Авторы: Пирс Карволт, Кристиан Кроули, a16z
Перевод: Chopper, Foresight News
В текущем цикле блокчейн-приложений основатели усваивают тревожный, но глубокий урок: компании не покупают «лучшие» технологии — они покупают путь обновления с наименьшими разрушениями.
Десятилетиями новые корпоративные технологии обещали на порядок более высокие показатели по сравнению с традиционной инфраструктурой: более быстрые расчеты, более низкие затраты, более чистая архитектура. Но реальное внедрение редко полностью соответствовало технологическим преимуществам.
Это означает: если ваш продукт «явно лучше», но не выигрывает, разница не в производительности, а в соответствии продукта.
Эта статья предназначена для основателей в криптопространстве, которые начинали с публичных блокчейнов и теперь болезненно переходят к корпоративному бизнесу. Для многих это огромное слепое пятно. Ниже мы делимся ключевыми выводами, основанными на нашем опыте, примерах основателей, успешно продавших продукты компаниям, и реальных отзывах корпоративных покупателей, чтобы помочь вам лучше продавать предприятиям и заключать сделки.
Что на самом деле означает «лучший»
Внутри крупных компаний «лучшая технология» — это та, которая идеально совместима с существующими системами, процессами утверждения, моделями рисков и структурами стимулов.
SWIFT медленный и дорогой, но все еще стоит. Почему? Потому что он обеспечивает общее управление и регуляторное спокойствие. COBOL все еще используется, потому что переписывание стабильных систем создает экзистенциальные риски. Пакетная передача файлов все еще существует, потому что она создает четкие контрольные точки и аудиторские следы.
Возможно, неудобный вывод: внедрение блокчейна предприятиями затруднено не из-за недостатка образования или видения, а из-за несоответствия дизайна продукта. Основатели, которые настаивают на продаже самой совершенной технологической формы, будут постоянно натыкаться на стены. Основатели, которые рассматривают ограничения предприятий как входные данные для дизайна, а не как компромисс, с наибольшей вероятностью добьются успеха.
Так что не нужно приуменьшать ценность блокчейна; ключ в том, чтобы помочь техническим командам упаковать версию, которую предприятия могут принять, и для этого нужны следующие подходы.
Компании боятся потерь гораздо больше, чем любят выгоды
Распространенная ошибка основателей при продаже компаниям: предположение, что лица, принимающие решения, в основном движимы выгодами — лучшие технологии, более быстрые системы, более низкие затраты, более чистая архитектура и т.д.
Реальность такова, что ключевым мотиватором корпоративных покупателей является минимизация нисходящих рисков.
Почему? В крупных организациях цена неудачи асимметрична. Это полностью противоположно небольшим стартапам, и основатели, которые не работали в крупных компаниях, легко упускают это из виду. Упущенные возможности редко наказываются, но явные ошибки (особенно связанные с незнакомыми новыми технологиями) серьезно влияют на карьеру, вызывают аудиты и даже привлекают регуляторное внимание.
Лица, принимающие решения, почти никогда не получают прямой выгоды от рекомендованных ими технологий. Даже если стратегия согласована и есть инвестиции на уровне компании, выгоды распределены и косвенны. Но потери мгновенны и часто носят личный характер.
В результате корпоративные решения редко движимы тем, «что можно сделать», а скорее тем, «что, скорее всего, не провалится». Вот почему многие «лучшие» технологии с трудом распространяются. Порог внедрения обычно не технологическое превосходство, а: сделает ли использование этой технологии работу лица, принимающего решения, более безопасной или более рискованной.
Поэтому вы должны переосмыслить: кто на самом деле ваш клиент. Одна из самых распространенных ошибок основателей при корпоративных продажах — предположение, что «самый технически подкованный человек» и есть покупатель. Реальность такова, что внедрение в компаниях редко движимо верой в технологию, а больше организационной динамикой.
В крупных организациях решения меньше принимаются из-за выгод, а больше из-за управления рисками, затрат на координацию и распределения ответственности. В корпоративных масштабах большинство организаций передают на аутсорсинг часть процесса принятия решений консалтинговым компаниям не потому, что им не хватает интеллекта или экспертизы, а потому, что ключевые решения должны постоянно обосновываться и выдерживать критику. Привлечение известных третьих сторон обеспечивает внешнее одобрение, распределяет ответственность и предоставляет достоверное обоснование, если решение later оспаривается. Так поступает большинство компаний из Fortune 500, поэтому в их ежегодных бюджетах заложены огромные консалтинговые расходы.
Другими словами: чем больше организация, тем более устойчивым к последующему внутреннему контролю должно быть решение. Как гласит поговорка: «Никого не увольняли за найм McKinsey.»
Как компании на самом деле принимают решения
Корпоративное принятие решений во многом похоже на то, как многие сейчас используют ChatGPT: мы не просим его принять решение за нас, мы используем его для проверки идей, взвешивания вариантов, снижения неопределенности, оставаясь при этом ответственными.
Компании ведут себя大致相同, только их уровень поддержки решений состоит из людей, а не из большой языковой модели.
Новые решения должны проходить через уровни юридического отдела, compliance, рисков, закупок, безопасности, надзора руководства и т.д. Каждый уровень заботится о разных вопросах, например:
- Что может пойти не так?
- Кто будет responsible, если что-то пойдет не так?
- Как это совместимо с существующими системами?
- Как я объясню это решение руководству, регуляторам или совету директоров?
Следовательно, для действительно значимых инновационных проектов «клиент» почти никогда не является единственным покупателем. Так называемый «покупатель» на самом деле представляет собой коалицию заинтересованных сторон, многие из которых больше concerned about not making mistakes, чем об инновациях.
Многие технологически превосходные продукты часто проигрывают здесь: не потому, что они не работают, а потому, что в организации нет подходящего человека, который мог бы безопасно их использовать.
Рассмотрим пример онлайн-платформы для ставок на спорт. С ростом популярности прогнозных рынков крипто-«продавцы воды» (например, поставщики каналов пополнения счета) могут рассматривать онлайн-спортивные букмекерские платформы как естественных корпоративных клиентов. Но чтобы сделать это, вы должны сначала понять: нормативная база для онлайн-спортивных ставок отличается от прогнозных рынков, включая отдельные лицензии в каждом штате. Зная, что регуляторы в разных штатах по-разному относятся к криптовалютам, поставщик услуг пополнения поймет: его клиент — это не продукт, инженерные или бизнес-команды, желающие получить доступ к крипто-ликвидности, а юридические, compliance и финансовые команды, которых волнуют риски для существующих gambling лицензий и основного фиатного бизнеса.
Самое простое решение — как можно раньше четко определить лиц, принимающих решения. Не бойтесь спрашивать ваших сторонников продукта (тех, кому нравится ваш продукт), как продвигать его внутри. За кулисами часто стоят юридический отдел, compliance, риски, финансы, безопасность... все они обладают скрытым правом veto и совершенно разными опасениями. Команды, которые побеждают, упаковывают свой продукт как управляемое риском решение, предоставляя заинтересованным сторонам готовые ответы, четкие рамки выгод/рисков. Просто спросив, вы узнаете, для кого нужно упаковывать, и найдете кажущийся稳妥чным и обнадеживающим путь к «согласию».
Консалтинговые компании
Часто новые технологии проходят через слой посредников, прежде чем достигнуть корпоративных покупателей. Консалтинговые компании, системные интеграторы, аудиторы и другие третьи стороны часто играют ключевую роль в трансформации и легитимизации новых технологий. Нравится вам это или нет, они становятся привратниками новых технологий. Они используют зрелые, familiar frameworks и модели сотрудничества, чтобы преобразовать новые предложения в familiar концепции, превратить неопределенность в actionable рекомендации.
Основатели часто испытывают разочарование или скептицизм по этому поводу, считая, что консалтинговые компании замедляют progress, добавляют лишние процессы, становятся дополнительными заинтересованными сторонами, влияющими на окончательное решение. Так и есть! Но основатели должны быть реалистами: только в США рынок управленческого консалтинга, как ожидается, превысит 130 миллиардов долларов к 2026 году, большая часть из которых приходится на запросы крупных компаний о помощи в стратегии, рисках, трансформации. Хотя блокчейн-related business составляет лишь небольшую часть, не думайте, что проект с пометкой «блокчейн» выскочит из этой системы принятия решений.
Нравится вам это или нет, эта модель влияет на корпоративные решения десятилетиями. Даже если вы продаете блокчейн-решение, эта логика не исчезнет. Наш опыт общения с компаниями из Fortune 500, крупными банками, asset managers постоянно подтверждает: игнорирование этого слоя может быть стратегической ошибкой.
Партнерство Deloitte с Digital Asset является классическим примером: сотрудничая с крупными консалтинговыми фирмами, такими как Deloitte, блокчейн-инфраструктура Digital Asset была переупакована в более familiar для предприятий термины, такие как управление, риски, compliance. Для институциональных покупателей участие авторитетной стороны, такой как Deloitte, как validates технологию, так и делает путь внедрения более clear и defensible.
Не используйте один и тот же питч
Поскольку корпоративные decision-makers чрезвычайно чувствительны к своим потребностям (особенно к нисходящим рискам), вы должны настраивать ваши презентации: не используйте один и тот же корпоративный питч, один и тот же набор слайдов, одну и ту же framework для каждого потенциального клиента.
Детали имеют значение. Два крупных банка на поверхности могут выглядеть одинаково, но их системы, ограничения, внутренние приоритеты могут кардинально отличаться. То, что работает на одном, может completely провалиться на другом.
Универсальный питч говорит им: вы не потратили время на понимание того, как именно эта организация определяет проект. Если ваша презентация не tailored, для организации это сигнал, что маловероятно, что ваше решение будет идеально подходить.
Еще более серьезная ошибка: риторика «снести и перестроить». В криптопространстве основатели часто склонны描绘 совершенно новое будущее: полная замена устаревших систем, создание новой эры с помощью новых, лучших децентрализованных технологий. Но компании rarely делают это. Традиционная инфраструктура глубоко встроена в рабочие процессы, процессы compliance, существующие контракты с поставщиками, системы отчетности и бесчисленные точки соприкосновения и заинтересованные стороны. Снос и перестройка — это не просто срыв daily operations, это введение всевозможных рисков.
Чем шире scope изменений, тем менее вероятно, что кто-то внутри организации возьмет на себя ответственность: чем больше решение, тем больше коалиция decision-makers.
Примеры успеха, которые мы видели, — это когда основатели сначала адаптируются к текущему состоянию корпоративного клиента, а не требуют, чтобы клиент адаптировался к их идеалу. При проектировании точки входа она должна быть able to integrate into существующие системы и рабочие процессы, минимизировать disruption и establish надежную точку опоры.
Недавний пример — сотрудничество Uniswap с BlackRock в области tokenized фондов. Uniswap не позиционировал DeFi как замену традиционному asset management, а rather предоставил разрешенный вторичный рынок ликвидности для продуктов, выпущенных в рамках существующих регуляторных и фондовых структур BlackRock. Эта интеграция не требовала от BlackRock отказа от其 operating model, а merely расширила ее на blockchain.
После того как вы пройдете процесс закупок и решение будет officially запущено, у вас будет достаточно времени, чтобы pursue более масштабные цели.
Компании хеджируют свои ставки, и вы должны быть «правильным хеджем»
Такое неприятие риска проявляется в предсказуемом поведении: institutions хеджируют свои ставки, и часто в large масштабах.
Крупные компании не будут делать одну большую ставку на emerging инфраструктуру; вместо этого они будут проводить multiple эксперименты одновременно. Выделять небольшие бюджеты нескольким поставщикам, тестировать несколько решений в инновационных подразделениях или проводить пилотные проекты, не затрагивая核心 systems. С institutional точки зрения, это сохраняет options open, ограничивая при этом risk exposure.
Но для основателей здесь кроется subtle ловушка: быть выбранным ≠ быть принятым. Многие криптокомпании являются лишь одним из вариантов, которые компании testing the waters с помощью; пилотный проект — это хорошо, но нет необходимости масштабироваться.
Истинная цель — не выиграть пилот, а стать хеджем с наибольшими шансами на успех. Для этого требуется не только технологическое преимущество, но и professionalism.
Почему профессионализм превосходит чистоту
На таких рынках ясность, предсказуемость, надежность обычно превосходят pure инновации: technology alone редко побеждает. Именно поэтому professionalism имеет решающее значение — он снижает неопределенность.
Под профессионализмом мы подразумеваем: проектирование и представление продукта с полным учетом институциональных реалий (например, юридических ограничений, процессов управления и существующих систем) и стремление функционировать в рамках этих реалий. Следование conventions говорит им: этот продукт можно управлять, аудировать, контролировать. Независимо от того, соответствует ли это духу blockchain или crypto, именно так компании рассматривают внедрение технологий.
Это может выглядеть как сопротивление компаний изменениям, но это не так. Это рациональный ответ на корпоративные incentives.
Зацикленность на идеологической чистоте технологии, будь то «децентрализация», «минимальное доверие» или другие крипто-идеалы, с трудом убеждает institutions, связанные юридическими, regulatory, репутационными ограничениями. Требовать от компаний принять продукт с «полным видением» сразу — это слишком много и слишком рано.
Конечно, есть примеры прорывных технологий и идеологической чистоты, побеждающих вместе. LayerZero недавно запустил новый blockchain Zero, пытаясь решить проблемы масштабируемости и interoperability при корпоративном внедрении, сохраняя при этом core принципы децентрализации и permissionless инноваций.
Но настоящее отличие Zero не только в архитектуре, а в подходе к institutional дизайну. Вместо создания универсальной сети с ожиданием, что компании адаптируются, они совместно с key партнерами проектируют专用 «Зоны (Zones)» для specific случаев использования, таких как платежи, расчеты, рынки капитала.
Архитектура Zero, готовность команды к реальному сотрудничеству вокруг этих приложений и бренд LayerZero — все это minimizes опасения некоторых крупных传统 financial institutions. Совокупность этих факторов привела к тому, что такие institutions, как Citadel, DTCC, ICE, объявили о своем партнерстве.
Основателям легко interpret сопротивление компаний как консерватизм, бюрократизм, lack of vision. Иногда это так, но usually есть и другая причина: большинство institutions не иррациональны; они ориентированы на поддержание operations. Они designed для сохранения капитала, защиты репутации, withstand проверок.
Технологии, которые побеждают в такой среде, не обязательно самые элегантные или идеологически чистые, а те, которые стремятся адаптироваться к текущему состоянию предприятия.
Эти реалии помогают нам看清 long-term потенциал блокчейн-инфраструктуры в корпоративном секторе.
Корпоративная трансформация rarely происходит overnight. Взгляните на «цифровую трансформацию» 2010-х годов: хотя相关 технологии существовали多年, большинство крупных компаний все еще модернизируют свои核心 systems, и часто с огромными затратами на консалтинговые услуги. Крупномасштабная цифровая трансформация — это постепенный процесс, требующий controlled интеграций и масштабирования на основе зрелых случаев использования, а не overnight полной замены. Такова реальность корпоративной трансформации.
Успешные основатели — не те, кто требует полного видения с самого начала, а те, кто понимает, как внедрять поэтапно.
