Автор: Steven, Payment 201
Недавно разговаривал с несколькими друзьями из платежной индустрии и заметил интересный контраст.
За последние несколько лет представление китайцев об Индии во многом формировалось из деловых новостей. Во многих представлениях Индия — это рынок огромных возможностей, но очень сложный. Многие китайские компании, выходя на индийский рынок, проходили через различные адаптационные процессы: регуляторная среда, местные правила ведения бизнеса, деловая культура — все это заметно отличалось от китайского рынка. Поэтому у многих первая реакция такая: рынок Индии огромен, но работать на нем непросто. Это не второй Китай.
Однако в последние годы, когда все больше китайских платежных специалистов выходят на международную арену, они обнаруживают совершенно другую Индию.
Вокруг все больше: коллеги по компании — индийцы, начальник — индиец, партнеры — индийские основатели, ключевые руководители в банках, финтех-компаниях, платежных компаниях — люди с индийским происхождением, и даже во многих глобальных платежных компаниях в руководстве есть индийские таланты.
Что еще интереснее, оценки китайских специалистов в отношении этих индийских коллег и руководителей часто проходят через очень похожий процесс.
Сначала: "не совсем принимают", думают: "а может, этот человек просто хорошо умеет презентовать себя? Может, у него сильные презентационные навыки? Может, он лучше умеет управлять ожиданиями начальства? Говорит больше, чем делает?"
Но после участия в нескольких действительно сложных проектах мнения многих начинают меняться. Продвижение одного трансграничного платежного проекта, сотрудничество с банком, согласование системы счетов, решение регуляторных или комплаенс-проблем — многие в конце концов понимают: этот человек действительно сильный.
Почему? Потому что вначале мы недооценили один вид способностей.
Контраст: рынок Индии сложен, но индийские таланты набирают силу в глобальной конкуренции
Здесь есть очень примечательное для наблюдения явление.
Представление многих китайцев об Индии часто складывается из образа самой страны Индии.
Но в глобальной деловой среде индийцы, с которыми мы сталкиваемся на самом деле, обычно не являются средним срезом из 1,4 миллиарда населения Индии. Это группа людей, прошедшая высокий отбор.
Индия, безусловно, огромный рынок, в ней также существуют очень заметные различия в развитии, есть выдающиеся технологические специалисты, финансисты, предприниматели, а также огромное количество обычной рабочей силы.
Но когда вы встречаете индийских коллег в США, Сингапуре, Европе, Гонконге и других финансово-технологических центрах, вы обычно сталкиваетесь с наиболее интернациональной частью индийских талантов.
Они могут быть выходцами из ведущей образовательной системы Индии, а также получали образование в США, Сингапуре; они могли расти в индийских высших учебных заведениях, а затем попадать в глобальные банки, технологические компании и финансовые учреждения.
Они уже прошли несколько этапов отбора: образовательный отбор, профессиональный отбор, глобализационный отбор.
Поэтому индийские таланты, с которыми многие китайцы сталкиваются за рубежом, по сути, являются элитой, участвующей в глобальной конкуренции.
Вот почему первое впечатление многих может быть ошибочным. Представления многих об индийцах могут исходить из некоторых стереотипов.
Но настоящие индийские таланты, попавшие в глобальную финтех-индустрию, часто уже глубоко интернационализированы. У них может не быть заметного акцента, они знакомы с западной деловой культурой, понимают, как работают глобальные компании, знают, как сотрудничать с людьми разных стран и культурных особенностей.
Они не просто представляют индийский рынок, а представляют группу индийцев, интегрировавшихся в глобальную систему.
Мы вначале недооценили не профессиональные способности индийцев, а их организационные способности
За последние двадцать лет китайская платежная индустрия воспитала целую плеяду очень сильных специалистов. Развитие мобильных платежей в Китае — это особый случай в глобальном масштабе. От WeChat Pay, Alipay до платежей в электронной коммерции, трансграничных платежей, экосистемы кошельков — китайские компании прошли через одни из самых сложных и масштабных платежных сценариев в мире.
Таким образом, китайские платежные таланты сформировали очень сильную модель компетенций: понимание бизнеса, понимание продукта, высокая скорость выполнения, сильные навыки решения проблем, способность быстро продвигаться вперед под давлением.
Эти способности совершенно не являются проблемой. Можно даже сказать, что это была ключевая причина успеха китайской платежной индустрии в прошлом.
Но когда эти специалисты попадают в крупные глобальные финтех-компании, они обнаруживают, что критерии оценки для старших позиций меняются. Потому что в глобальной платежной индустрии, чем выше поднимаешься, тем больше конкуренция идет не за профессиональные компетенции, а за организационные способности.
Платежная индустрия по своей сути — не точечный продукт, а сложная сеть.
За трансграничным платежным проектом стоят связи: банки, карточные ассоциации, регуляторные органы, эквайринговые компании, кошельки, мерчанты, головной офис и регионы, фронт- и бэк-офис. Если на любом этапе возникает проблема, проект может остановиться.
Часто неудачи происходят не потому, что технология не реализуема, а потому что: банк не до конца понял потребности, Compliance не был вовлечен заранее, бизнес-команда не достигла консенсуса, головной офис не увидел стратегической ценности, у партнеров не было достаточно мотивации.
Поэтому на высоких позициях действительно важный вопрос не в том:
«Могу ли я хорошо выполнить задачу».
А в том:
«Могу ли я заставить сложную организацию вместе хорошо выполнить задачу».
Вот почему многих индийских руководителей вначале легко недооценить, но в итоге их легко признают. Они не обязательно являются в команде самыми глубокими экспертами в каком-то техническом аспекте.
Но они часто знают:
когда и кого нужно привлечь, кто должен участвовать заранее, кого нужно убедить, кому нужно показать бизнес-ценность, кому нужно дать чувство безопасности, кто должен стать сторонником проекта.
Эти способности могут быть неочевидны в маленькой команде. Но в глобальных крупных организациях они имеют очень высокую ценность.
Ключевая способность в глобальных организациях: Управление заинтересованными сторонами (Stakeholder Management)
Одна из способностей, которую многие китайские таланты чаще всего недооценивают, впервые попадая в глобальные компании, — это управление заинтересованными сторонами (Stakeholder Management).
Модель развития китайской интернет- и платежной индустрии в прошлом больше делала акцент на: выявлении проблемы, анализе проблемы, решении проблемы, быстром запуске, быстрых итерациях. Эта культура воспитала большое количество отличных исполнительских талантов.
Но в крупных глобальных организациях многие проблемы являются не техническими, а организационными. Почему этот отдел не поддерживает? Почему этот банк медленно продвигается? Почему Compliance высказывает иное мнение? Почему головной офис не выделяет ресурсы? Почему у партнеров недостаточно мотивации?
За этими вопросами проверяется не профессиональная компетентность человека, а то, понимает ли он цели разных ролей и как заставить разные заинтересованные стороны достичь консенсуса.
Многие индийские руководители очень ярко проявляют себя в этом аспекте.
Они привыкли до официального запуска проекта сначала выстраивать отношения, понимать точки внимания ключевых лиц, вовлекать заинтересованные стороны, находить сторонников, снижать потенциальное сопротивление.
Поэтому, когда проект официально переходит в стадию исполнения, многие вопросы уже заранее согласованы.
Со стороны может казаться: «Почему он всегда знает, к кому обратиться?», «Почему его проект продвигается так гладко?» Но на самом деле за этим стоит набор организационных способностей, выработанных в ходе долгой практики.
Это то, что многим китайским талантам также необходимо заново осмыслить.
В условиях быстрого развития внутри страны многие вещи можно было делать, опираясь на: сильное исполнение, сильные ресурсы, сильное давление.
Но в глобальных компаниях часто нет ни у кого абсолютной власти. Вы не можете требовать от банка немедленного сотрудничества, не можете требовать от головного офиса немедленных инвестиций, не можете требовать от других региональных команд действовать строго по вашему графику.
Вам нужно: влиять, координировать, строить доверие, формировать коалиции.
Навыки презентации — это не упаковка, а влияние в глобальной организации
Еще одно место, где часто возникает недопонимание, — это навыки презентации.
Многие китайцы, впервые столкнувшись с индийскими руководителями, думают: «А не слишком ли этот человек разговорчив?», «Может, его презентационные навыки превосходят реальные способности?»
Но, попав в глобальную организацию, понимают: сама по себе презентация — часть лидерства.
Старшему руководителю недостаточно просто сделать дело. Нужно еще, чтобы организация понимала: почему это важно, почему это нужно делать сейчас, почему это стоит вложения ресурсов, где риски, какая поддержка нужна.
В глобальных компаниях никогда нет недостатка в информации.
Не хватает того, кто может преобразовать сложную информацию в консенсус.
Вот почему многие индийские руководители очень ценят: Storytelling, Executive Communication, Visibility, Leadership Presence.
В некоторых китайских рабочих средах это легко может восприниматься как «самопрезентация», но в глобальных организациях это важные способности для мобилизации ресурсов.
Успех проекта имеет два уровня.
Первый уровень: дело действительно выполнено.
Второй уровень: организация понимает, почему был успех, и почему в следующий раз она готова снова вас поддержать.
Многие китайские таланты сильны на первом уровне, а глобальным лидерам нужно обладать обоими уровнями одновременно.
Профессиональная сеть: долгосрочный сложный процент индийских талантов
Помимо личных способностей, есть еще очень важный фактор: профессиональная экосистема и свойство сплоченности.
Многие индийские таланты за рубежом давно осознали: карьерный рост — это не игра в одиночку, а сетевая игра. Один человек в JPMorgan, другой в Visa, третий в Mastercard, четвертый в Stripe, пятый в Circle. А через несколько лет они могут стать: партнерами, клиентами, инвесторами, источником найма, отраслевыми ресурсами.
Такая профессиональная сеть создает долгосрочный сложный процент.
Личные способности определяют стартовую точку, но профессиональная экосистема определяет скорость роста. Вот почему многие индийские таланты, попадая в глобальные компании, легко формируют непрерывный карьерный путь. Сегодняшний коллега может быть завтрашним клиентом. Сегодняшний начальник может быть будущим инвестором. Человек, с которым сотрудничал сегодня, может стать важным источником поиска талантов для следующей компании.
Конечно, у китайцев за рубежом тоже очень сильное сообщество.
Особенно в сферах предпринимательства, торговли, производства, инвестиций, китайские сети всегда были очень сильны. Но в крупных технологических и финансовых организациях США и Европы две профессиональные культуры имеют некоторые различия. Многие китайские таланты больше привыкли полагаться на: прорыв за счет личных способностей, выполнение дел, доказательство своей состоятельности.
А индийские таланты больше привыкли помещать карьерный рост в долгосрочную экосистему. Знать кого, с кем соединяться, кому помогать, кого развивать. Эти отношения в конечном итоге становятся профессиональным активом.
Здесь не утверждается, что какая-то культура обязательно лучше. Но глобальная конкурентная среда меняется. В прошлом личные способности могли определять 80% результата. В будущем, в крупных организациях и сложных отраслях, важность сетевых способностей будет только возрастать.
Почему все больше предпринимателей с индийским происхождением выходят в сферу платежной инфраструктуры?
Это также очень заметная тенденция в платежной индустрии последних лет.
Если посмотреть на глобальную платежную индустрию, можно заметить, что многие предприниматели с индийскими корнями создают не просто потребительские платежные продукты.
Они больше выходят в: трансграничные платежи, корпоративные платежи, инфраструктуру денежных потоков, платежи с цифровыми активами — эти более базовые области.
Например, TerraPay фокусируется на соединении глобальных денежных потоков, по сути помогая кошелькам, банкам и платежным учреждениям в разных странах эффективнее соединяться; Tazapay занимается трансграничными бизнес-платежами, решая проблемы компаний со сбором платежей, расчетами и движением средств на глобальных рынках; Onmeta исследует соединение между традиционными платежными системами и Web3.
Общая черта этих компаний: все они вышли на переполненный рынок, решая более фундаментальную проблему: как деньги в мире могут двигаться более эффективно.
Это тесно связано с путем развития индийских талантов за последние десятилетия.
Многие индийские платежные предприниматели и руководители прошли через: индийскую образовательную систему, IT-сервисные компании, глобальные банки, платежные сети, финтех. Они долгое время понимали: технологии, финансы, регуляторику, бизнес.
Поэтому им легче выходить в такие сферы, как платежная инфраструктура, требующие комплексных способностей.
Сингапур: усилитель индийских талантов в азиатской платежной индустрии
Если США — важный рынок для выхода индийских талантов в глобальные технологические компании, то Сингапур — очень ключевой узел в азиатской платежной индустрии.
Причина проста.
Сингапур — финансовый центр Азии, а также место расположения региональных штаб-квартир множества международных платежных компаний. JPMorgan, Citi, Standard Chartered, DBS, Visa, Mastercard, PayPal, Stripe — значительная часть азиатского бизнеса размещена здесь.
Индийские таланты в Сингапуре имеют свои особенности.
Индийцы в США больше идут в глобальные технологические компании, стратегические позиции в головных офисах и высший менеджмент крупных предприятий.
А индийцы в Сингапуре чаще становятся азиатскими финансовыми менеджерами. Они знакомы с: банковской системой, регуляторной средой, рынками Юго-Восточной Азии, региональными деловыми связями, долгосрочными моделями сотрудничества.
Поэтому в азиатской платежной индустрии вы часто видите: главу платежных систем APAC, руководителя регионального партнерства, руководителя сотрудничества с банками, руководителя финтех-направления — с индийским происхождением.
Они соединяют не только индийский рынок, а деловые сети между Азией, Западом и развивающимися рынками.
Последний пазл, который нужно собрать китайским платежным талантам на международной арене
Обсуждая преимущества индийских талантов, мы не говорим, что китайские таланты слабы. На самом деле, китайские платежные специалисты обладают опытом, редким в мире. Китай прошел через: рынок мобильных платежей крупнейшего в мире масштаба, сложные сценарии платежей в электронной коммерции, конкуренцию экосистем кошельков, системы транзакций с высокой параллельной нагрузкой, быструю коммерциализацию. Эти способности очень дефицитны в глобальной платежной индустрии.
Но китайским платежным талантам, выходящим на глобальные рынки, нужно дополнить другой набор способностей. В прошлом китайские таланты больше полагались на личные способности, чтобы пробиться. В будущем нужно перейти от личного героизма к талантам глобального организационного типа.
Первое: от исполнителя к инициатору.
Нужно не только самому решать проблемы. Нужно, чтобы разные команды были готовы решать проблемы вместе.
Второе: от языка бизнеса к глобальному деловому языку.
Нужно не только рассказывать: что мы сделали.
Нужно еще рассказывать: почему это важно, почему делать это сейчас, почему компания должна в это вкладываться.
Третье: от личной борьбы к профессиональной экосистеме.
Будущая глобальная конкуренция — это не только конкуренция талантов, но и конкуренция талантливых сетей.
Китайским талантам за рубежом нужно больше: отраслевых связей, построения сообществ, культуры наставничества, профессиональной взаимопомощи. Чтобы выдающиеся таланты формировали долгосрочный сложный процент.
Четвертое: переосмыслить презентацию и личное влияние.
Многие китайские таланты очень сильны, но привыкли быть скромными. Считают: если дело сделано хорошо, его естественно заметят.
Но глобальные организации устроены не так. Донести до других свою ценность — это не упаковка, а часть лидерства.
В заключение
Рынок Индии, возможно, не самый легкий для входа. Но индийские таланты демонстрируют все более сильную конкурентоспособность в глобальной платежной индустрии.
За этим стоит не просто: большое население, знание английского или какое-то одно преимущество.
А группа талантов, прошедшая высококонкурентный отбор и долгосрочную глобализационную подготовку, сформировала набор способностей, адаптированных к международным организациям. Они умеют: соединять разные культуры, координировать разные интересы, продвигать сложные организации.
По-настоящему дефицитными людьми в будущей платежной индустрии будут не обязательно те, кто лучше всех разбирается в каком-то одном продукте. А те, кто может соединять: банки, регуляторов, технологии, бизнес, капитал, команды разных стран — и заставлять сложную систему работать непрерывно.
Изменение многих китайских платежных специалистов от «неприятия» до «признания» — это, по сути, переосмысление одной из глобализационных способностей.
Это не замещение китайских талантов индийскими, а вступление глобальной платежной индустрии в новую стадию конкуренции.
Китайские платежные таланты уже обладают бизнес-способностями мирового уровня.
На следующем этапе нужно восполнить то, как сделать эти способности видимыми, связанными и усиленными в глобальных организациях.
Потому что в эпоху, которая по-настоящему принадлежит глобальным талантам, соревнуются не только в способности делать дело, а в способности заставить весь мир вместе делать дело.
Приложение: Карта индийских руководителей и предпринимателей в глобальной финтех- и платежной экосистеме (60 человек), следующие данные взяты из интернета
