Примечание редактора: Раньше у создания стартапов в сфере корпоративного ПО был чёткий путь: сначала найти достаточно узкую, но перспективную точку входа, с помощью отдельного продукта выйти на десятки миллионов долларов ARR (выход на рынок через нишевую функцию); затем расширять продуктовый набор вокруг того же покупателя, чтобы достичь сотен миллионов дохода (расширение до продуктового набора); и, наконец, накопив достаточную пользовательскую базу и данные, стать новой платформой (перестройка базового уровня).

Но в эпоху ИИ эта «трёхактная игра» утрачивает силу. По мере стремительного снижения стоимости разработки ПО цикл от идеи до реализации продукта резко сокращается. Стартапам больше не нужно тратить три-пять лет на доказательство жизнеспособности нишевого рынка, чтобы потом медленно расширять границы. Такие компании, как Cursor, Clay, Harvey, за короткое время вышли с нуля на уровень, приближающийся к 100 млн долларов ARR или даже превышающий его, что доказывает: конкурентный ритм в мире корпоративного ПО изменился.

Ключевой тезис этой статьи: на быстро меняющемся рынке ставка на «безопасную точку входа» может оказаться консервативной. Новому поколению софтверных компаний нужно не просто найти свой «клин», а изначально обладать амбициями перестроить весь рабочий процесс или даже заменить существующую платформу. Смерть «трёхактной пьесы» по сути означает конец постепенной экспансии и начало ставок на всю доску.

Ниже приведён оригинальный текст:

Раньше создание компании в сфере корпоративного ПО имело довольно чёткую стратегию.

Акт первый: Точка входа, или Расщепление

Сначала нужно войти через функцию или рыночную нишу, недостаточно охваченную существующими решениями. В период миграции платформ вы берёте функцию из старой платформы и делаете её в 10 раз лучше в новой парадигме, используя это как точку входа на рынок.

Эта ниша должна быть достаточно большой, чтобы компания могла быстро достичь десятков миллионов долларов ARR (годового регулярного дохода), но не настолько, чтобы мгновенно привлечь сокрушительную конкуренцию. Statsig начинала с продуктовых экспериментов; Rippling — с инструмента организации процессов найма и увольнения сотрудников, и так далее.

Большинство стартапов тратили 3–5 лет на оттачивание первоначального продукта, создание ранней GTM-команды (выход на рынок), а затем расширялись до 10–50 млн долларов ARR, прежде чем перейти ко второму акту.

Акт второй: Продуктовый набор

Суть второго акта — запуск смежных продуктов, позволяющих компании преодолеть рубеж в 100 млн долларов ARR. Вы больше не делаете точечный продукт, а начинаете строить целый портфель продуктов.

Statsig начинала с продуктовых экспериментов, затем добавила функциональные флаги, воспроизведение сессий, продуктовую аналитику. Rippling начинала с процессов найма и HR-воркфлоу (оформление, увольнение), а затем дополнила их целым рядом продуктов, связанных с HR, льготами, рекрутингом, совершенствуя комплексное решение для того же покупателя.

Для компаний, способных дойти до этого этапа, на это обычно уходило ещё 3–5 лет реального времени. Когда первый продукт достигал 50 млн долларов ARR, компания начинала кросс-продажи второго и третьего продуктов. К моменту достижения 100 млн долларов ARR, возможно, эти два последующих продукта приносили бы 10 млн и 1 млн долларов ARR соответственно. Именно такой подход с продуктовым набором открывал путь к 200 млн, 500 млн долларов ARR и выше.

Акт третий: Платформа

Финальная стадия — это переупаковка. Накопив достаточный масштаб и вовлечённость пользователей, вы в конечном итоге получаете право заменить ту платформу, на которой изначально базировались. Это базовая логика того, как «системы взаимодействия» (Systems of Engagement) стремятся превратить в товар лежащие в их основе «системы записи» (Systems of Record). Теоретически, это путь к масштабу в 5+ миллиардов долларов с устойчивым доходом и высокой лояльностью.

Спидранить эту стратегию

Я опасаюсь, что эта трёхактная игра умерла. Я думаю, мир меняется слишком быстро.

Трёхактный путь неявно зависит от определённого календарного времени, особенно на ранних этапах. Основатели могли сделать ограниченное количество вещей: сначала сосредоточиться на поиске продукт-рыночного соответствия (PMF), затем выстроить ранние GTM-процессы, а потом расширять GTM. Раньше не начинали второй акт до достижения 10–50 млн долларов ARR, потому что компания всё ещё вкладывала все силы в первый акт.

За последние несколько лет появилась группа компаний, выросших почти с нуля до 100 млн долларов ARR: Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable и другие. Это само по себе свидетельство того, что мир уже изменился.

Теперь нет времени на чрезмерную проработку пошаговой стратегии. По мере резкого падения стоимости разработки ПО время, необходимое для завершения первого и второго актов, стремится к нулю. Я считаю, что рациональный подход — с самого начала планировать быстрое создание всего и сразу.

Амбиции

Это также кардинально меняет мой подход к ранним инвестициям. Раньше я искал защищённую точку входа — такую безопасную гавань, где компания могла бы достичь 10–50 млн долларов ARR. Теперь же сама идея точки входа кажется слишком мелкой. Я ловлю себя на мысли, что хочу, чтобы основатели сразу бросались на глубину.

Например, я помню встречу на стадии seed-раунда с Anysphere, то есть Cursor. Тогда их план, казалось, заключался в том, чтобы напрямую заменить VS Code, потому что они считали, что VS Code имеет слишком много ограничений для ИИ-программирования. В то время я думал, что это безумие — VS Code тогда был чрезвычайно популярен. После многих лет фрагментации IDE VS Code наконец победил. Зачем seed-стадии компании сразу пытаться заменить VS Code? Более разумным путём казалось сначала создать плагин, а затем постепенно заслужить право его заменить.

Кстати, тогда я ошибался. Теперь кажется, что даже замена VS Code недостаточно амбициозна. Почему останавливаться на этом?

Поскольку стоимость написания программного обеспечения стремится к нулю, я всё больше ценю амбиции превыше всего остального. Не просто амбиции, а безрассудные, неумолимые амбиции.

Я считаю, что трёхактная игра окончена. В период быстрых изменений полагаться на какую-либо точку входа — слишком робко. Если вы действительно собираетесь что-то делать, то, вероятно, стоит с самого начала нацеливаться на всю карту.