Si l'on trace une frise chronologique de l'internet chinois des vingt dernières années, on constate qu'une nouvelle ère apparaît presque tous les quelques années.
Internet sur PC, Internet mobile, réseaux sociaux, paiements mobiles, intelligence artificielle, matériel intelligent...
Chaque révolution technologique a redéfini la façon dont les humains se connectent au monde et a remodelé une génération d'entrepreneurs.
Certains ont réussi en attrapant une tendance, d'autres ont quitté la scène pour avoir manqué une époque, et une autre partie des entrepreneurs se préoccupe davantage d'une autre chose : où va exactement l'époque.
Lors des échanges avec Zhang Dingwen, il évoque rarement de lui-même son parcours entrepreneurial et utilise peu le terme "succès" pour définir le passé.
Comparé aux sujets qui préoccupent davantage l'extérieur comme le financement, la valorisation, les fusions-acquisitions, il parle le plus de deux mots : l'époque.
Il dit que beaucoup aiment étudier quel projet est rentable, quel secteur est le plus en vogue, quelle tendance est la plus forte. Mais ce qui détermine vraiment le destin d'une entreprise, ce n'est jamais la tendance, c'est l'époque. La tendance est temporaire, l'époque avance de manière continue.
Le véritable entrepreneur ne devrait pas courir après les tendances, mais se placer dans la direction de l'évolution de l'époque.
C'est peut-être aussi la caractéristique la plus marquante du parcours entrepreneurial de Zhang Dingwen au cours de la dernière décennie.
Ses choix successifs semblent avoir de grandes différences.
Internet, réseaux sociaux, capital, technologie, matériel intelligent...
Mais si l'on étire le temps, on découvre qu'ils tournent toujours autour de la même ligne directrice : l'évolution continue des modes de connexion entre l'homme et le monde numérique.
La chance d'être là au début d'une époque
Au début du XXIe siècle, l'internet chinois est entré dans une phase de développement rapide.
À cette époque, personne ne savait que WeChat existerait, personne ne savait que l'internet mobile changerait complètement la vie, encore moins pouvait-on prédire avec précision la vitesse de développement actuelle de l'intelligence artificielle.
Tout était en phase d'exploration, pour beaucoup de jeunes, internet n'était que chat, jeux et divertissement.
Pour un autre groupe, cela signifiait un tout nouveau mode de production. Pendant ses études universitaires, Zhang Dingwen appartenait à ce second groupe. À l'époque, les réseaux sociaux universitaires connaissaient un essor rapide, beaucoup d'étudiants voyaient internet comme une plateforme d'échange.
Lui, il a commencé à réfléchir à une autre question : pourquoi les gens peuvent-ils se connecter grâce à un programme ?
Pendant que les autres discutaient de l'apparence des sites, il a commencé à étudier l'architecture back-end, pendant que les autres naviguaient, il avait déjà commencé à tenter de développer son propre produit.
Plus tard, il a utilisé son temps libre pour participer au développement de produits internet universitaires, cours le jour, code la nuit, débogage de programmes jusqu'à l'aube.
À cette époque, il n'y avait pas de concept de startup, pas d'objectif d'entrepreneur, encore moins ce qu'on appelle aujourd'hui l'IA.
Il trouvait simplement cela fascinant : internet était quelque chose de magique, capable de connecter des gens qui n'avaient aucun lien. En se remémorant plus tard cette période, il a dit cette phrase : "Ce qui m'a vraiment captivé, ce n'est jamais le code, mais la possibilité derrière le code de changer le monde."
Bien des années plus tard, lorsque le matériel intelligent et l'intelligence artificielle sont progressivement devenus de nouvelles orientations industrielles, cette réflexion sur la "connexion" continuait d'imprégner sa logique entrepreneuriale.
Première leçon d'entrepreneuriat : la valeur utilisateur ne se transforme pas naturellement en valeur commerciale
Après l'université, Zhang Dingwen a officiellement lancé son entreprise.
Comme beaucoup de jeunes entrepreneurs, il croyait au départ : si le produit est assez bon, les utilisateurs viendront naturellement, et si les utilisateurs sont de plus en plus nombreux, le modèle économique finira par s'établir. Cette pensée n'était pas rare dans les débuts d'internet.
Beaucoup d'équipes entrepreneuriales mettaient la croissance en premier, le nombre d'utilisateurs devenant l'indicateur le plus important. Ces années-là, il a participé à la création d'une plateforme communautaire de photographie.
Avec la montée en puissance de la culture photo, de nombreux photographes amateurs se sont rassemblés sur la plateforme, les utilisateurs inscrits ont augmenté rapidement, et du contenu était généré quotidiennement.
D'un point de vue produit, tout allait dans la bonne direction. L'équipe pensait même à un moment que l'entreprise était sur la voie du succès. Cependant, la réalité a vite donné une leçon à tout le monde.
Les serveurs devenaient de plus en plus chers, les coûts de bande passante augmentaient, l'équipe s'élargissait continuellement, les dépenses opérationnelles ne cessaient de croître. La plateforme avait de plus en plus d'utilisateurs, mais les revenus ne suivaient pas. Cette période n'est pas étrangère à de nombreux entrepreneurs.
Le jour, regarder les données back-end, l'humeur est bonne ; la nuit, regarder les états financiers, impossible de dormir.
Plus tard, en parlant de cette expérience, Zhang Dingwen ne l'a pas définie comme un échec.
Au contraire, il pense que c'est la leçon la plus importante de son parcours entrepreneurial.
Car elle lui a fait comprendre pour la première fois vraiment : la valeur utilisateur n'est pas égale à la valeur commerciale.
Un produit peut avoir beaucoup d'utilisateurs, mais toujours ne pas trouver de modèle économique durable. Dans le monde d'internet, ce n'est jamais "plus de trafic, plus de succès". Ce qui compte vraiment, c'est : a-t-on créé pour l'utilisateur une valeur vraiment irremplaçable ?
Il a dit plus tard : "La plateforme photo ne m'a pas fait gagner d'argent, mais elle m'a appris quelque chose de plus important que l'argent. Le modèle économique détermine jusqu'où une entreprise peut aller."
Jusqu'à aujourd'hui, cette phrase influence encore sa réflexion sur les produits.
Ce que change l'entrepreneuriat, ce n'est pas la carrière mais la cognition
Durant l'interview, l'autre mot que Zhang Dingwen a le plus mentionné est "cognition". Il a dit : "Le sens le plus important de l'entrepreneuriat n'a jamais été de créer une entreprise, mais de renouveler continuellement sa propre cognition dans la pratique, encore et encore."
Jeune, on pense toujours que le produit est le plus important. Plus tard, on découvre que le modèle économique est aussi important.
Encore plus tard, on découvre que ce qui compte vraiment n'est pas le produit, ni le modèle, mais la capacité à comprendre continuellement l'utilisateur, l'industrie, l'époque.
Il dit : "Entreprendre, ce n'est pas en fait gérer une entreprise, c'est gérer sa propre cognition.
Car la distance qu'une entreprise peut finalement parcourir dépend en grande partie des limites de la cognition du fondateur. Une entreprise ne dépassera pas la vision de son fondateur.
Et la vision n'est pas un slogan, elle vient d'un apprentissage constant, d'une pratique constante, du rejet constant de soi d'hier."
Beaucoup d'entrepreneurs voient l'échec comme une fin, alors que Zhang Dingwen préfère le comprendre comme une mise à niveau cognitive. Car chaque détour aide à redécouvrir le commerce,
à redécouvrir l'utilisateur, et à redécouvrir soi-même.
Où va l'époque
Aujourd'hui, en regardant en arrière, l'internet chinois est entré dans une nouvelle phase, l'intelligence artificielle commence à remodeler la productivité.
Le matériel intelligent devient progressivement la nouvelle porte d'entrée du monde numérique, la technologie continue d'évoluer, l'industrie ne cesse de changer.
Mais pour Zhang Dingwen, une chose n'a jamais changé. Entreprendre, ce n'est jamais courir après les modes.
C'est répondre continuellement à une question : dans les dix prochaines années, de quoi les gens auront-ils besoin ?
C'est aussi pour cette raison qu'il parle de moins en moins des concurrents, de moins en moins des tendances, et passe plus de temps à réfléchir à l'évolution à long terme de l'industrie.
Car les entreprises vraiment grandes ne le sont jamais parce qu'elles sont plus rapides d'un pas que les autres.
Mais parce qu'elles voient une époque plus tôt que les autres.
Chapitre 2 La cognition est plus importante que l'opportunité
Le monde des affaires présente un phénomène intéressant : à la même époque, sur le même marché, avec la même technologie, certains voient le risque, d'autres voient l'opportunité ; certains y participent simplement, d'autres peuvent changer l'industrie.
Ce qui détermine cette différence, ce n'est pas la chance, c'est la cognition.
En interviewant Zhang Dingwen, il a mentionné une phrase marquante : "Ce qui distingue vraiment les gens, ce n'est jamais l'information, mais la capacité à comprendre l'information. Tout le monde voit la même chose, mais les conclusions sont totalement différentes. Ce qui détermine vraiment l'avenir, ce n'est pas ce que vous savez, mais comment vous pensez."
Ces vingt dernières années, l'internet chinois a connu un bond technologique tous les quelques ans. D'internet sur PC à l'internet mobile, des paiements mobiles à l'intelligence artificielle, chaque changement a apporté de nouvelles opportunités commerciales.
Beaucoup attribuent le succès au fait d'"avoir attrapé la tendance".
Zhang Dingwen n'est pas entièrement d'accord avec cette affirmation. Selon lui, la tendance n'est que le résultat, la cognition est la cause.
Ce qui compte vraiment, ce n'est pas qui entend le premier un concept, mais qui peut juger ce que ce changement signifie réellement derrière.
Le travail de l'entrepreneur n'est pas de trouver des réponses, mais de poser les bonnes questions
Durant ces années d'entrepreneuriat, le plus grand changement chez Zhang Dingwen n'est pas l'augmentation de ses connaissances, mais la façon dont il pose les questions.
Jeune, il demandait : "Ce produit peut-il être fait ?" Plus tard, il a commencé à demander : "Pourquoi ce produit existe-t-il ?"
Encore plus tard, il s'intéressait davantage à : "Si l'avenir change, ce produit aura-t-il encore une raison d'être ?"
Trois questions qui semblent n'être qu'une différence d'expression, mais qui correspondent en réalité à trois modes de pensée totalement différents.
La première question se concentre sur l'exécution, la seconde sur la valeur, la troisième sur l'avenir.
Beaucoup d'entreprises se développent rapidement à une étape, mais ne peuvent pas poursuivre leur croissance, non pas à cause d'un manque d'exécution, mais parce qu'elles ont posé la mauvaise question dès le début.
Elles demandent : comment croître plus vite, comment obtenir plus d'utilisateurs, comment élargir l'échelle ?
Plutôt que : quel est le vrai problème à résoudre pour l'utilisateur ? Si l'industrie change, quelle valeur pouvons-nous encore créer ? Dans cinq ans, quelle devrait être la capacité la plus importante de l'entreprise ?
Pour Zhang Dingwen, la trajectoire de développement d'une entreprise n'est souvent pas déterminée par les réponses, mais par les questions.
Car les réponses changent avec l'époque, mais les bonnes questions guident continuellement l'entreprise vers de nouvelles directions.
La vraie compétition commerciale, c'est la compréhension de la "causalité"
Beaucoup d'entrepreneurs aiment étudier les cas de succès, ce que les autres ont fait, les modèles économiques utilisés, pourquoi ils ont réussi.
Zhang Dingwen, lui, préfère étudier les échecs. Il dit : "Le succès a souvent un caractère aléatoire, mais l'échec suit généralement une règle. Comprendre l'échec est plus précieux que copier le succès."
Selon lui, beaucoup regardent le commerce en regardant toujours les résultats.
Quelqu'un a une valorisation élevée, un financement réussi, une croissance rapide, alors tout le monde commence à apprendre de ces résultats.
Mais ce que l'entrepreneur devrait vraiment étudier, ce ne sont pas les résultats, mais les causes.
Pourquoi cette entreprise a-t-elle pu former sa compétitivité actuelle, quels investissements a-t-elle faits il y a cinq ans que les autres ne voient pas aujourd'hui, sa culture, son organisation, ses produits, sa R&D, combien de temps chacun s'est-il accumulé ?
Voilà les vraies raisons qui déterminent le destin d'une entreprise.
Il compare le développement d'une entreprise à la plantation d'un arbre.
Beaucoup envient la hauteur de l'arbre, mais peu sont prêts à passer du temps à étudier les racines. En fait, qu'un arbre atteigne vingt mètres, ce n'est pas à cause des efforts de la dernière année, mais parce que, il y a bien des années, il avait déjà commencé à s'enraciner profondément.
Il en va de même pour l'entreprise. La marque est le résultat de l'accumulation de produits sur de nombreuses années, le profit est le résultat de la confiance des utilisateurs sur de nombreuses années, les capacités organisationnelles sont le résultat du développement des talents sur de nombreuses années.
Le vrai entrepreneur ne devrait pas étudier le fruit tous les jours, mais étudier la cause tous les jours.
Car tant que la cause est correcte, le fruit finira par apparaître.
De la pensée produit à la pensée systémique
Beaucoup d'entrepreneurs partagent une caractéristique commune : ils aiment résoudre les problèmes.
Mais avec le développement de l'entreprise, Zhang Dingwen a découvert que ce dont l'entrepreneur a vraiment besoin de résoudre, ce ne sont plus des problèmes individuels, mais des problèmes systémiques.
Un produit médiocre peut être optimisé. Une équipe inefficace peut optimiser ses processus.
Mais si l'organisation toute entière rencontre sans cesse des problèmes similaires, ce n'est plus un problème d'exécution, c'est un problème systémique. Ce dont l'entreprise a vraiment besoin, ce n'est pas d'une capacité spécifique, mais d'un système capable de générer continuellement des capacités.
Ce système inclut la méthodologie produit, les mécanismes de collaboration organisationnelle, les parcours de développement des talents, ainsi que les modes de transmission des valeurs.
Selon lui, le signe de la vraie maturité d'une entreprise, ce n'est pas que le fondateur résolve des problèmes tous les jours, mais que l'organisation puisse résoudre continuellement les problèmes.
Car plus l'entreprise est grande, moins le fondateur ne peut être la seule réponse. Une organisation vraiment excellente transforme l'expérience en mécanismes, les mécanismes en culture, et la culture en capacité de croissance continue de l'entreprise.
La vraie vision, c'est accepter un avenir qu'on ne peut pas tout voir
Vers la fin de l'interview, la conversation revient sur la "vision".
Beaucoup comprennent la vision comme des objectifs grandioses, une perspective large.
Zhang Dingwen donne un autre angle. Il dit : "La vision, ce n'est pas penser qu'on sait tout, c'est savoir qu'il y a encore beaucoup de choses qu'on ne sait pas. Ce qui est vraiment dangereux, ce n'est pas le manque de capacité, c'est l'arrêt de l'apprentissage."
Il pense que la qualité la plus importante de l'entrepreneur n'est pas de prédire l'avenir, mais de se corriger constamment.
La technologie, l'industrie, les utilisateurs changeront.
La seule chose qui ne peut pas cesser de changer, c'est la cognition de l'entrepreneur lui-même.
C'est pourquoi il garde une habitude — apprendre continuellement de nouvelles industries, nouvelles technologies, nouveaux modèles économiques, tout en remettant en question les conclusions qu'il pensait correctes par le passé.
Car la vraie mise à niveau cognitive, ce n'est pas accumuler plus de connaissances, c'est être prêt à abandonner les préjugés déjà formés.
Le monde des affaires n'a pas de méthode toujours correcte, seulement des méthodes constamment renouvelées.
Le vrai entrepreneur, ce n'est pas parler de l'avenir depuis aujourd'hui, c'est corriger aujourd'hui depuis l'avenir.
Chapitre 3 Le produit n'est pas l'aboutissement, l'entrée est la réponse
Dans le parcours entrepreneurial de Zhang Dingwen, le produit a toujours été un mot-clé important.
Mais le réduire à un "entrepreneur orienté produit" serait trop simpliste.
Des tâtonnements initiaux sur les produits internet, à la co-création du réseau social mobile TanTan et de Jiayuan, jusqu'à l'intégration approfondie plus tard de l'écosystème technologique, du matériel intelligent et des services financiers, sa réflexion a connu un virage net : de faire un bon produit, à chercher une entrée capable de porter un écosystème futur.
C'est aussi la clé pour comprendre la logique commerciale de Zhang Dingwen, car dans le monde des affaires d'aujourd'hui, le produit lui-même n'est plus rare.
Ce qui est rare, c'est l'entrée, et plus rare encore, une entrée capable d'occuper durablement l'esprit des utilisateurs, de connecter divers services, et de générer continuellement de nouvelles valeurs.
Un bon produit, c'est devenir une entrée
Ces dix dernières années, l'un des changements les plus importants de l'internet chinois a été la migration des "entrées".
À l'ère du PC, les portails étaient l'entrée ; à l'ère de l'internet mobile, le téléphone et les super-applications sont devenus l'entrée ; à l'ère de la vidéo courte, le flux de contenu est devenu l'entrée ; à l'ère de l'intelligence artificielle, les modes d'interaction homme-machine sont en train d'être redéfinis.
Chaque migration d'entrée apporte une restructuration industrielle.
Zhang Dingwen accorde de l'importance au matériel intelligent, pas seulement parce que c'est une affaire d'électronique grand public, mais parce qu'il pourrait devenir la prochaine entrée homme-machine plus naturelle.
Une montre intelligente, en apparence, c'est du matériel, mais ce qu'elle connecte vraiment, c'est le corps humain, le temps, la localisation, les paiements, la santé, les réseaux sociaux et les données.
Le téléphone dans la poche, la montre au poignet, ce changement de distance implique en soi de nouvelles possibilités commerciales.
Zhang Dingwen a mentionné en discussion interne : "Le matériel vraiment précieux à l'avenir, ce n'est pas celui qui se termine à la vente, mais celui qui commence au moment où l'utilisateur le porte."
Derrière cette phrase, il y a une pensée typique de plateforme. Le matériel traditionnel vend une transaction, le matériel de type plateforme gère une relation à long terme.
Le wearable intelligent n'est pas une "petite affaire"
Aux yeux de beaucoup, la montre intelligente n'est qu'un accessoire du téléphone, avec des fonctions de notification, de comptage de pas, de surveillance du rythme cardiaque, d'affichage de l'heure.
Mais Zhang Dingwen voit une autre direction : lorsque l'IA, les paiements, la santé, les réseaux sociaux, le contenu et les services financiers convergent progressivement vers un même terminal portable, le wearable intelligent ne sera plus seulement de l'électronique grand public, mais deviendra un nouveau support d'identité numérique.
C'est aussi un jugement qu'il souligne souvent : la valeur future du matériel intelligent n'est pas dans le matériel lui-même, mais dans les services qu'il connecte.
Si l'on ne voit la montre que comme du matériel, la concurrence se réduit à une course aux paramètres, prix, chaîne d'approvisionnement et design.
Mais si l'on voit la montre comme une entrée, la question devient : à quoi peut-elle se connecter, que peut-elle capitaliser, quel nouveau comportement peut-elle générer quotidiennement chez l'utilisateur, peut-elle permettre une synergie entre différentes activités ?
Ces deux types de questions correspondent à deux types d'entreprises totalement différents. Le premier est une entreprise de matériel, le second une entreprise de plateforme.
Une nouvelle compréhension du mode de vie des utilisateurs
Les vrais produits technologiques excellents sont rarement juste une innovation fonctionnelle ; le plus souvent, ils changent le comportement des utilisateurs.
Si le smartphone est devenu un produit révolutionnaire, ce n'est pas parce qu'il permet de téléphoner ou de surfer sur internet, mais parce qu'il a restructuré la façon dont les gens obtiennent des informations, socialisent, consomment, paient et travaillent.
Le potentiel du wearable intelligent ne devrait pas non plus être compris uniquement par ses fonctions matérielles.
Le jugement de Zhang Dingwen sur ce point est : les utilisateurs futurs ne se contenteront pas de "utiliser une application", ils auront besoin de services numériques plus légers, plus rapides, plus naturels.
Pendant le sport, il n'est pas pratique de prendre son téléphone ; en réunion, il n'est pas pratique d'ouvrir des pages complexes ; en voyage, des notifications instantanées et des interactions légères sont nécessaires ; dans les scénarios sociaux, le dispositif portable lui-même peut aussi devenir une partie de l'expression identitaire.
Cela signifie que la valeur commerciale du wearable intelligent n'est pas seulement fonctionnelle, elle est aussi liée aux scénarios.
Celui qui peut entrer dans plus de scénarios réels se rapproche davantage de l'utilisateur.
Et plus on est proche de l'utilisateur, plus on a de chances de devenir une nouvelle entrée.
De la vente à l'établissement d'une relation
Beaucoup d'entreprises fabriquant du matériel ont comme indicateur clé le volume de ventes : combien d'unités vendues, quel chiffre d'affaires, quelle marge brute. Tout cela est important bien sûr.
Mais Zhang Dingwen s'intéresse davantage à une autre question : après la vente, l'utilisateur restera-t-il dans l'écosystème ? C'est aussi la plus grande différence entre le matériel de consommation et le matériel de type plateforme. Le matériel de consommation se concentre sur la livraison, le matériel de type plateforme se concentre sur la connexion.
Le premier recherche la transaction, le second recherche la relation.
Si une montre n'est que vendue, sa valeur est essentiellement accomplie au moment du paiement.
Mais si elle peut connecter paiements, réseaux sociaux, santé, contenu, adhésion, services d'IA et plus d'applications écosystémiques, alors sa valeur s'étendra continuellement avec l'usage quotidien de l'utilisateur.
C'est aussi la logique fondamentale la plus importante lorsque Zhang Dingwen est passé de l'entrepreneuriat internet au matériel intelligent : un produit vraiment vivant ne devrait pas générer un revenu unique, mais former une relation continue.
Dans l'industrie internet, on appelle cela la rétention des utilisateurs ; dans l'industrie de la marque, cela s'appelle l'empreinte mentale ; mais dans l'écosystème de plateforme, cela s'appelle la connexion à long terme.
Derrière ces différents mots, c'est la même chose : l'entreprise ne devrait pas viser une seule transaction, mais établir une confiance à long terme.
La superposition des attributs financiers, sociaux et de mode
Si le matériel intelligent traditionnel met davantage l'accent sur la fonction, Zhang Dingwen essaie d'attribuer au wearable intelligent des attributs plus composites.
Dans sa vision, la montre n'est pas seulement un produit technologique, elle peut aussi être une entrée de plateforme ; pas seulement un outil, elle peut aussi être un symbole social ; pas seulement un bien de consommation, elle peut aussi porter des scénarios d'application plus riches comme les paiements, la gestion d'actifs, les services aux membres.
Cela signifie que la montre possède plusieurs attributs superposés rares : un attribut technologique, car elle dépend du matériel, des logiciels, du système et des capacités d'IA ; aussi un attribut financier, car les services de paiement, transaction, rappels d'actifs peuvent atteindre l'utilisateur de manière plus légère via un dispositif portable ; et un attribut social, car le dispositif portable possède naturellement une visibilité, devenant un sujet de conversation et une expression identitaire entre les personnes.
Enfin, elle combine aussi un attribut de mode, car un produit porté au poignet participe en soi à la tenue et à l'esthétique de l'utilisateur.
C'est aussi ce qui distingue le wearable intelligent d'une application ordinaire. L'application est cachée dans le téléphone, la montre est portée sur le corps, c'est un outil, mais aussi un symbole et une entrée.
Pour cette raison, Zhang Dingwen pense que la montre n'est pas en conflit avec de nombreux projets et groupes, elle a au contraire une plus forte compatibilité.
Elle peut connecter les utilisateurs technophiles, mais aussi les utilisateurs grand public ; elle peut entrer dans des scénarios sociaux, mais aussi des scénarios de santé ; elle peut être vendue comme produit, mais aussi servir d'entrée de plateforme.
Lorsqu'un produit peut s'adapter à plus de personnes, les frontières de son marché s'élargissent continuellement.
L'essence d'une plateforme, c'est permettre à plus de gens de participer à la création
Dans la réflexion de Zhang Dingwen, la plateforme n'est pas un concept abstrait.
La vraie valeur d'une plateforme, ce n'est pas de tout faire soi-même, c'est de permettre à plus de partenaires de générer de la valeur sur la même entrée.
Cela diffère de la logique des entreprises traditionnelles. L'entreprise traditionnelle met l'accent sur le contrôle, l'entreprise de type plateforme met l'accent sur la connexion.
L'entreprise traditionnelle se concentre sur les ressources qu'elle possède, l'entreprise de type plateforme se concentre sur les ressources qu'elle peut mobiliser.
Une plateforme ouverte ne sert pas seulement ses propres utilisateurs, elle sert aussi les utilisateurs de ses partenaires ; elle ne génère pas seulement ses propres revenus, elle aide aussi les autres participants de l'écosystème à générer des revenus.
Par conséquent, Zhang Dingwen espère que le matériel intelligent pourra devenir à l'avenir une "entrée collaborative", permettant à plus de partenaires industriels de construire leurs propres scénarios d'application autour du terminal matériel.
Si cette logique se concrétise, alors le wearable intelligent n'est pas seulement une ligne de produits, c'est un conteneur d'écosystème.
Et une fois le conteneur d'écosystème formé, les limites de valeur de l'entreprise ne sont plus déterminées par un produit unique, mais par la capacité créative de tout l'écosystème.
Pourquoi une "itération annuelle" est plus importante qu'un "produit phare ponctuel"
Zhang Dingwen a proposé une idée très importante : les produits wearables intelligents devraient itérer continuellement comme les téléphones, avec de nouveaux modèles chaque année, améliorant constamment l'expérience.
Ce n'est pas simplement imiter le rythme de l'industrie téléphonique, c'est surtout que cela signifie que l'entreprise ne peut dès le départ pas considérer le produit comme un projet ponctuel, mais doit le gérer comme une marque et un écosystème à long terme.
Un produit phare ponctuel peut apporter du trafic, mais des itérations continues forment une marque.
Un succès ponctuel peut venir de l'opportunité, mais des succès continus doivent venir d'un système.
Pour une entreprise technologique vraiment mature, le plus difficile n'est pas de faire le premier produit, mais que les deuxième, troisième, quatrième générations continuent d'être choisies par les utilisateurs.
Derrière cela, c'est la chaîne d'approvisionnement, la R&D, le design, les canaux, le service et les capacités organisationnelles qui sont testés. Autrement dit, le matériel n'est que la surface, en profondeur, c'est le système qui est mis à l'épreuve.
Pour Zhang Dingwen, l'entreprise qui vaut vraiment la peine d'être faite à l'avenir, ce n'est pas celle qui change constamment de projet, c'est celle qui améliore continuellement la même plateforme.
Aujourd'hui, c'est la première génération de montre, demain ce sera peut-être la deuxième, à l'avenir ce seront peut-être des lunettes intelligentes et plus de dispositifs portables.
La forme du produit changera, mais la relation avec l'utilisateur, la notoriété de la marque et l'entrée de l'écosystème peuvent se capitaliser durablement.
C'est la manifestation concrète du long-termisme au niveau produit.
La compétition pour l'entrée, en fin de compte, est une compétition pour la confiance
Cependant, une entrée n'est pas quelque chose qu'on peut faire simplement parce qu'on le veut. Pourquoi les utilisateurs sont-ils prêts à vous confier plus de services, pourquoi les partenaires sont-ils prêts à s'intégrer à vous, pourquoi le marché croit-il que vous pouvez exister à long terme ?
La réponse finit par être deux mots : la confiance.
Une marque de matériel sans livraison stable, les utilisateurs ne lui feront pas confiance. Une plateforme sans règles claires, les partenaires ne lui feront pas confiance. Un écosystème incapable de créer continuellement de la valeur, le marché ne lui fera pas confiance.
Donc, la compétition pour l'entrée semble en surface être une compétition de produits, en profondeur, c'est une compétition de confiance.
Celui qui peut tenir ses promesses continuellement, celui-là seul pourra rester longtemps aux côtés des utilisateurs.
C'est aussi l'aspect le plus réaliste de la compréhension de Zhang Dingwen sur "le produit est une entrée".
L'entrée n'est pas un slogan sur le trafic, c'est une responsabilité à long terme.
Plus l'entreprise est proche de l'utilisateur, plus le coût de confiance qu'elle doit assumer est élevé. Lorsque le produit est porté sur l'utilisateur, il n'est plus seulement un outil commercial, c'est un accompagnement à long terme.
Chapitre 4 De l'entrepreneur au penseur de l'industrie : Zhang Dingwen étudie la "civilisation"
L'interview ayant duré plus de deux heures, Zhang Dingwen se leva et dessina sur le tableau blanc de son bureau une frise chronologique. À gauche, il écrivit quatre mots : Civilisation agricole, puis écrivit successivement : Civilisation industrielle, Civilisation de l'information, Civilisation intelligente.
Enfin, il marqua une pause de quelques secondes à l'extrémité droite de la frise, et écrivit deux mots : Avenir.
Le journaliste pensait initialement que ce serait une interview sur l'entrepreneuriat, le financement, les produits ou les modèles économiques.
Mais plus la conversation avançait, plus il découvrait que la préoccupation réelle de Zhang Dingwen n'était plus une entreprise ou une industrie particulière, mais une autre question bien plus vaste : dans les vingt prochaines années, comment fonctionnera la société humaine ?
Il dit une phrase marquante : "Lorsqu'une entreprise arrive à un certain stade, ce qui est vraiment en jeu, ce n'est plus le produit, ce n'est pas le modèle économique, c'est qui comprend le mieux l'avenir."
Ces quinze dernières années, l'internet chinois a connu un développement rapide. Des portails, moteurs de recherche, à l'internet mobile, vidéos courtes, intelligence artificielle, chaque transformation technologique a créé un nouveau lot d'entreprises.
Mais pour Zhang Dingwen, la plupart des entreprises ont simplement profité d'une vague, et très peu d'entreprises ont vraiment participé à façonner l'époque. "Les entreprises vraiment grandes ne se contentent pas de s'adapter à leur époque, elles la font avancer."
C'est sa compréhension du terme "entrepreneur".
Pourquoi beaucoup d'entreprises peuvent réussir, mais ont du mal à être grandes
Dans le monde des affaires, il y a beaucoup d'entreprises qui réussissent, mais les entreprises vraiment grandes restent toujours une minorité.
Pendant l'interview, le journaliste posa une question : pourquoi certaines entreprises peuvent atteindre des dizaines de milliards, tandis que d'autres peuvent influencer le monde entier ?
Zhang Dingwen ne répondit pas immédiatement.
Il dessina deux cercles sur le papier, écrivant "produit" dans le premier et "civilisation" dans le second.
Il dit : "Beaucoup d'entreprises passent leur vie à étudier le produit. Les entreprises vraiment grandes commencent à étudier la civilisation."
Le journaliste insista : "La civilisation ?"
Il dit : "Le produit ne peut résoudre que les problèmes d'aujourd'hui, la civilisation détermine le mode de vie des décennies à venir."
Il donna quelques exemples.
Ce que Ford Motor a vraiment changé, ce n'est pas une voiture, c'est le mode de production à la chaîne. Ce qu'Apple a vraiment changé, ce n'est pas un téléphone, c'est la façon dont les gens interagissent avec le monde numérique. Ce que Google a changé, ce n'est pas seulement la recherche, c'est l'accès mondial à la connaissance. Ce qu'Amazon a changé, ce n'est pas seulement le shopping, c'est la chaîne d'approvisionnement mondiale et l'infrastructure cloud. OpenAI attire aujourd'hui l'attention mondiale, pas seulement à cause d'un chatbot, mais parce qu'il promeut un nouveau mode de production de connaissances.
Les entreprises vraiment grandes ne sont pas grandes parce qu'elles ont fait un produit. Elles sont grandes parce qu'elles ont changé un mode de fonctionnement de la civilisation."
De la compétition produit, à la compétition des règles, puis à la compétition de civilisation
Zhang Dingwen pense que le développement d'une entreprise passe en réalité par trois étapes.
La première étape est la compétition produit : qui a le meilleur produit possède le marché.
La deuxième étape est la compétition de plateforme : qui peut connecter plus d'utilisateurs, plus de développeurs, plus de partenaires possède l'écosystème.
La troisième étape est la compétition de civilisation. Ce terme semble grand.
Mais il dit qu'il est en fait très concret.
La compétition de civilisation, ce n'est pas qui fait la meilleure publicité, ce n'est pas qui lève le plus de fonds, c'est qui établit les règles de fonctionnement du futur. Pourquoi Windows a-t-il pu influencer pendant des décennies ? Parce qu'il a défini la norme logicielle de l'ère PC.
Pourquoi Android a-t-il pu couvrir le monde ? Parce qu'il a établi une norme ouverte pour l'écosystème mobile. Pourquoi Visa et Mastercard sont-elles importantes ?
Pas parce qu'elles émettent des cartes, mais parce qu'elles participent aux règles de paiement mondiales. Les entreprises vraiment grandes finissent par établir des règles, et une fois les règles établies, elles influencent toute l'industrie.
Il dit que c'est aussi pourquoi, plus une entreprise avance, plus elle doit sortir du produit lui-même.
Car le produit peut être copié, mais les règles sont difficiles à copier.
Ce que l'entreprise doit vraiment franchir, ce n'est pas la technologie, c'est la capacité de définition
Ces dernières décennies, le plus grand atout de nombreuses entreprises a été leur capacité d'apprentissage, de fabrication, d'exécution, de commercialisation. Ces capacités ont fait de la Chine le centre de fabrication mondial et ont donné naissance à de nombreuses entreprises excellentes.
Mais à l'avenir, simplement bien faire cela ne suffira plus.
Il dit : "Ce qui déterminera vraiment la hauteur d'une entreprise à l'avenir, ce n'est pas l'exécution, c'est la définition."
Définir quoi ? Définir le produit, définir la norme, définir de nouveaux modes d'interaction, définir une nouvelle logique industrielle.
Il pense que beaucoup d'entreprises se sont jusqu'à présent plus concentrées à optimiser dans des voies existantes, mais à l'avenir, elles devront développer des capacités originales dans davantage de domaines fondamentaux.
"Nous ne pouvons pas toujours répondre aux questions posées par les autres." "Nous devrions aussi commencer à poser de nouvelles questions."
C'est la phrase de Zhang Dingwen qui m'a le plus marqué pendant l'interview.
Car derrière cette phrase, on ne parle plus vraiment d'une seule entreprise.
Mais de la direction de la mise à niveau industrielle d'un pays.
Pourquoi il s'intéresse de plus en plus à l'"entrée"
Si ces dernières années, Zhang Dingwen parlait surtout de "produit", ces derniers temps, le mot qu'il emploie le plus est devenu "entrée".
Il dit : "Chaque révolution industrielle est essentiellement une révolution de l'entrée."
À l'ère du PC, le clavier et la souris étaient l'entrée ; à l'ère internet, le navigateur était l'entrée ; à l'ère de l'internet mobile, le smartphone est l'entrée. À l'ère de l'intelligence artificielle, l'entrée continuera certainement à changer.
À l'avenir, ce pourrait être une montre, ou des lunettes.
Ou même une nouvelle forme qui n'existe pas encore aujourd'hui, mais quelle que soit la forme, l'essence ne change pas. Ce qui est vraiment important, ce n'est pas l'appareil, c'est la façon dont les humains établissent un lien avec le monde numérique.
Donc, dans sa réflexion, l'entrée n'a jamais été un produit matériel.
L'entrée est une capacité, une capacité à connecter durablement les utilisateurs, les services, l'écosystème, l'avenir.
Il dit : "Ce qui a vraiment de la valeur, ce n'est pas qui vend un produit, c'est qui devient une partie indispensable du quotidien de l'utilisateur."
Le journaliste découvrit plus tard que cette phrase imprégnait en fait sa logique entrepreneuriale depuis de nombreuses années, qu'il s'agisse d'internet, de plateforme ou de matériel intelligent.
Ce qu'il cherche vraiment, ce n'est jamais une industrie particulière, c'est la prochaine façon dont les gens se connecteront au monde numérique.
Une valorisation de 1000 milliards, ce n'est pas un objectif, c'est un résultat
Vers la fin de l'interview, le journaliste posa une dernière question : "Beaucoup d'entreprises parlent de vision. S'il faut absolument décrire l'avenir, où espérez-vous que votre entreprise aille ?"
Zhang Dingwen resta silencieux un moment.
Il dit : "Si une entreprise étudie sa valorisation tous les jours, ce qu'elle obtiendra finalement, ce sera probablement juste la valorisation ; si une entreprise étudie l'avenir tous les jours, ce qu'elle obtiendra, ce sera peut-être bien plus qu'une valorisation."
Il dit que les chiffres ne sont jamais un rêve, ce qui mérite vraiment d'être recherché, c'est de créer une valeur capable d'influencer durablement la société. "La richesse n'est qu'une unité de mesure de la valeur, ce n'est pas la valeur elle-même."
Cette phrase est moins un point de vue commercial qu'une philosophie d'entreprise.
Pour Zhang Dingwen, le sens le plus grand d'une entreprise, ce n'est pas d'avoir combien d'actifs, c'est de pouvoir promouvoir combien d'innovations ; ce n'est pas occuper combien de parts de marché, c'est de pouvoir créer combien de nouvelles possibilités ; ce n'est pas combien d'argent elle gagne aujourd'hui, c'est si, dans dix ans, elle a encore de la valeur pour la société.
"Si un jour, une entreprise technologique chinoise peut vraiment influencer le monde, ce ne sera pas parce qu'elle est grande, mais parce qu'elle rend le monde plus efficace, plus ouvert, plus intelligent."
"C'est ça, pour moi, une grande entreprise."
Chapitre 5 Les entreprises vraiment grandes ne laissent finalement pas des richesses, mais une civilisation
Après l'interview, il faisait nuit, les lumières de la ville brillaient toujours à l'extérieur, le bureau était très calme.
Sur la table, le guide d'interview comportait encore beaucoup de questions non posées, car vers la fin, l'interview tournait de moins en moins autour de l'entreprise elle-même, le plus souvent, nous discutions de l'avenir.
Nous discutions de technologie, d'industrie, de civilisation.
À la fin, je posai à Zhang Dingwen une question : si un jour, vous prenez votre retraite.
Qu'aimeriez-vous le plus que les autres se souviennent de vous ?
Il resta silencieux longtemps, ne répondit pas le financement, ni l'introduction en bourse, ni la richesse.
Il dit : "Si un jour, grâce à nos efforts, les gens peuvent faire fonctionner ce monde un peu plus efficacement, un peu plus équitablement, un peu plus intelligemment, je pense que cela suffira."
Cette phrase est légère.
Mais elle me rappelle beaucoup d'entrepreneurs de l'histoire du commerce. Les vrais grands entrepreneurs ne laissent finalement presque jamais des richesses. Ford a laissé le système industriel moderne, Jobs a laissé l'ère de l'informatique mobile, Bezos a laissé l'infrastructure du commerce numérique. Huang Renxun est en train de promouvoir la révolution du calcul en intelligence artificielle.
Ce qu'ils ont vraiment changé, ce n'est pas une entreprise, c'est le mode de vie d'une génération. C'est aussi pour cela qu'ensuite, ils parlent de moins en moins de l'entreprise, et de plus en plus de l'avenir.
La plus grande mission d'une entreprise n'est pas de gagner de l'argent, mais de résoudre les problèmes de son époque
Dans le monde des affaires, le profit sera toujours important, car le profit signifie que l'entreprise peut survivre durablement. Mais le profit n'a jamais été le but ultime de l'existence d'une entreprise. Le profit n'est que le résultat qui se forme naturellement après que l'entreprise a créé de la valeur de manière continue.
Les entreprises vraiment grandes ne font jamais du gain d'argent leur mission.
Ce qui les préoccupe vraiment, c'est : quels problèmes ne sont pas résolus aujourd'hui, quelles efficacités industrielles peuvent être améliorées ? La vie de quelles personnes ordinaires peut-elle devenir meilleure grâce à la technologie ?
L'histoire du commerce prouve continuellement que toutes les entreprises vraiment grandes naissent presque toujours d'un point de départ commun —
Elles n'apparaissent pas parce que le marché a besoin d'un produit.
Mais parce que l'époque a besoin d'une réponse. Les entreprises vraiment excellentes n'attendent pas que l'époque pose des questions, elles cherchent activement les problèmes, et même redéfinissent les problèmes.
Zhang Dingwen pense que la valeur de l'entrepreneur ne réside pas dans sa meilleure capacité à gérer une entreprise par rapport aux autres, mais dans sa capacité à voir plus tôt que les autres les besoins non satisfaits.
Ces besoins viennent parfois des utilisateurs, parfois de l'industrie, et le plus souvent, de l'époque elle-même.
Le vrai fossé protecteur d'une entreprise, ce n'est pas la technologie, ce sont les valeurs
Pendant l'interview, un point de vue m'a particulièrement marqué.
Zhang Dingwen dit : "La technologie s'actualise constamment, les produits itèrent continuellement, les modèles économiques changent aussi sans cesse. Ce qui ne change pas facilement, c'est pourquoi une entreprise existe."
Il dit qu'aujourd'hui beaucoup d'entreprises aiment discuter d'avantage concurrentiel.
Certains disent la technologie, les canaux, la marque, tout cela n'est pas faux.
Mais si l'on étire le temps sur vingt ans, ce qui peut vraiment traverser les cycles, ce n'est souvent pas la technologie, ce sont les valeurs.
Car la technologie peut être apprise, les talents peuvent être recrutés, les produits peuvent être imités, le capital peut être reproduit.
Ce qui ne peut vraiment pas être reproduit, c'est les principes qu'une entreprise maintient face aux tentations. Le plus grand risque du monde des affaires, ce n'est pas la concurrence, c'est de perdre son intention première dans une croissance rapide.
Donc, plus l'entreprise est grande, plus elle doit savoir : quelles choses peuvent changer, quelles choses ne doivent jamais changer.
La mission peut s'étendre continuellement, la stratégie peut s'ajuster continuellement, les produits peuvent se mettre à niveau continuellement.
Mais créer de la valeur, respecter l'utilisateur, le long-termisme, une gestion intègre, ces principes fondamentaux ne devraient pas changer avec les fluctuations du marché.
C'est aussi le fossé protecteur le plus profond d'une entreprise.
Ce que l'entreprise gère finalement, c'est la confiance
Le monde des affaires a de nombreux actifs : trésorerie, technologie, brevets, marque, talents...
Mais derrière ces actifs, il y a une base commune, c'est la confiance. Sans la confiance des utilisateurs, le meilleur produit ne peut exister longtemps. La plus grande plateforme a du mal à former un écosystème. Sans la confiance de la société, la plus haute valorisation ne peut vraiment traverser les cycles.
Donc, lorsque l'entreprise atteint un certain stade, ce qu'elle gère vraiment, ce n'est plus seulement le produit, c'est la confiance.
La confiance ne se construit pas avec la publicité, la confiance vient du fait de tenir ses promesses encore et encore, de créer de la valeur de manière stable à long terme, de la volonté d'assumer des responsabilités. Le plus grand effet cumulatif du monde des affaires, ce n'est pas le profit, c'est la confiance. Car le profit peut augmenter en un an, mais la confiance prend de nombreuses années à construire et peut se perdre en une seule trahison.
L'entreprise vraiment mature considérera la confiance comme plus importante que la croissance.
Car la croissance, c'est aujourd'hui, la confiance détermine l'avenir.
La prochaine génération d'entrepreneurs a besoin non seulement de capacités, mais aussi d'une vision du monde
Les jeunes entrepreneurs d'aujourd'hui ont plus de ressources que n'importe quelle époque précédente. Ils ont l'intelligence artificielle, le marché mondial, les outils numériques, et la connaissance ouverte.
Mais en même temps, ils font face à une incertitude plus complexe.
La technologie change de plus en plus vite, les frontières industrielles sont de plus en plus floues, la concurrence est de plus en plus mondiale.
Par conséquent, la compétition future entre entrepreneurs n'est pas seulement une compétition de capacités, c'est une compétition de visions du monde.
La vision du monde d'une personne détermine comment elle comprend la technologie et la richesse, comment elle comprend la relation entre l'homme et la société.
Cela détermine aussi où l'entreprise finira par aller.
Zhang Dingwen pense que les entrepreneurs vraiment excellents ne devraient pas seulement apprendre à gérer une entreprise, ils devraient aussi apprendre l'histoire, la technologie, l'économie, la philosophie, ainsi que les lois du développement de la civilisation.
Car lorsqu'une entreprise arrive à un certain stade, elle ne gère pas une organisation, elle gère une relation à long terme entre l'homme et la société.
Le vrai avenir n'appartient pas à ceux qui courent le plus vite
Beaucoup pensent que l'entrepreneuriat, c'est accélérer continuellement. En réalité, les entreprises vraiment excellentes le sont rarement parce qu'elles courent le plus vite, mais parce que leur direction est la plus juste. Le monde des affaires n'est jamais un sprint, c'est un marathon sans fin.
Une avance à court terme ne signifie pas une avance à long terme. Les entreprises qui peuvent vraiment traverser plusieurs décennies partagent une capacité commune : elles peuvent continuellement apprendre, s'ajuster, se renier elles-mêmes d'hier.
Les entreprises vraiment grandes ne s'arrêtent pas d'évoluer parce qu'elles réussissent aujourd'hui, ni n'abandonnent l'avenir parce qu'elles rencontrent des difficultés aujourd'hui.
Car elles savent.
L'avenir ne récompensera jamais les plus intelligents.
Mais récompensera ceux qui maintiennent continuellement leur croissance.
Post-scriptum :
Après l'interview, en repensant à cette conversation approfondie avec cet entrepreneur technologique né dans les années 90, je fus assez ébranlé, l'effet persista longtemps. Je relus les notes de l'interview de toute la journée,
où apparaissaient rarement les mots "gagner de l'argent", rarement le mot "concurrence".
Apparaissaient davantage : avenir, long terme, valeur, confiance, industrie, époque.
Peut-être est-ce le trait commun d'un nombre croissant d'excellents entrepreneurs aujourd'hui. Ils commencent à réfléchir à leur entreprise sur une échelle de temps plus grande.
Ne se concentrant plus seulement sur le prochain trimestre, mais commençant à penser à la prochaine décennie.
Ne discutant plus seulement du produit, mais commençant à discuter de l'homme et de la technologie.
Ne gérant plus seulement une entreprise, mais commençant à réfléchir à comment l'entreprise peut faire partie de la société.
Bien des années plus tard, les gens ne se souviendront peut-être pas combien une entreprise a gagné en un an, combien d'utilisateurs elle a eus, ni même quelle valorisation elle a atteinte.
Mais les gens se souviendront : a-t-elle rendu ce monde un peu plus efficace, un peu plus ouvert, un peu plus digne de confiance.
Cela, peut-être, est ce qu'une entreprise peut vraiment laisser derrière elle.
Car le commerce finira par passer, la richesse changera, la technologie itérera, ce qui peut vraiment traverser le temps, ce ne sont pas les chiffres, c'est la valeur.
Ce qui peut vraiment rester, ce n'est pas non plus une entreprise.
C'est un esprit, une croyance dans la création de valeur, et la réponse d'une époque à l'avenir.
Cet article provient du compte WeChat "Think Tank de la pensée stratégique"
