Автор: David George, партнер a16z
Перевод: Yuliya, PANews
Оригинальное название: В индустрии программного обеспечения осталось только два пути: либо 10% роста за счет нативных ИИ-продуктов, либо 40% реальной прибыли
Примечание редакции PANews: Партнер a16z Дэвид Джордж опубликовал новую статью, в которой заявил, что в индустрии программного обеспечения больше нет «промежуточной зоны». Компаниям необходимо в течение 12-18 месяцев выбрать один из двух путей: достичь более чем 10% роста выручки за счет нативных ИИ-продуктов или повысить реальную рентабельность до 40%-50%. Он призвал компании провести кардинальную реорганизацию, четко определить направление развития, перестроить команды и структуру, чтобы адаптироваться к новой конкурентной среде, движимой ИИ, в противном случае их ждет сжатие оценок и рыночное давление.
Ниже приведен полный перевод:
К CEO, основателям, членам директора и инвесторам программных компаний: удобная промежуточная зона закончилась.
Публичный рынок переоценил отрасль, и на то есть веские причины. Рынок говорит нам, что конечная стоимость программного обеспечения уже не та, что раньше. Я не знаю, что будет двигать акции в следующем квартале, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе я считаю, что для создания устойчивой акционерной стоимости есть только два надежных пути.
-
Путь первый: В течение следующих 12-18 месяцев достичь ускорения роста выручки в годовом исчислении на 10 процентных пунктов и более за счет действительно новых нативных ИИ-продуктов.
-
Путь второй: Реорганизовать компанию для достижения реальной операционной рентабельности выше 40% (в идеале 50%), включая акционерное вознаграждение (SBC).
Строго говоря, эти меры не являются взаимоисключающими. Но я считаю, что этот 12-18-месячный план должен быть выбором одного из двух. К концу следующего года все состояния, находящиеся между путями высокого роста и высокой прибыльности, превратятся в ничейную землю: давление роста, постоянное размывание акционерного капитала и сжатие мультипликаторов оценки. Сегодняшним CEO необходимы четкие действия, чтобы продвигать одну из этих целей.
Игра в настройки окончена
Публичные программные компании прошли первую половину трансформации. Рост замедлился, оценки сжались. Но в большинстве случаев реальная прибыльность так и не наступила.
Да, свободный денежный поток улучшился; рентабельность по GAAP также повысилась. Однако, если рассматривать акционерное вознаграждение как реальные расходы, а не как постоянное исключение, большая часть отрасли все еще находится в трудной промежуточной зоне: рост слишком медленный, чтобы заслуживать премии за высокий рост; акционерный капитал слишком размыт, чтобы заслуживать стабильные мультипликаторы оценки.
Если рост выручки замедляется, мы должны видеть больше операционного левериджа, но, опять же, хотя мы видим некоторый, его далеко недостаточно.
Реальность такова, что сейчас время для смелых действий со стороны руководства. И эти заголовки о «сокращении на 8% или 10%» уже не работают. Это проявление слабости. Слабая тактика — это подрезать края организации, не затрагивая核心ную проблему. В отличие от этого, более жесткий подход — это перепроектирование и перестройка всей организационной структуры и операционной модели.
В течение следующих 12 месяцев я ожидаю, что мы увидим больше жестких подходов. У вас есть два выбора относительно того, как это сделать, разница в том, как вы хотите реорганизовать вашу компанию.
Путь первый: Ускорение роста за счет новых ИИ-продуктов
Ускорение роста за счет новых ИИ-продуктов не означает прикрепление чат-бота или Copilot-интерфейса к старым спискам SKU.
Это означает выпуск новых продуктов в течение 12 месяцев, которые увеличат общий рост компании на 10 процентных пунктов. Не менее важно, что это означает, что вам необходимо максимально быстро реорганизовать вашу компанию, включая вашу команду руководителей, чтобы, найдя соответствие продукта рынку (PMF), быстро воспользоваться рыноcтью и достичь целей роста.
Первое, что вам нужно сделать, это определить, кто станет лидером, который поможет вам выполнить эту задачу. Это будет 12-месячный тяжелый переход, и вам нужно выяснить, кто готов пройти его вместе с вами через thick and thin. Однако есть и хорошие новости: в вашей организации есть примерно пять человек, которые принесут вам ценность, в 100 раз превышающую ваши ожидания. Но ваша первоочередная задача — выяснить, кто эти пять человек (независимо от их резюме), объяснить им срочность ситуации и дать им once-in-a-lifetime карьерный шанс реорганизовать компанию вместе с вами.
Как вы должны их расставить?
Во-первых, поставьте их отвечать за那些不起眼但至关重要的信息收集项目:
-
Спринты по захвату процессов вокруг каждого высокоценного workflow;
-
Сбор SOP, тикетов, transcripts разговоров, документов с требованиями, политик, CRM-заметок, логов поддержки, данных о событиях и путей утверждения.
Создавайте динамический контекстный слой, а не кучу статических PDF. Рассматривайте документы как продуктовую инфраструктуру. Создавайте механизмы оценки для точности, обработки исключений, задержек и затрат. Немедленно вовлеките этих пять человек в эту задачу, каждый со своей областью ответственности.
В течение следующего месяца внимательно следите за вашими вице-президентами, чтобы увидеть, кто на одном корабле с этой командой, а кто нет.
Это расскажет вам все, что вам нужно знать: какие руководители должны остаться, а с какими нужно расстаться в предстоящей реорганизации компании.
В конце месяца проведите разговор с теми вице-президентами и директорами, которым нужно уйти. Замените их только что завершившей информационный спринт элитной командой и другими перспективными ИИ-ориентированными rising stars внутри компании, которые уже доказали свою состоятельность.
Теперь у вас есть обновленная, заряженная энергией команда руководителей, готовая к битве.
В то же время, вы должны направить 50% ресурсов R&D на совершенно новые ИИ-продукты.
Используйте модель из четырех человек; объедините дизайн, продукт и разработку в одну рабочую единицу, пишите код с первого дня, ограничьте количество людей, а не вычислительную мощность. Сведите成本 общения к尽可能接近 нулю.
Убедитесь, что все ваши лучшие product managers как можно больше работают напрямую с клиентами. Они не могут тратить ни минуты впустую. Их работа — это чистое исследование продукта; убедитесь, что им ничто не мешает.
В то же время, ваши лучшие инженеры останутся в центральной инженерной организации, подчиняясь напрямую CTO. Их работа — обеспечить, чтобы核心ная инженерная архитектура компании могла развиваться так же быстро, как и пионерные product managers.
Ситуация может отличаться в разных компаниях, но мой совет — не размещайте всех ваших лучших инженерных талантов на периферии. Это заманчиво, но это приведет к фрагментации вашего tech stack и создаст многолетние технические и организационные долги, которые уничтожат любые многообещающие ранние успехи.
Кроме того, в сфере ИИ вам не нужны лучшие инженеры для исследования совершенно новых продуктов; вам нужны те, кто может быстро交付 и учиться. Лучшие инженеры должны сохранять внимание к общей технической архитектуре компании, но безжалостно расставлять приоритеты в пользу нового.
В рамках этого спринта ваша компания должна очень хорошо уметь эскалировать спорные решения, чтобы устранить препятствия на пути прогресса. Если вы не можете принимать трудные решения еженедельно, вы не сможете завершить такую трансформацию за 12 месяцев и успешно построить новый ИИ-ориентированный бизнес. Поэтому овладейте этим процессом в совершенстве и убедитесь, что ваша новая команда руководителей посвящает значительное время (как минимум целый день в неделю) исключительно устранению препятствий для дизайнеров, product managers и инженеров, как будто от этого зависит survival компании.
В процессе устранения препятствий для команды вы точно выясните, какой будет ваша новая бизнес-модель. Ей нужно зарабатывать на токенах/за использование, а не по старой модели оплаты за пользователя. У вас действительно еще есть время: модель оплаты за пользователя не исчезнет в одночасье. Но вам нужно серьезно отнестись к этому вызову: вы не можете敷衍了事 с новыми моделями ценообразования и продуктовыми интерфейсами. Если Агент не может автономно использовать и оплачивать ваш продукт, то вы, вероятно, еще не достигли цели.
Бюджет на новые расходы существует. Вы можете это сделать.
Но помните, что самым первым и очевидным для ваших клиентов источником экономии от ИИ является трудовая эффективность, а это означает, что рабочие места (seats) — это то, где они будут искать сокращения затрат. В отличие от этого, новый рост будет все больше проявляться в токенах, потреблении, автоматизации, результатах и машинно-управляемых workflow.
Если вы не на пути токенов, вы не стоите на части бюджета с самым быстрым ростом.
Не все компании находятся в положении, чтобы сделать это. Вы можете оценить свои варианты и не увидеть никакой надежды на победу через путь первый. Но если вы ее видите, и если вы переживете этот двенадцатимесячный спринт, вы выйдете с другой стороны专注ной и ускоряющейся компанией с новой командой руководителей и «моментом повторного основания», из которого ваша команда будет черпать сплоченность и новую энергию в грядущие годы.
Путь второй: Реорганизация для реальной рентабельности выше 40%
За последнее десятилетие программные компании очень хорошо научились говорить о рентабельности по свободному денежному потоку. Но если мы относимся к этому серьезно, мы должны прекратить исключать акционерные激励 и притворяться, что разводнение акционерного капитала — это не расходы акционеров. Для тех компаний, которые не планируют повторно ускоряться в росте, я считаю, что правильная цель — достичь реальной операционной рентабельности (включая SBC) выше 40% или даже 50% в течение 12-24 месяцев.
Достижение рентабельности выше 40% требует не просто сокращения на 10% или 20%. Это означает уплощение уровней управления, стандартизацию внедрения, минимизацию кастомизированных услуг, отмену комитетов, повышение цен там, где есть преимущества workflow или costs переключения, перевод long-tail клиентов на более высокий минимум или их отток, и рассмотрение каждой выпущенной акции как трансфера от владельцев к сотрудникам.
ИИ должен изменить форму компании. Структура затрат также должна измениться.
Это потребует уровня усилий, схожего с первым путем. Даже если ваша цель иная, вы все равно должны ориентироваться на создание за 12 месяцев ИИ-ориентированной компании с максимальной продуктивностью и эффективностью инженеров. С первого дня вам нужно выяснить, как будет выглядеть через двенадцать месяцев более малочисленная, но более мотивированная и продуктивная рабочая сила в вашей организации.
Контр интуитивно, первое, что вам нужно сделать, это значительно увеличить бюджет на расходы на токены, выделяемый каждому инженеру. Если ваши инженеры не тратят реальные деньги на токены, они, вероятно, недостаточно усердно pushing forward. Тысяча долларов в месяц на инженера — это не слишком; это почти базовое требование.
Полезной рабочей предпосылкой является то, что потолок output отдельного инженера растет гораздо быстрее, чем организационная структура большинства компаний может использовать. Некоторые из лучших операторов уже описывают, как ведущие инженеры видят повышение продуктивности на порядок и одновременно управляют 20-30 Агентами. Являются ли 20 раз крайним случаем или просто передовым рубежом, воздействие на организацию одинаково: компания, построенная для комитета из десяти человек, проиграет в скорости компании, построенной для штурмовой группы из четырех человек.
В то же время, вам нужно подготовиться к массовым увольнениям — вы уже это знаете.
Вы не можете просто подрезать листья по краям компании: если вы уволите значительную часть индивидуальных исполнителей, но сохраните команды директоров и вице-президентов, ваше положение будет хуже, чем в начале. Чтобы было понятно, это отличается от пути первого; вы не пытаетесь построить «новый» бизнес. Но вы все равно «переосновываете» компанию вокруг нового набора ценностей, ориентированных на производительность и менталитет акционера, поэтому убедитесь, что вы отправляетесь в это путешествие с правильным руководящим составом.
Еще очень важно, чтобы команда была честной в отношении того, какие старые рвы ослабевают.
Просто наличие данных обычно недостаточно.
Интеграции становятся все easier复制.
Преимущества workflow и UI становятся менее важными, когда Агенты могут легче перемещаться между системами. Миграция становится все easier.
Конкуренты будут все чаще атаковать核心ные модули друг друга, а не только периферию. Это означает, что ценовое давление на核心ный бизнес приближается, поэтому расставляйте приоритеты в пользу тех преимуществ, которые помогут вам сохранить pricing power и удержание клиентов.
Это достижимо: уроки Broadcom
До появления ИИ на публичном рынке был прецедент жесткого подхода: Avago/Broadcom под руководством Хока Тана (*Примечание: В 2013 году Avago приобрела LSI Corporation за 6,6 миллиарда долларов, further выйдя на рынок корпоративных хранилищ. В 2016 году Avago также приобрела Broadcom и сменила название на Broadcom Ltd.). Это суровая модель. Это не культурный план для каждого основателя. Но это напоминает нам, что радикальный контроль затрат, упрощение продукта и реализация цен возможны. Жесткий подход существует.
Второй путь может звучать пессимистично, но не каждая программная компания имеет право выбирать первый путь. Если у компании нет этого права, то второй путь — единственный способ создания стоимости.
Ключевые вопросы
Основатели должны писать на первой странице каждой презентации для совета директоров один вопрос: На каком мы пути?
Это более чем 10-процентный рост выручки за счет совершенно новых ИИ-продуктов? Или это реальная операционная рентабельность выше 40%, включая SBC?
Инвесторы должны задавать тот же вопрос более forcefully, чем сейчас.
Где этот двигатель ИИ-продуктов, меняющий кривую? Где реорганизация R&D-архитектуры вокруг небольших, богатых токенами, близких к клиенту команд? Где план по созданию двойного уровня взаимодействия человек/Агент? Где четкая дорожная карта для достижения реальной рентабельности 50%+? Где план по снижению доли разводнения акционерного капитала в выручке?
Если ответ — какая-то версия «немного и того, и другого» или «мы оцениваем различные варианты», я ожидаю, что рынок продолжит оказывать давление.
Основатели: вам нужно выбрать путь, и вам нужно быстро решить, кто в вашей команде те, с кем вы хотите идти. У вас есть возможность создать для вашей компании, вашей новой команды и ваших инвесторов новый учредительный момент. Либо расти на 10%, либо зарабатывать 40%. Либо создавать продукты следующего поколения, либо создавать денежную машину. Среднего пути нет, удачи.
Twitter:https://twitter.com/BitpushNewsCN
Группа общения в TG比推:https://t.me/BitPushCommunity
Подписка в TG比推: https://t.me/bitpush
