Когда технологии перестают быть барьером, в области ИИ остаётся лишь одна окончательная защита

Автор: Джая Гупта, партнёр Foundation Capital

Компиляция: Юлия, PANews

Примечание редактора: В эпоху стремительного развития ИИ границы продуктов становятся размытыми, технологические преимущества могут исчезнуть за несколько месяцев. Когда всё легко копируется, что же является истинной защитой для бизнеса? В этой статье подробно рассматривается этот ключевой вопрос, далее следует оригинальный текст:

Для всех очевидно, что всё в сфере ИИ стремится к конвергенции. Компании, которые я раньше считала абсолютно не связанными, теперь стали конкурентами. Прикладной слой сжимается к инфраструктуре, инфраструктурные компании продвигаются вверх по бизнес-потокам, почти каждый стартап переупаковывает себя в некую «трансформационную» компанию. Модные словечки меняются каждые несколько месяцев: от контекстных графов и систем действий до мировых моделей организации. Как только появляется новая концепция, все сайты тут же следуют тренду, и через несколько дней рынок переполнен платформами, называющими себя «меняющими будущее работы».

Когда итерации ИИ-моделей ускоряются, программные интерфейсы становятся похожими, а разработка продуктов дешевеет, поверхностные аспекты ведения бизнеса легко скопировать. Но по-настоящему сложно скопировать лежащие в основе компании «институты»: как компания привлекает выдающихся талантов, как пробуждает их амбиции, как концентрирует коллективный разум, как распределяет власть и как превращает работу в систему, которая сама себя усиливает и которую невозможно повторить.

Лучшие компании всегда понимали одну истину: сотрудники — не инструмент компании, сотрудники — это и есть сама компания. Но в эпоху ИИ, поскольку всё остальное развивается стремительно, эта истина становится ещё острее. Если продукт можно скопировать, нишу можно переименовать, а технологическое преимущество может рухнуть за месяцы, то возникает вечный вопрос: какую организацию вы должны построить вокруг людей, способных создавать всё это?

Проще говоря, сама форма компании становится самой большой защитой.

Великие компании: даже их организационная структура — это изобретение

Самые выдающиеся компании на самом деле инновационны и в своей организационной структуре. Они создают новые корпоративные институты вокруг нового способа работы, тем самым давая возможность проявить себя «новому типу талантов».

Например, OpenAI — это ни академическое учреждение, ни традиционная корпоративная лаборатория, ни софтверная компания. Её ядро — «тренировка передовых ИИ-моделей», вокруг которого вращаются безопасность, политика, продукты, инфраструктура. Такая структура породила новый тип исследователя: разбирающегося и в передовой науке/продуктах, и одновременно способного работать с геополитическими рисками и рисками для человеческой цивилизации.

Или Palantir, которая изобрела совершенно новую операционную модель для работы с разваливающимися системами. Отправка людей на передовую к клиенту — это не просто продажи, а воплощение статуса компании, модели найма талантов и мировоззрения. В других компаниях работа с клиентами, разгребание бюрократических завалов, превращение политических требований в продукты — это неблагодарная низкостатусная работа, но Palantir сделала её ключевой. Она создала новую роль — людей, которые не просто программисты, консультанты или эксперты по политике, но делают всё это вместе.

Эти компании не вписываются ни в какие существовавшие до них рамки, как и люди, которые их построили. Великие компании — это не просто скопление талантливых людей; это структуры, в которых определённые таланты в конечном итоге могут выразить себя.

Форма компании определяет, кто останется

Лучшие компании мира никогда не конкурируют только за нишу, рынок или высокую зарплату — они конкурируют за «идентичность». Амбициозные люди обычно очень ценят следующее: чувство своей исключительности, близость к центру власти, ощущение незаменимости, наличие безграничного выбора, участие в великой миссии, нахождение в потоке истории, меняющем её ход. Однако часто они изначально не знают, что именно для них важнее всего.

Именно поэтому самые сильные институты выявляют таланты как можно раньше и начинают вербовать их с первого курса элитных университетов. Они привлекают людей, пока их самоидентификация ещё не устоялась, ценности не прояснены, а разделение между тем, что они умеют делать, и тем, кем они хотят быть, ещё не произошло.

Великая компания сделает вам предложение, соответствующее их амбициям. Она скажет вам: то, о чём вы думали, но не знали, как выразить, можно реализовать здесь. Вы можете стать тем, кто ускорит график марсианской программы, кто станет свидетелем прорыва на технологическом фронте, кто сможет ориентироваться в разваливающихся системах, чьи достижения будут неоспоримы.

В этом смысл великих институтов — они представляют собой оболочку, построенную вокруг определённой группы людей.

Многие ценят только деньги, но для легендарных компаний это самый скучный способ конкуренции за таланты (возможно, кроме Jane Street или Citadel). Деньги могут привлечь, но редко по-настоящему преобразуют (спросите некоторые новые лаборатории или Алекса Вана). Когда компания может предложить нечто более конкретное, чем деньги, лучшие таланты становятся самыми лояльными: путь к тому, чтобы стать версией себя, которой они всегда хотели быть или ещё не знали, что хотят быть.

Так какого же эмоционального опыта жаждут люди?

• Жажда исключительности: редкость, быть замеченным, незаменимость. Суть этого нарратива: «Только ты можешь это сделать». Ты достаточно особенный, чтобы прийти сюда и построить это. Это точно попадает в скрытую неуверенность большинства высокоэффективных людей: сомнения в том, что их успех хрупок, что кто-то другой мог бы справиться с этой работой, что их ещё по-настоящему не увидели. Это чувство работает только в достаточно малой организационной форме, где один человек действительно может изменить траекторию компании.

• Жажда предопределённости: чувство, что твоя жизнь движется к чему-то неизбежному. Anthropic — на данный момент самый ясный пример. «Мы — одна из двух-трёх компаний, определяющих, как эта технология будет безопасно развёрнута, а люди в этой комнате — те, кто это делает». Эта эмоция убедительна только в форме, структурно предназначенной стать одной из этих двух-трёх организаций.

• Жажда не отстать: чувство, что ты находишься в комнате, где происходит накопление преимуществ. Посмотрите, сколько CTO из знаковых компаний Anthropic наняла в этом квартале. Плотность талантов сама по себе является решением о форме: это результат того, как компания нанимает, платит, организует работу и концентрирует лучших людей в одном физическом пространстве.

• Жажда доказать себя: например, инвестиционные банкиры, отполированные до блеска, с кучей сертификатов, которых всегда хвалили, начинающие сомневаться, что всё это ничего не доказывает. Или жажда выбора, которую McKinsey довела до совершенства. Форма этой компании: универсальная подготовка, двухлетний цикл аналитика и возможность исследовать разные отрасли, потому что кто знает, чего ты хочешь в 21 год.

Очевидно, люди также жаждут близости к власти и статусу.

Некоторые хотят жертвовать ради чего-то большего, чем зарплата. В прошлом большинство компаний называло это «миссией», но теперь это больше похоже на фанатизм, основанный на искренней вере команды. В области новых лабораторий некоторые новые ценностные предложения более острые, чем миссионерские заявления прошлого цикла, потому что они выбирают сторону. Открытый исходный код ставит вас в оппозицию к закрытым лабораториям; суверенный ИИ — в оппозицию к предположению, что «модель одной страны будет править миром». Самая сильная миссия — та, из-за которой часть людей откажется там работать, потому что это одно и то же, что заставляет нужных людей отчаянно хотеть туда попасть.

В конечном счёте, люди есть люди. Лучшие компании точно уловили одну-две эмоции, которых страстно жаждут определённые кандидаты, и уже создали под них организационную форму.

Проблема, стоящая перед основателями

Для основателей реальный вопрос не «Как нам рассказать лучшую историю?», а: «Какие люди только здесь могут стать самими собой?»

Большинство компаний продают буквальную версию того, что они делают: «Мы создаём модель», «Мы строим ракеты», «Мы делаем CRM для X», «Мы автоматизируем Y». Возможно, это точно и честно, но сегодня просто точности уже недостаточно, чтобы привлечь выдающихся людей.

Лучшие компании сегодня действуют на более высоком уровне, они описывают изменение, которое приносит их существование: какая отрасль возродится, какой институт будет перестроен, на какую цивилизационную ставку будет сделан выигрыш, какое человеческое усилие станет возможным впервые.

Иногда ошибочно считают, что эта «дополнительная» высота — просто маркетинг или что она отличается от нарратива для привлечения инвестиций. Позиция вашей истории должна соответствовать форме вашей компании. Рассказывать грандиозную историю в рамках мелкой формы звучит как хвастовство; рассказывать мелкую историю в рамках грандиозной формы — значит упускать лучших талантов. Именно это соответствие и оценивают кандидаты, даже если не могут это чётко сформулировать.

• Если вы считаете, что близость к клиенту — это защита, то клиентская работа должна иметь высокий статус.

• Если вы считаете, что скорость — это защита, то право принятия решений должно быть делегировано на периферию.

• Если вы считаете, что плотность талантов — это защита, то нельзя позволять посредственностям определять операционный ритм.

• Если вы считаете, что развёртывание — это защита, то людям, ближе всего находящимся к реальности, нужна власть, а не только ответственность.

Совет соискателям: быть избранным и быть увиденным

Для тех, кто думает о следующей работе, урок другой. Вы ставите на кон годы своей жизни, доверяя чьему-то видению и структуре компании, но интервью редко показывают реальное положение дел. Интервью покажет вам глянцевые презентации, великую миссию, крутых коллег и светлое будущее. Оно редко покажет реальное распределение власти и почти наверняка не покажет, как люди ведут себя под давлением.

Эти истины раскрываются позже: когда у компании возникают трудности, когда ваша работа становится сложной, когда вы запрашиваете ресурсы, которые им не хочется давать, или когда они говорят «мы верим в ваш потенциал», но вам нужно, чтобы они конвертировали это в должность, власть, деньги, сферу ответственности или ресурсы.

Для амбициозных людей эмоциональная подпитка от компании легко создаёт иллюзию «я — босс» ещё до того, как они получат реальную долю. В итоге высокоэффективные сотрудники выполняют работу основателя, несут стресс руководителя, переживают как партнёр, но получают зарплату и полномочия обычного сотрудника.

Компания эксплуатирует вашу основательскую энергию, а вы получаете дешёвое «чувство принадлежности». Если реальное вознаграждение в компании в итоге догоняет обещания, это прекрасная история; если нет — это эксплуатация в одностороннем порядке.

Бывалые предупреждают: вы обмениваете свою «идентичность» на то, что компания должна была дать вам «фактически». Например, «чувство исключительности» вместо повышения, «близость к начальству» вместо реальной власти, «устные гарантии» вместо реальных выгод, «поверь мне» вместо чёрного по белому в контракте. Вот почему человек может чувствовать себя глубоко ценимым, но материально оставаться на месте.

Хотя у компаний есть много инструментов удержания (например, опционы и зарплата), самое опасное обещание — «потом». «Потом всё вырастет», «Потом ты получишь больше», «Потом условия догонят». Однако время утекает незаметно. Когда вы перейдёте на следующий этап жизни, вы обнаружите, что пироги в небе так и не материализовались (если только не повезёт).

Амбициозные люди должны понимать, что «быть избранным» и «быть увиденным» — это разные вещи.

• «Быть избранным» — эмоционально: ты особенный, мы верим в тебя, ты — один из нас.

• «Быть увиденным» — фактически: вот твоя сфера ответственности, вот твоя власть, вот твоя доля, вот твоё право решать, что ты получишь в случае успеха.

Если у вас действительно есть потенциал, идите туда, где вас по-настоящему «увидят», туда, где готовы зафиксировать вашу ценность в институтах компании и в условиях вознаграждения.

Новая защита

Конечно, можно воспринимать всё сказанное выше в мрачном свете. Можно считать, что каждый наём — это промывание мозгов, каждая миссия — маскировка, каждая компания пытается заставить вас чувствовать себя особенным, чтобы дёшево арендовать вашу молодость.

Но в глубине души нам действительно нужна некоторая вера. Мы хотим, чтобы наша работа имела смысл, наши жертвы были ценны, наши таланты были признаны теми, кто действительно понимает и способен на великие дела. Иметь такие желания не означает, что мы глупы, — это часть человеческой природы. Великие компании всегда были новыми контейнерами для этих потребностей. Они не просто машины для зарабатывания денег или создания продуктов, они — архитектура для амбиций.

В Силиконовой долине любят навешивать ярлыки: технари, нетехнари, исследователи, операционщики, основатели, инвесторы, миссионеры, наёмники... Но они забывают, что большинство по-настоящему выдающихся людей не заперты в одной клетке. Они живут на стыке, заимствуют знания из одной области, нарушают правила другой, смешивают то, что не должно было соприкасаться, и в итоге создают новую форму, которую другие воспринимают как нечто само собой разумеющееся.

Возможность сейчас не в том, чтобы стать следующей OpenAI, Anthropic, Google, Palantir или Tesla. Она в том, чтобы спросить: какая компания раньше была невозможна? Какие люди давно ждали появления именно такой компании?

ИИ сделает многие вещи легко копируемыми: программные интерфейсы, рабочие процессы, прототипы продуктов, рекламные речи, даже раннюю скорость роста. Но сколько бы презентаций ни расхваливали, как ИИ упрощает создание компаний, он точно не поможет вам легко построить «новый институт». ИИ не поможет вам легко создать такую организационную форму, которая соберёт вместе нужных людей, даст им нужную власть, позволит решать правильные проблемы и со временем позволит их проницательности приносить сложные проценты.

Раньше рынок талантов вознаграждал компании, которые заставляли сотрудников чувствовать себя «избранными». Будущий рынок талантов будет вознаграждать компании, которые нарушают шаблоны и создают совершенно новые организационные формы. А люди внутри этих компаний тоже трансформируются в таланты, которые просто не могли бы родиться в старых, устаревших структурах.