Thời gian đọc toàn văn khoảng 10 phút
Khi thời hạn sử dụng của kiến thức bị nén vô hạn, cốt lõi của lãnh đạo không còn phụ thuộc vào việc nhà lãnh đạo "biết bao nhiêu", mà là họ có thể "thúc đẩy điều gì". Giải pháp phá vỡ thế bí không nằm ở sự tinh thông kỹ thuật, mà ở cách kích hoạt những khả năng vô hạn như một nhà ảo thuật.
Điểm đọc nhanh
AI đang làm suy yếu giá trị của kinh nghiệm truyền thống, trọng tâm của lãnh đạo theo đó chuyển từ chuyên môn sang trao quyền giải phóng. Nhà lãnh đạo phải ít quan tâm đến "bản thân biết gì", và quan tâm nhiều hơn đến việc tạo ra môi trường cho phép ý tưởng và giá trị mới không ngừng nảy sinh.
Mô hình quản lý truyền thống "Từ trong ra ngoài (Inside-out)" đã khó có thể duy trì. Nhà lãnh đạo phải thiết lập tư duy "Từ ngoài vào trong (Outside-in)". Thành công trong kinh doanh không còn phụ thuộc vào việc bám giữ các giả định cố hữu, mà phụ thuộc vào khả năng phản ứng nhạy bén với cơ hội bên ngoài, nhu cầu khách hàng và những thay đổi đột phá.
Vai trò của nhà lãnh đạo đang trải qua sự biến đổi sâu sắc: từ chỉ huy kiểm soát trở thành "Kiến trúc sư của sự thịnh vượng". Bằng cách trao quyền cho nhân viên, kích thích sáng tạo và xây dựng tổ chức có khả năng thích ứng mạnh mẽ, để đổi mới được triển khai trên quy mô lớn. Phải nhận thức rằng: công nghệ cung cấp sự hỗ trợ, còn con người mới tạo ra sự thay đổi chất lượng.
Bậc thầy nhạc jazz Herbie Hancock từng đánh giá về thiên tài âm nhạc khác Miles Davis: "Ông ấy đã tuyển dụng chúng tôi, những nhạc sĩ này, và biến chúng tôi thành những nhà ảo thuật!" Trong thế giới mới do AI cuốn theo, đây chính là chân lý về năng lực lãnh đạo mà mọi người đều tìm kiếm.
Chúng ta có lẽ đang ở đêm trước của một làn sóng đổi mới quy mô lớn mới: công nghệ mới, ngành công nghiệp mới, đề xuất giá trị mới và mô hình kinh doanh mới đang mở ra cánh cửa cơ hội mà trước đây chúng ta khó có thể tưởng tượng với một tư thế chưa từng có. Điều này đòi hỏi tổ chức có thể đối mặt với những thách thức hoàn toàn mới: bùng nổ ý tưởng mới, phản ứng nhanh, tạo ra đề xuất giá trị hấp dẫn hơn. Đáng lo ngại là, hình thái tổ chức và mô hình lãnh đạo hiện tại của chúng ta vẫn chưa sẵn sàng cho tất cả những gì sắp tới.
Trong kỷ nguyên AI, thách thức nằm ở chỗ ý tưởng mới có thể hoàn toàn lật đổ tất cả dự trữ kiến thức của chúng ta. Hai trăm năm qua của sản xuất hàng loạt và tiêu dùng đại chúng, đã biến "phụ thuộc vào ý tưởng lợi nhuận cao" trở thành bản năng thể chất của tổ chức. Theo lời của David Weinberger, những ý tưởng này thường bắt nguồn từ giá trị trung bình thị trường hoặc khái quát hóa, và cực kỳ ưa chuộng suy diễn từ những điều quen thuộc — chẳng hạn như thêm một camera trên điện thoại thông minh và coi đó là đổi mới.
Tuy nhiên, điểm xuất sắc của AI (ít nhất là những kỳ vọng mà mọi người đặt vào nó) là nó không bản năng chiều theo những lời sáo rỗng của thị trường đại chúng, cũng không xuất phát từ khuôn khổ có sẵn; ngược lại, nó bắt đầu từ một tờ giấy trắng, phá vỡ các quy tắc đã định, để tìm kiếm giải pháp tối ưu. Hãy thử suy nghĩ từ góc độ xây dựng doanh nghiệp: Nếu trong quá khứ bạn hoàn toàn được xây dựng dựa trên niềm tin và truyền thống lâu dài, thì khi cơ hội tiếp sau hoàn toàn trái ngược với những quan niệm cố hữu này, bạn nên tự xử như thế nào?
Trên thế giới không thiếu những ý tưởng vàng chưa được thực hiện
Chúng ta cần người suy nghĩ "Từ ngoài vào trong", không phải người thủ thành "Từ trong ra ngoài"
Chúng ta phải nhận thức rằng: Ngày nay thứ thay đổi thế giới là ý tưởng, không phải bản thân công nghệ.
Nhưng ý tưởng không thể tồn tại độc lập.
Trong hệ thống kinh tế hiện đại, hình thái tổ chức phức tạp là phương tiện để ấp ủ, ươm mầm và lan truyền những ý tưởng này. Nhưng thành thật mà nói, thế giới này chứa đầy rất nhiều ý tưởng vàng chưa được thực hiện. Chúng thất bại vì thiếu sự hỗ trợ đủ về tổ chức và năng lực lãnh đạo để tạo ra tác động. Nguyên nhân có lẽ là vì trong hai thế kỷ qua, mạch lạc của quản trị học vẫn luôn cố gắng tuyển dụng những nhà quản lý, và để họ luôn suy nghĩ như một "nhà quản lý", chứ không phải như một "nhà ảo thuật" để tạo ra phép màu.
Cách suy nghĩ kiểu quản lý là hoàn toàn "Từ trong ra ngoài": quyết định của họ thường được thúc đẩy bởi kinh nghiệm bản thân và thông lệ đã có, chứ không phải bởi thực tế bên ngoài.
Tuy nhiên, những thay đổi thực sự quyết định cấu trúc thị trường, không có ngoại lệ nào xảy ra theo cách "Từ ngoài vào trong". Đối thủ lật đổ bạn ở bên ngoài, khách hàng của bạn cũng như kỳ vọng trải nghiệm không ngừng nâng cao của họ, cũng ở bên ngoài.
Xem xét tổ chức của bạn, nó đang hướng về phía nào? Hướng ra bên ngoài, hay tập trung vào nội bộ? Phần lớn thời gian của bạn lại dành cho đâu?
Cho dù là động cơ hơi nước, điện lực, hay công nghệ số ngày nay, chúng đều là bộ khung hỗ trợ để xây dựng ý tưởng mới. Nhưng bộ khung rốt cuộc chỉ là bộ khung, bản thân nó không thể biến ra phép thuật.
Công nghệ số không thể biến ra phép thuật, con người mới có thể
Hai trăm năm trước, ứng dụng động cơ hơi nước đã thay đổi cách vận hành của tổ chức; một trăm năm trước, điện lực một lần nữa định hình lại hình thái tổ chức. Mỗi lần biến đổi đều là tất yếu, chuyển đổi tổ chức cấp bách. Những công nghệ này vào thời điểm đó có vẻ kỳ lạ, khó hiểu và đắt đỏ, nhưng ngày nay được lịch sử ghi nhớ không phải bản thân sự chuyển đổi, mà là con người bên trong tổ chức đã thay đổi như thế nào.
Cuối cùng, những nhà lãnh đạo nổi bật thường không phải là kỹ sư tạo ra công nghệ đột phá, cũng không phải là nhà quản lý vận hành nhà máy kiểu cũ một cách trơn tru. James Watt phát minh ra động cơ hơi nước đã dấy lên cuộc cách mạng công nghiệp, nhưng thực sự thay đổi ngành dệt bông, là Richard Arkwright — ông đã sử dụng động cơ thủy lực để tạo ra "bản thiết kế tương lai của sản xuất dựa trên nhà máy với động lực là máy móc". Watt tuy kỹ thuật xuất sắc, nhưng góc nhìn về thế giới chủ yếu là "Từ trong ra ngoài": "Động cơ của tôi có thể làm gì trong tình huống này?" Còn Arkwright thì suy nghĩ "Từ ngoài vào trong": "Chúng ta nên định hình lại cách làm việc như thế nào?"
Thomas Edison phát minh ra máy hát, nhưng Eldridge R. Johnson lại thông qua việc thành lập Công ty Máy hát Victor, biến giải trí đại chúng thành hiện thực — ông sản xuất máy hát, thu âm đĩa hát, ký hợp đồng với nghệ sĩ, tích hợp toàn bộ chuỗi ngành công nghiệp âm nhạc.
Vì vậy, hơi nước, điện lực và công nghệ số ngày nay, đều chỉ là bộ khung chứa đựng ý tưởng mới. Sự xuất hiện của phép thuật, cần một tầm nhìn lớn kết nối chặt chẽ ý tưởng công nghệ với ước mơ của khách hàng: để tạo ra cơ hội, đón nhận rủi ro, bác bỏ ý kiến trái chiều, phá vỡ định kiến, và trong suốt quá trình không ngừng học hỏi.
Vai trò mới của năng lực lãnh đạo
Học giả nổi tiếng trong lĩnh vực chuyển đổi doanh nghiệp Steve Denning chỉ ra rằng, chúng ta cần những nhà lãnh đạo có thể ủng hộ "tư duy phát triển" — họ không đi theo con đường tuyến tính, không rơi vào định mệnh luận, giỏi nắm bắt nhạy bén ý tưởng mới đồng thời tích cực thúc đẩy mạng lưới trao quyền và hợp tác.
Người đoạt giải Nobel Kinh tế năm 2006 Edmund Phelps từng dùng từ "Thịnh vượng (Flourishing)" để miêu tả làn sóng đổi mới nổi lên trong một số nền kinh tế từ năm 1820 đến 1960. Ông cho rằng, sự thịnh vượng này bắt nguồn từ một số giá trị hiện đại — khao khát sáng tạo, khám phá và đón nhận thử thách, chính những ham muốn này đã giải phóng ý tưởng mới trên quy mô lớn. Ở cấp độ doanh nghiệp, Phelps cho rằng sự thịnh vượng đến từ lựa chọn của nhà quản lý, tức là khuyến khích "trải nghiệm những điều mới: tình huống mới, vấn đề mới, hiểu biết mới, và quyết tâm phát triển và chia sẻ những ý tưởng này".
Nói cách khác, đây chính là một năng lực lãnh đạo "Từ ngoài vào trong".
Người sáng lập Boundaryless, Simone Cicero, khi nói về "thịnh vượng" ở cấp độ doanh nghiệp, đã mượn phép ẩn dụ "lên men": "Mọi người luôn nghĩ rằng thịnh vượng là một quá trình liên tục cộng thêm: cho nhiều tự do hơn, nhiều nguồn lực hơn, nhiều niềm tin hơn, nhiều năng lượng hơn... Nhưng quá trình lên men đã dạy tôi một số điều khác." Thịnh vượng không chỉ là chất đống nguồn lực, nhà lãnh đạo còn đảm nhận vai trò định hình và dẫn dắt. "Nếu muốn đạt được quản trị tự chủ có quy mô, một phần công việc thiết kế tổ chức, nằm ở việc định hình các điều kiện cho phép cơ chế phối hợp lành mạnh tự nảy sinh." Năng lực lãnh đạo trong tương lai, nên hướng đến việc tạo ra một môi trường cho phép "thịnh vượng" này tự nhiên xảy ra, và được cùng ủng hộ bởi mọi cấp độ của tổ chức.
Trong kỷ nguyên AI mà kiến thức dễ dàng hết hạn này, vai trò của nhà lãnh đạo không nên tiếp tục là chuyên gia, người lập kế hoạch hoặc người đánh giá. Đây không còn là việc bạn có biết nhiều hơn người chuyên nghiệp nhất hay không, mà là liệu bạn có thể đặt nhân tài xuất sắc vào đúng vị trí, để họ giải phóng năng lượng vượt quá kỳ vọng của chính họ — để nhận diện những ý tưởng đáng thành công, và dốc sức giúp chúng bén rễ.
Annika Steiber định nghĩa vai trò lãnh đạo mới nổi này là "Kiến trúc sư". Bà chỉ ra rằng, vấn đề cốt lõi mà CEO ngày nay đối mặt không còn là cách kiểm soát tổ chức, mà là cách kiến trúc một hệ thống thông minh có thể liên tục học hỏi, tự thích ứng và duy trì cơ chế trách nhiệm. "Vì vậy, CEO trong kỷ nguyên AI ít đóng vai trò chỉ huy, mà nhiều hơn đóng vai trò kiến trúc sư hệ thống — điều phối trí tuệ con người và máy móc, nuôi dưỡng văn hóa tự thích ứng, và nhúng vào các cơ chế quản trị cho phép hệ thống thông minh đáng tin cậy."
Nhà lãnh đạo ngày nay không nên tiếp tục cố gắng tự mình ôm đồm mọi thứ, mà nên tạo ra không gian, trao quyền cho những người phù hợp hành động hơn. Vai trò của nhà lãnh đạo nên là kiến trúc sư, cổ vũ viên, người trao quyền và người xây dựng quan hệ đối tác.
Môi trường nhịp độ nhanh đang rút ngắn mạnh mẽ thời hạn sử dụng của kiến thức tích lũy.
Làm thế nào để định hình lại nhà lãnh đạo tương lai?
Để đánh giá cách tốt hơn để đào tạo nhà lãnh đạo tương lai, vấn đề cốt lõi nằm ở: Chúng ta nên đầu tư bao nhiêu công sức vào kỹ năng số và AI, và nên đầu tư bao nhiêu vào các khả năng cốt lõi khác như khả năng phán đoán, sáng tạo và năng lực lãnh đạo tổ chức?
Thách thức lãnh đạo cốt lõi mà tổ chức tương lai phải đối mặt, nằm ở cách tập hợp và trao quyền cho một nhóm người có "tư duy động", để họ có thể trong một thế giới có thể hoàn toàn khác với hiện trạng và nhận thức vốn có của chúng ta, liên tục đạt được thành tích xuất sắc.
Môi trường nhịp độ nhanh đang rút ngắn mạnh mẽ thời hạn sử dụng của kiến thức tích lũy. Kiến thức mà nhà lãnh đạo nắm giữ hôm nay sẽ nhanh chóng lỗi thời. Vì vậy, "khả năng học hỏi" quan trọng hơn "kiến thức đã biết"; học hỏi không còn là một giai đoạn, mà là một khả năng cốt lõi cần được liên tục đào sâu.
Điều này đặt ra yêu cầu sâu sắc đối với cách chúng ta đào tạo nhà lãnh đạo. Nếu giáo dục chuyên môn hóa quá mức trong một lĩnh vực thay đổi cụ thể (cho dù là công nghệ số hay lĩnh vực khác), ngược lại có thể đẩy nhanh sự mất giá của kiến thức do thu hẹp tầm nhìn.
Ngược lại, trao cho nhà lãnh đạo tương lai nền tảng cơ bản chịu được thử thách của thời gian (như kiến thức cơ bản về kinh doanh) sẽ khôn ngoan hơn nhiều. Đồng thời, cũng nên nhấn mạnh sự trau dồi từ các ngành nhân văn — chỉ có như vậy, mới có thể cung cấp cho họ tầm nhìn rộng hơn, bồi dưỡng sự nhạy bén xã hội cần thiết để xây dựng cầu nối giữa các nhóm liên quan khác nhau, thúc đẩy suy ngẫm đạo đức, và trao cho nhà lãnh đạo dũng khí và tự tin để ủng hộ "những ý tưởng viển vông" trong nội bộ tổ chức.
Ngày mai tuyệt đối không phải là sự tiếp nối đơn giản của ngày hôm nay. Tương lai sẽ không tưởng thưởng cho những người chỉ dựa vào kiến thức có sẵn để suy diễn tuyến tính, mà sẽ ban thưởng cho những người có thể phản ứng nhạy bén với những điều chưa thấy. Vì vậy, năng lực lãnh đạo không còn liên quan đến việc nắm giữ câu trả lời, mà nằm ở việc tạo ra các điều kiện cho phép câu trả lời tốt hơn xuất hiện. Điều này có nghĩa là phải để không gian cho quyết định, phân quyền, và tin tưởng người khác có thể đưa ra phán đoán sáng suốt trong tình huống thực tế.
Công nghệ như AI sẽ mãi mãi chỉ là bộ khung. Chúng cung cấp khả năng trao quyền, nhưng không thể tự tạo ra từ hư không.
Trong kỷ nguyên AI, năng lực lãnh đạo không nằm ở việc biết nhiều hơn, mà ở việc biến nhiều khả năng hơn thành hiện thực. Thêm một chút "ảo thuật", bớt một chút "quản lý".
Điều thực sự quan trọng, là liệu nhà lãnh đạo có thể tạo ra một tổ chức cho phép ý tưởng bén rễ, va chạm và phát triển thịnh vượng — trong một tổ chức như vậy, mọi người không chỉ để hoàn thành hiệu suất, mà còn để khám phá, tưởng tượng, phát hiện.
Đọc thêm
Sau 45 tuổi, cuộc đời có thể vẫn đón đỉnh cao?
Nhà ngoại giao không mặc vest: Cầu thủ hàng đầu có thể dạy gì cho nhà quản lý
Tại sao chỉ huy một dàn nhạc giao hưởng, về bản chất là đang lãnh đạo một doanh nghiệp?
Cộng đồng khoa học vượt biên giới: Kinh nghiệm quản trị 10 năm của CERN
Về tác giả
William Fischer
Giáo sư danh dự Quản trị Đổi mới
Giáo sư danh dự Quản trị Đổi mới. Ông hợp tác với Trường Quản lý Sloan thuộc Viện Công nghệ Massachusetts, đồng sáng lập và đồng chủ trì chương trình "Thúc đẩy Đổi mới Chiến lược" của Trường Kinh doanh IMD, và viết chuyên mục định kỳ mang tên "The Ideas Business" cho Forbes.com. Tại Trường Kinh doanh IMD, ông còn chủ trì chương trình "Đổi mới Đột phá".
Về Viện Phát triển Quản lý Quốc tế IMD Thụy Sĩ
Viện Phát triển Quản lý Quốc tế Thụy Sĩ (International Institute for Management Development, IMD) gần tám mươi năm qua luôn ở tiền tuyến của sự phát triển năng lực lãnh đạo. Được doanh nghiệp sáng lập và cống hiến cho sự phát triển doanh nghiệp, IMD là một tổ chức giáo dục độc lập bắt rễ tại Thụy Sĩ, tỏa sáng toàn cầu. Trụ sở chính của IMD tại Lausanne, và có các trung tâm chiến lược tại Singapore, Thâm Quyến và Cape Town, hàng năm cung cấp đào tạo cho hơn 20,000 nhà quản lý cấp cao từ hơn 120 quốc gia. Chúng tôi có hơn 145,000 cựu sinh viên, xây dựng một mạng lưới tinh hoa toàn cầu có ảnh hưởng sâu rộng.
Là một tổ chức giáo dục nhiều năm liền đứng vững trong hàng ngũ trường kinh doanh hàng đầu thế giới, IMD tận tâm kết hợp nghiên cứu tiên phong nhất với thực tiễn kinh doanh, hỗ trợ nhà lãnh đạo đối mặt với thách thức phức tạp, mở rộng giải pháp và đạt được tác động thực tế bền vững. Chúng tôi luôn tuân thủ tôn chỉ "Học thật, Tác động thật", thúc đẩy học để ứng dụng, dùng để thúc đẩy hiệu quả.
Bài viết này đến từ tài khoản WeChat công chúng "I by IMD Insight", tác giả: I by IMD
