Interlocuteur : Jocy, Fondateur d'IOSG
Rédaction : Joe Zhou, Foresight News
Après neuf ans d'investissement, nous réalisons peu à peu une chose : la question la plus difficile n'est pas « quel type de fondateur peut réussir », mais plutôt – en supposant que le secteur soit le bon et la direction correcte, pourquoi certains fondateurs extrêmement talentueux finissent-ils par ne pas survivre ?
La réponse est à moitié dans le fondateur lui-même, et à moitié dans la direction qu'il choisit et le moment où il entre sur le marché. Après avoir traversé quatre cycles, certains schémas commencent à émerger de manière récurrente – bien que l'histoire de chaque fondateur soit différente et que chaque contexte de marché soit unique.
Mais une conclusion devient de plus en plus claire : les fondateurs qui réussissent brillent chacun à leur manière, mais ceux qui échouent se ressemblent de façon frappante.
En neuf ans, sur des centaines de projets financés, nous avons vu tant de hauts et de bas chez les entrepreneurs Web3. Chaque investissement raté a un coût en argent réel – des centaines de milliers, voire des millions.
Pour éviter de répéter les mêmes erreurs, j'ai créé une « base de données des fondateurs en échec ». Le but est simple : m'empêcher de marcher deux fois dans la même rivière.
Les marchés financiers n'offrent jamais l'option de « recommencer », mais nous pouvons choisir de transformer les pièges des autres en balises pour notre propre chemin. Étaler ces échecs au grand jour vise autant à améliorer notre propre taux de réussite qu'à aider davantage d'entrepreneurs à éviter les impasses.
6 profils types de fondateurs en échec
J'ai une habitude : chaque trimestre, je fais un point individuel avec chaque collègue sur nos deals en cours ; tous les six mois, l'équipe entière réalise un alignement en profondeur ; en fin d'année, je dresse une liste et expose l'ensemble des projets réussis et ratés du passé.
Le premier semestre 2026 vient de se terminer, et à l'occasion de ce bilan, nous avons complété et résumé un « profil type des fondateurs en échec ». Avec cette base de données, nous espérons transformer les pièges rencontrés en mémoire musculaire, pour anticiper et éviter les écueils mortels.
Après vérification répétée sur quatre cycles, ces modèles d'échec se clarifient – bien que l'histoire de chaque fondateur soit différente et que chaque contexte de marché soit unique, la logique sous-jacente est étonnamment similaire.
Cependant, avant de les détailler, une précision s'impose : les modèles ci-dessous se divisent en deux catégories. La première concerne les traits de caractère du fondateur, liés à ses émotions, sa résilience, son jugement et sa connaissance de soi ; la seconde concerne la structure du projet, liée aux choix structurels comme la conception du token ou la stratégie financière. La première est liée à la personne, la seconde à l'entreprise.
Catégorie Traits du fondateur
Ce type de problème est ancré dans la personnalité, l'état d'esprit et la motivation intrinsèque du fondateur lui-même. Ils n'ont rien à voir avec la technologie ou le secteur, mais sont souvent les premiers à tuer un projet.
Premier type : L'instable émotionnel
C'est la catégorie la plus mortelle. Lorsqu'un projet subit un retrait de 80%, que sa communauté est massivement attaquée, ou qu'il n'affiche aucun progrès pendant 3 mois consécutifs, la réaction du fondateur détermine presque toujours si le projet peut survivre.
Les fondateurs voués à l'échec s'enferment alors dans l'émotion – ils se justifient sans cesse sur Twitter, entrent en conflit avec leurs cofondateurs, débattent avec les utilisateurs dans les groupes communautaires. Les fondateurs qui réussissent, sous la même pression, passent la première semaine à décomposer le problème et à élaborer un plan B.
En réalité, il n'est pas nécessaire d'attendre un retrait pour le voir. On peut le tester avant l'investissement : lors du due diligence, remettez poliment en question ses hypothèses clés et observez sa réaction. Certains fondateurs débattront sérieusement avec vous, sachant défendre ce qui doit l'être et corriger ce qui doit l'être, en restant stables tout du long ; d'autres, face à un questionnement respectueux, se mettront immédiatement sur la défensive, voire contre-attaqueront. Ce dernier comportement révèle un problème plus tôt et de manière plus fiable que sa réaction face à un retrait de 80%.
Deuxième type : Manque de faim / Avoir une issue de secours
Cette catégorie est facilement négligée car elle n'est pas « visible ».
Si un fondateur dispose d'un filet de sécurité suffisamment confortable – que ce soit la richesse familiale, un salaire élevé dans une grande entreprise comme plan B, ou un état d'esprit du type « ce n'est pas grave si ça ne marche pas » – ses choix dans les moments les plus sombres s'écartent souvent de la solution optimale. L'entrepreneuriat est une question de vie ou de mort, sans ces quatre mots « engagement total » comme fondement, il est difficile de traverser les cycles.
Nous avons un jour discuté d'un projet en comité d'investissement, avec un désaccord interne énorme ce jour-là. C'était une équipe sur laquelle Paradigm et a16z étaient prêts à miser. Le fondateur avait un excellent contexte familial, était lui-même LP de plusieurs mega funds américains (plus de 50 milliards de dollars), et ces mega funds étaient également prêts à le soutenir. Rien qu'en regardant la structure des investisseurs, c'était l'un des deals les plus beaux que nous ayons vus.
Mais les débats sur ce projet ont duré jusqu'à une heure du matin ce jour-là. J'ai finalement opposé mon veto.
La raison était que je pensais que ce que le fondateur voulait faire défiait trop la nature humaine. Son idée était de créer une banque crypto sur le marché africain, ce qui nécessitait d'y construire une équipe de promotion et d'exécution sur le terrain de plus d'une centaine de personnes. Le fondateur lui-même avait grandi aux États-Unis et en Chine. Pour réussir, il aurait dû vraiment déménager en Afrique, y vivre et y entreprendre à long terme, être sur le terrain. Il a répété à plusieurs reprises pendant la réunion sa détermination, disant qu'il s'immergerait sans réserve sur le marché local africain.
Mais c'est précisément ce type d'équipe qui « semble tout avoir » – le soutien d'institutions de premier plan, une structure d'investisseurs parfaite, une détermination verbale irréprochable – qui nous a fait appuyer sur pause. Résultat, ce projet a certes réussi son TGE, mais est resté loin de sa vision initiale de devenir la « neobank africaine ».
Cela rejoint la notion de « machine à exécuter ». Une équipe peut obtenir la note maximale sur chaque dimension pouvant être notée : institution, structure, parcours, détermination, plan. Mais la chose la plus cruciale dans l'entrepreneuriat est souvent celle qui ne peut pas être notée – y a-t-il une adéquation inévitable, indispensable, entre cette personne et ce qu'elle veut faire ? Cocher toutes les cases rend paradoxalement plus facile d'oublier cette question.
Nous l'avons analysé à plusieurs reprises par la suite : le problème n'a jamais été qu'il ne soit pas assez bon, mais qu'il était tellement bon en tout que nous avons failli oublier de poser la seule question importante – une personne ayant grandi aux États-Unis et en Chine, est-elle prête, capable, et veut-elle vraiment passer les cinq prochaines années de sa vie sur le terrain en Afrique à faire du porte-à-porte ?
Troisième type : L'ego incontrôlable
La manifestation extérieure de ce type est souvent la « machine à exécution haut de gamme » ou le « fondateur professeur ».
Parlons d'abord de la machine à exécution. Les fondateurs dont le système OKR est particulièrement sophistiqué, dont le pitch deck ressemble à un rapport McKinsey, qui citent « l'exécution » comme premier atout – dans nos données, ces personnes lèvent beaucoup de fonds, mais attirent peu d'investisseurs par la suite, et leurs performances à la sortie sont médiocres. Parce qu'ils excellent à trouver la solution optimale pour des problèmes connus, mais dans le secteur Crypto, il est très fréquent que les fondations changent. Une maison « haut de gamme » est beaucoup plus fragile qu'une maison en « état brut ».
Mais il faut ajouter une chose : une machine à exécution est-elle un problème ? Cela dépend du secteur.
Sur des directions principales déjà validées, la distribution, le recrutement, l'exécution répétée sont les clés, un fondateur exécutant « haut de gamme » peut être le meilleur choix. Le problème ne se pose que pour les directions émergentes et non consensuelles – là, vous avez besoin de personnes plus imaginatives, plus audacieuses dans les zones floues. Ce n'est donc pas une règle absolue, mais une question de jugement sur l'adéquation fondateur-marché.
Parlons maintenant du fondateur professeur. Leur compréhension technique est généralement la plus profonde de la salle, ce qui mérite le respect. Mais nous observons particulièrement deux points : premièrement, s'ils comprennent vraiment les aspects commerciaux et sont prêts à faire des compromis pour la mise sur le marché ; deuxièmement, s'ils sont coachables, prêts à apprendre et à changer.
Lorsqu'un professeur se considère comme un enseignant et les VC comme des étudiants, le projet s'enlise généralement. La profondeur technique n'équivaut pas au jugement produit, encore moins à l'exécution commerciale.
Nous avons également investi dans des fondateurs aux antécédents techniques extrêmement solides et au sens commercial aigu. La clé n'est pas le diplôme, mais dans le fait de considérer la technologie comme un moyen et la mise sur le marché commerciale comme un objectif, ainsi que dans sa capacité à être coaché.
Il y a un aspect encore plus subtil : l'issue de secours.
Les personnes issues des grandes entreprises et du milieu académique ont souvent de bonnes issues de secours. Une fois que le projet commence à décliner, il leur est plus facile de retourner vers le confort des grandes entreprises ou de la voie académique. Cela ne signifie pas qu'ils sont de mauvais fondateurs, mais cela peut indiquer qu'ils manquent de cette faim de ceux qui n'ont pas d'issue de secours et doivent absolument prouver leur valeur. Nous accordons plus d'importance à cette énergie du « si je perds, je n'ai vraiment nulle part où aller ».
Enfin, il y a aussi le type dépendant du parcours – issu des grandes entreprises, les gagnants du cycle précédent reproduisant directement leurs méthodes. Nous appelons cela « faire les choses de ce cycle avec les méthodes du cycle précédent ». Dai Yusen a récemment fait une observation similaire : « Il est difficile de battre ByteDance avec les règles de ByteDance. » De même, les gagnants d'une époque sont les plus susceptibles de perdre face à l'époque suivante.
Catégorie Structure du projet
Ce type de problème concerne la manière dont le fondateur comprend l'architecture sous-jacente du projet – ce qu'est vraiment un token, comment concevoir la stratégie financière, et s'il a personnellement vécu la dureté d'un cycle.
Quatrième type : Le token d'abord, pas le produit d'abord
C'est spécifique au Crypto, et aussi la catégorie la plus dangereuse.
Elle diffère des précédentes – le problème ne vient pas du caractère du fondateur, mais de son choix concernant la structure du projet. Mais ce choix lui-même révèle ce qu'il considère vraiment comme le cœur de l'entreprise.
La manifestation typique est : les revenus et les actions sont conservés dans une entité juridique distincte, le token servant uniquement d'outil de levée de fonds, et les détenteurs de tokens n'ont aucun droit sur les flux de trésorerie réels de l'activité.
Nous pensons que le choix entre considérer le token comme un outil de financement ou comme la colonne vertébrale du produit détermine si un fondateur peut traverser les cycles.
Le critère de jugement est simple : si le token tombait à zéro demain, le projet aurait-il encore une valeur ? Si la réponse est non, alors le token est tout pour lui, et le produit n'est que son emballage.
Cinquième type : Aucune thèse de sortie dès le Jour 1
C'est un principe que notre équipe souligne constamment – « Exit before Entry ».
Si un fondateur, dès le Jour 1, ne peut pas expliquer clairement comment il prévoit de sortir dans 3 ans (rachat, liquidité via token, ou IPO de l'entreprise elle-même), son récit de levée de fonds face aux investisseurs sera toujours déformé.
Plutôt que d'exiger du fondateur qu'il sache dès le Jour 1 comment il sortira, il doit comprendre l'ordre de priorité entre stratégie financière et étapes clés : que doit prouver ce tour de table ? Quelles données débloqueront le prochain tour ? Comment le parcours de retour sur investissement pour les futurs investisseurs est-il susceptible de se présenter ? Les projets précoces sont souvent émergents, la forme finale de sortie (rachat, liquidité via token ou IPO) peut être incertaine – mais « pourquoi ce tour, et sur quoi s'appuiera le prochain », cela doit être clair.
Les fondateurs voués à l'échec diront généralement : « Nous levons des fonds pour une vision plus grande. » Les fondateurs qui réussissent diront : « Je lève ce tour aujourd'hui pour pouvoir accueillir le prochain dans 18 mois, et l'indicateur pour le prochain tour est XX. »
Une dernière dimension
Les cinq premières catégories partagent une caractéristique commune – ce sont toutes des « red flags » (signaux d'alarme).
Concrètement :
- Red flags liées aux traits du fondateur : instabilité émotionnelle, manque de faim / issue de secours, ego incontrôlé.
- Red flags liées à la structure du projet : token d'abord, stratégie financière floue.
Mais la sixième catégorie est différente. Ce n'est pas un red flag, mais une question de valorisation.
Sixième type : N'a pas traversé un cycle complet
Le Crypto connaît un cycle complet tous les 3 à 4 ans.
Un fondateur qui n'a pas personnellement vécu au moins un cycle complet haussier-baissier sous-estimera gravement sa propre vulnérabilité lors de son premier marché baissier. Ce n'est pas une question de capacité, mais d'expérience – si vous ne l'avez pas vécu, vous ne savez pas ce que cette pression signifie.
Ce point est devenu une règle stricte de sizing pour nous : pour les équipes précoces sans expérience d'un cycle complet, le montant du premier investissement est limité à 250 000 dollars.
Le critère de jugement est simple : en 2018 et 2022, que faisiez-vous ?
Mais cette catégorie diffère des cinq premières.
Les cinq premières sont des red flags, qui nous aident à identifier « qui éviter ». La sixième n'est pas un red flag, elle répond à une autre question : « sur qui parier, et combien ? »
Strictement parlant, le manque d'expérience d'un cycle complet ne constitue pas en soi un veto – c'est plutôt un facteur de valorisation. Ceux qui ont traversé un cycle complet haussier-baissier comprennent souvent mieux comment gérer la volatilité, faire face à la pression de la communauté et à la psychologie des périodes de ralentissement ; mais il existe toujours des exceptions géniales sans expérience de cycle.
Notre approche n'est donc pas d'abandonner directement, mais de couvrir le risque par le sizing : pour les équipes précoces sans expérience d'un cycle complet, le premier investissement est limité à 250 000 dollars, en attendant des preuves d'exécution plus solides avant d'augmenter la mise.
Inverser le profil d'échec donne le type de personnes que nous aimons
Établir un profil d'échec n'a pas pour but d'étiqueter les gens, mais de nous aider à voir plus clairement : à l'inverse, quel type de personnes méritent qu'on parie sur elles.
Premier type : L'obsession pour le problème.
Le meilleur fondateur n'est pas intéressé par un problème, il en est dévoré. Il a pensé aux cas limites, au comportement des utilisateurs, à la réaction des concurrents, aux conséquences de second ordre. Il ne vous présente pas un produit, il vit dans ce problème. C'est le signal positif le plus fort et le plus difficile à simuler lors d'une référence – vous pouvez sentir si une personne passe vraiment 24 heures sur 24 avec ce qu'elle veut créer.
Deuxième type : Deuxième tentative entrepreneuriale + vision non consensuelle
J'accorde une importance particulière aux entrepreneurs en seconde tentative ayant connu l'échec.
L'échec dont je parle ici est un revers au niveau du projet dont les raisons ont été comprises, pas le genre de défaut fatal de caractère mentionné précédemment. Les deux sont totalement différents.
L'échec n'est rien, l'essentiel est de pouvoir comprendre où l'on a échoué après coup.
Plus important encore, il doit avoir sa propre thèse non consensuelle – pas quelqu'un qui suit les tendances sur Twitter et les informations de seconde main, mais une personne qui pense véritablement de manière indépendante et ose faire des jugements à contre-courant.
Troisième type : Bon communicateur + ego maîtrisé
La capacité à communiquer mérite d'être mentionnée séparément, car elle est cruciale. Un fondateur doit pouvoir expliquer clairement des idées complexes – aux utilisateurs, investisseurs, associés, employés, communauté. Nous avons vu tant de fondateurs génies techniques, écrivant un code magnifique mais incapables de s'exprimer clairement. Finalement, le projet devient dépendant : dès que la personne capable de communiquer vers l'extérieur est absente, tout le projet devient muet.
Quant à l'ego, c'est plus subtil qu'on ne l'imagine.
Nous ne recherchons pas simplement un « faible ego ». Un faible ego permet d'être coachable, d'accepter les retours ; mais un fondateur qui veut être le premier, qui veut prouver sa valeur, qui peut tenir bon dans l'adversité, a besoin d'un peu d'ego comme carburant. Le vrai danger, c'est l'ego incontrôlé – réécrire l'histoire quand les résultats sont mauvais, se placer toujours du bon côté, ignorer les preuves contradictoires.
Le mot-clé n'est donc pas « faible ego », mais « ego maîtrisé » : ambitieux, mais pas délirant.
Quatrième type : Ne fuit pas, ne se limite pas, volonté de fer
Dans le secteur Crypto, on est constamment exposé aux projecteurs du public et à une pression intense. Sans une volonté de fer comme fondation, il est impossible de tenir sur la durée, on se fait probablement broyer en chemin. En interne, nous avons un cadre clé appelé « Key Question » : l'essence de l'investissement précoce n'est pas de s'accrocher à une thèse, mais d'itérer constamment sur l'a priori et le postérieur de chaque question clé.
En clair, c'est une pensée bayésienne – avoir des opinions fortes, mais ne pas se laisser enfermer par elles – si les raisons changent, le jugement doit suivre.
Cinquième type : À l'ère de l'IA, trois critères durs : perspective mondiale, Agency et Taste
Le Crypto est, depuis sa naissance, l'écosystème technologique le plus mondialisé – capitaux, talents, communauté, tout circule en temps réel à l'échelle mondiale. Dans un monde de plus en plus fragmenté, un fondateur qui fait des affaires mondiales dès le premier jour est en soi une denrée rare.
Regardons maintenant l'IA. Elle peut résoudre des problèmes connus, mais seul l'humain peut poser des questions originales hors du cadre connu. Nous surveillons donc deux choses : l'Agency (capacité à prendre des initiatives pour briser les impasses) et le Taste (esthétique et jugement). Ces deux choses deviennent de plus en plus précieuses à l'ère de l'IA.
Ce n'est que lorsque la créativité et l'imagination d'un fondateur ont d'abord été validées que l'IA peut devenir son amplificateur, et non sa bouée de sauvetage.
Trois conseils vitaux pour les entrepreneurs : Le coût d'une émission de token dépasse largement l'imagination, le ticket d'entrée est d'un million de dollars
Nous avons pour habitude en interne d'analyser avec une extrême franchise, voire une certaine brutalité. Nous nous demandons : pourquoi avons-nous pris cette décision à l'époque ? Où se trouve exactement cette erreur fatale ? Comment ferions-nous différemment si c'était à refaire ?
Récemment, lors de la gestion post-investissement, nous avons rassemblé tous les fondateurs de nos projets financés pour une réunion et donné trois conseils durs, mais vitaux :
Premièrement, la trésorerie est bien plus importante que le récit. Les projets qui survivront à ce cycle ne le devront pas au TVL ou au MAU, mais à une trésorerie réelle et tangible.
Deuxièmement, n'émettez pas un token pour le plaisir d'en émettre un, un token est en réalité une lourde dette.
Lors du dernier cycle, la majorité des nouveaux tokens ont connu un lancement inférieur au prix initial, selon nos statistiques internes, la proportion dépasse 80%.
Nous conseillons donc à nos projets financés : n'émettez pas si possible, retardez l'émission si possible. Pourquoi ? Parce que les coûts cachés après l'émission sont bien plus lourds que ce que la plupart imaginent.
Nous avons fait le calcul : les coûts cachés après l'émission dépassent largement l'imagination de la plupart, incluant le market making, la liquidité, la conformité, l'entretien des relations avec les exchanges, etc. Dans ce cycle, c'est une dette de l'ordre du million de dollars. Si vous n'avez pas levé ce montant ces dernières années, vous ne pouvez tout simplement pas vous permettre d'émettre un token.
Troisièmement, respectez la liquidité.
Vendez au meilleur moment, achetez au pire moment. La valorisation au moment de la levée de fonds d'aujourd'hui détermine les performances que le projet devra délivrer dans les trois prochaines années pour que le prochain tour puisse prendre le relais. Si le relais ne peut être pris, il ne faut pas lever ces fonds. De plus, il faut vendre résolument lorsque la liquidité du token est à son meilleur niveau, et racheter pour soutenir son propre protocole lorsque le prix passe sous le prix d'émission.
Sur le marché actuel, beaucoup se tournent vers l'IA, beaucoup fuient le Web3. Les fondateurs ont besoin d'encouragement, les professionnels ont besoin de soutien – nous avons besoin de nous rassembler pour former une lumière. Nous continuerons donc à produire des recherches et des analyses dans ce secteur, en donnant les conseils les plus sincères.
Comment voyons-nous les fondateurs ? En empruntant trois cadres de pensée à Zhang Yiming
Les critères de jugement ci-dessus ne viennent pas de nulle part. Nous nous sommes beaucoup inspirés de références externes, et personnellement, Zhang Yiming (fondateur de ByteDance) m'a beaucoup influencé.
Il a une métaphore que je retiens toujours : l'empathie est la fondation, la logique et les outils sont l'étage intermédiaire, l'imagination est le ciel. Appliqué à l'investissement :
- Fondation – empathie : peut-on voir les gens comme une fin et non un moyen ? Peut-on bien s'entendre avec l'équipe, attirer des cofondateurs de premier plan, faire preuve d'un véritable leadership ? C'est ce que nous appelons « stabilité émotionnelle, faible neuroticisme ».
- Étage intermédiaire – logique et outils : sait-on bien utiliser les outils, penser de manière structurée ?
- Ciel – imagination : peut-on voir ces choses qui « pourraient exister mais n'existent pas encore » ?
La question préférée de Zhang Yiming en entretien est : « Sur quelles questions importantes avez-vous un avis différent de la majorité des gens ? » Cette question sert à détecter si la personne a l'habitude de penser de manière indépendante, et n'est pas seulement un « perroquet des médias grand public ».
Plus de la moitié des gens ne savent pas répondre. Lors de nos appels de référence, nous utilisons souvent cette même méthode – si un fondateur ne peut pas citer trois choses sur lesquelles il diffère du consensus, il est peu probable qu'il ait une thèse non consensuelle.
En plus de cela, Zhang Yiming accorde de l'importance à deux points que nous adoptons également : premièrement, une curiosité et une faim intenses – être prêt à passer du temps à imaginer ces choses qui « pourraient exister mais n'existent pas encore », plutôt que de rester dans des domaines déjà validés pour faire de petites améliorations à rendements décroissants. Deuxièmement, la capacité à avoir une longue chaîne de pensée – pouvoir approfondir un problème jusqu'au bout de manière autonome, sans retour extérieur. Appliqué au secteur Crypto, c'est la capacité à penser à fond une thèse pendant 18 mois sans retour des utilisateurs.
Pour conclure
Ce que nous avons résumé en neuf ans, ce n'est pas comment trouver les meilleurs fondateurs, mais comment ne pas se tromper.
Mais ces méthodologies ne sont finalement que des outils. En interne, nous avons une règle stricte : même un associé fondateur ne peut pas faire passer un projet en comité sans raison valable.
Si ce n'est pas un « oui » clair, c'est un « non ».
Cela semble simple, mais c'est tout notre secret pour traverser les cycles.
Les fondations du Crypto sont refaites tous les trois ans, ce qui vous permet de traverser les cycles, ce n'est pas un ou deux jugements géniaux, mais votre capacité à appuyer à chaque fois sur ce bouton « ne pas investir ».
