dos de cada tres veces. Cuando una persona inteligente comete un error, nunca debe ser tratada como un tonto. El mayor error en la gestión de riesgos es dejar que la 'información obtenida a posteriori' se filtre en el juicio sobre la decisión tomada en su momento. Nadie puede predecir el futuro, ni siquiera ver claramente el presente, pero una vez que las cosas pasan, todos son genios. Gran parte de lo que hacemos con el riesgo es planificación de contingencia, a través de ejercicios, de modo que cuando algo ocurre tienes un plan para arrancar rápidamente, los demás pensarán que lo predijiste, pero en realidad solo oíste el disparo de salida antes que los demás.
Presentador: ¿Cómo veías la tecnología durante tu tiempo en Goldman?
Lloyd: La tecnología siempre cambia todo, y en las finanzas a menudo es 'el ganador se lo lleva todo'. Por ejemplo, en sistemas de ejecución de transacciones, una diferencia de milisegundos puede conseguir el pedido, los demás solo pueden tragar polvo. El sector financiero es el mejor adoptante de tecnología. Como empresa regulada, no se nos permite cometer errores (esto es diferente a Silicon Valley, donde pueden cometer errores y disculparse, nosotros no). Tenemos que ejecutar el sistema antiguo y el nuevo en paralelo, probar 50 veces perfectamente 49 antes de atrevernos a cambiar. Así que la tecnología inicialmente siempre aumenta los costos, pero con el tiempo mejora la eficiencia. Esto también impulsó nuestras primeras inversiones en sistemas de riesgo (como SecDB), cuya lógica central todavía se utiliza después de 25 a 30 años. Es como mi calculadora HP 12C que he usado durante 40 años, ha resistido la prueba del tiempo.
Presentador: Pasaste la mitad de tu tiempo antes de la OPV de la empresa (período de sociedad) y la mitad después. ¿Cómo mantuviste esa cultura de socios?
Lloyd: La cultura de socio y la cultura corporativa son muy diferentes. La mayor preocupación al hacerse pública era perder la cultura de socio. Los socios son copropietarios de la empresa, su riqueza depende de toda la empresa, no solo de su pequeño departamento individual. Se preocupan por el conjunto, esperan tener influencia y voz. La alta dirección debe comunicarse con ellos al tomar decisiones, escuchar sus opiniones, hacer que todos tengan un sentido de pertenencia, formando así una organización estable. Los empleados que se van todavía se llaman a sí mismos ex Goldman, incluso establecimos una oficina de exalumnos para mantener los lazos. Nos hicimos públicos porque después de la derogación de la Ley Glass-Steagall, necesitábamos ampliar el balance para ofrecer servicios de financiación con préstamos. Para no dañar la cultura, tardamos 25 años, mantuvimos elecciones similares a las de los socios, la remuneración basada en el desempeño de toda la empresa, haciendo que los equipos sacrificaran el interés a corto plazo por el bien del conjunto, aprovechando así la plataforma para desarrollarse. Las empresas privadas valoran los beneficios, mientras que las públicas valoran el ratio precio-beneficio (P/E).
Presentador: Goldman se desempeñó bien en la crisis financiera, pero también sufrió una reacción pública injusta, ¿qué les ayudó a superarlo?
Lloyd: La gestión de riesgos y la falta de un gran negocio minorista (aunque esto también nos dejó sin una base pública después de la crisis, sufriendo daños reputacionales). La cultura de sociedad nos hizo estar muy enfocados al enfrentar riesgos, porque los socios incluso arriesgaban sus propias casas. Aplicamos estrictamente el 'mark-to-market' (MTM). Teníamos una institución independiente responsable de la valoración, si un trader disputaba una valoración, nuestro enfoque era simple: ir al mercado y vender una parte para probar. Si no había compradores, entonces teníamos que bajar continuamente la valoración. Este mecanismo era nuestro sistema de alerta temprana para detectar crisis.
Además, exigimos a instituciones como AIG acuerdos de garantía, probablemente éramos la única empresa con el coraje de hacerlo en ese momento. Durante la crisis, también cumplimos nuestras promesas a los clientes, porque éramos una institución con 150 años de historia, teníamos que ser responsables de nuestra reputación después de superar la crisis. Este también es mi consejo para los jóvenes: tus compañeros dirigirán instituciones importantes dentro de 20 o 30 años, tu comportamiento ahora determinará cómo te juzgarán en el futuro. No solo debes ser un 'buen amigo' para tus subordinados, sino ser un líder excepcional, hacer que sientan que son mejores por haberte seguido.
Presentador: Las empresas tecnológicas actuales (por ejemplo, las de IA) podrían recibir la misma atención pública y críticas que Goldman en su día. ¿Qué consejo tienes para OpenAI, Anthropic o Musk?
Lloyd: Goldman Sachs solía ser una institución mayorista, sin sucursales minoristas, incluso teníamos un departamento de relaciones públicas específico para asegurarnos de que nuestro nombre no apareciera en los periódicos. Pero en la crisis, por ser demasiado grandes, nos convertimos en un blanco visible, era fácil para los funcionarios dirigir la artillería hacia nosotros. Mi consejo es: salgan antes de que estalle la crisis, dejen que la gente sepa quiénes son, conozcan el valor de su trabajo. No esperen a que la gente haya decidido que la han cagado para empezar a explicar a toda prisa. Tecnologías como la IA son muy importantes, las empresas que apuestan a gran escala en computación en este momento son fundadores que invierten su propio dinero, su fe es muy profunda. Habrá burbujas en el mercado, pero en este momento invertir por falta de información sobre el futuro no es estúpido.
Presentador: ¿Qué riesgo en el mercado actual crees que está subestimado?
Lloyd: El riesgo está en la fiabilidad y el apalancamiento. Antes, si alguien en la sala de trading daba un precio erróneo, todos se detenían, podías detectar el error por intuición. Pero ahora, software como los modelos de lenguaje grandes puede ejecutar silenciosamente decenas de miles de transacciones en segundo plano, pierdes el juicio intuitivo y tampoco tienes un camino para rastrear el proceso de pensamiento. Si las propias pruebas tienen defectos, las consecuencias podrían ser devastadoras. Sin embargo, no podemos revertir la corriente de la era, el efecto palanca nos permite crear más riqueza. Quizás en el futuro podamos trabajar tres días a la semana, ir a ser poetas o cazar por la tarde. Apoyo estos avances tecnológicos.
Presentador: Finalmente, ¿qué consejo tienes para los jóvenes que están empezando su carrera profesional?
Lloyd: Hazte una persona completa. Estudia historia, humanidades, aprende por ti mismo. Las oportunidades existen en la intersección de campos especializados, más allá del horizonte visible. Cuando tu vida útil se alargue, no pienses que solo entre los 18 y 24 años es tu etapa productiva. Ser una persona interesante y de amplios intereses te dará una vida y una carrera profesional más resiliente y próspera.
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