Catatan Editor: Ketika kebanyakan perusahaan masih menganggap AI sebagai 'alat peningkatan efisiensi', Jack Dorsey melangkah lebih jauh: Apakah AI sedang mengubah logika operasional organisasi itu sendiri? Sebagai pendiri bersama dan mantan CEO X, serta pendiri Block, ia telah lama mempelajari hubungan antara teknologi dan bentuk organisasi.

Artikel ini menelusuri kembali sejarah, mempertanyakan mengapa perusahaan berevolusi menjadi bentuk seperti sekarang, dan mengapa struktur ini mulai longgar. Dari legiun Romawi hingga perusahaan modern, evolusi organisasi selama dua ribu tahun terakhir selalu berputar di sekitar satu batasan yang sama: menyelesaikan transmisi informasi dan kolaborasi dalam 'rentang kendali' yang terbatas. Struktur hierarkis, manajemen menengah, dan sistem matriks pada dasarnya adalah solusi berbeda untuk masalah ini.

Kehadiran AI untuk pertama kalinya memberikan dampak pada premis ini. Ketika informasi dapat dimodelkan, dipahami, dan didistribusikan secara real-time, apakah organisasi masih membutuhkan mekanisme koordinasi yang berpusat pada 'manusia'?

Perubahan serupa telah muncul dalam kenyataan. Baru-baru ini, media Renwu melaporkan bahwa perusahaan AI 'Moon Dark Side' dalam sebuah tim dengan lebih dari 300 orang, tidak memiliki departemen, tidak memiliki tingkat jabatan, dan juga tidak menetapkan OKR atau KPI. Kolaborasi bergantung pada komunikasi langsung alih-alih pelaporan berjenjang; 5 pendiri bersama masing-masing langsung menangani 40-50 karyawan. Pada saat yang sama, Agen telah tertanam dalam alur kerja sehari-hari, mampu menyelesaikan penyusunan informasi, desain produk, bahkan pembuatan kode dalam waktu singkat. Struktur ini bukan sekadar 'menghilangkan manajemen', melainkan memindahkan kompleksitas ke depan ke dalam perekrutan, aliran, dan sistem alat.

Dengan praktik Block sebagai pintu masuk, artikel ini lebih lanjut mengajukan sebuah gagasan yang lebih radikal: dari 'organisasi hierarkis' menuju 'perusahaan cerdas', menggunakan 'model dunia perusahaan + model dunia pelanggan + lapisan kecerdasan' untuk menggantikan sistem perutean informasi tradisional, bahkan merekonstruksi manajemen menengah itu sendiri. Ini bukan hanya masalah efisiensi, tetapi lebih mungkin merupakan penulisan ulang bentuk organisasi.

Berikut adalah teks aslinya:

Dalam pandangan Sequoia Capital, 'kecepatan' adalah indikator terbaik untuk memprediksi kesuksesan sebuah startup. Kebanyakan perusahaan masih menganggap AI sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas, hanya sedikit yang mulai memperhatikan bagaimana AI mengubah cara orang berkolaborasi. Block sedang menunjukkan jalur baru yang radikal: mendesain ulang organisasi dari dasar, dan menggunakan AI sebagai keunggulan kompetitif berbasis bunga majemuk yang terus memperbesar 'kecepatan'.

Titik Awal Organisasi Hierarkis: Dari Legiun Romawi ke Perusahaan Modern

Dua ribu tahun sebelum munculnya bagan organisasi perusahaan, tentara Romawi sudah memecahkan masalah yang hingga kini masih membingungkan organisasi besar: bagaimana mengoordinasikan ribuan orang dalam kondisi komunikasi terbatas dan jarak yang jauh.

Solusi mereka adalah membangun一套 sistem komando berlapis, dan mempertahankan 'rentang kendali' yang relatif stabil di setiap lapisan. Unit terkecil adalah 'kelompok tenda' (contubernium), terdiri dari 8 prajurit, berbagi tenda, perlengkapan, dan seekor keledai, dipimpin oleh seorang decanus (kepala sepuluh). 10 kelompok tenda membentuk sebuah centuria (sekitar 80 orang), diperintah oleh centurion; 6 centuria membentuk sebuah cohort; 10 cohort kemudian membentuk legiun sekitar 5000 orang.

Di setiap tingkat, ada komandan yang jelas, bertanggung jawab untuk mengumpulkan informasi ke atas dan menyampaikan instruksi ke bawah. Struktur dari 8 → 80 → 480 → 5000 ini pada dasarnya adalah一套 mekanisme transmisi informasi yang efisien, dibangun di atas sebuah premis sederhana namun kunci: jumlah orang yang dapat dikelola secara langsung dan efektif oleh seseorang biasanya hanya 3 hingga 8 orang. Orang Romawi menemukan pola ini melalui eksplorasi jangka panjang dalam perang. Hingga hari ini, sistem hierarki tentara Amerika masih pada dasarnya mengikuti logika serupa. Kami menyebut batasan ini sebagai 'rentang kendali (span of control)', yang hingga kini仍是 batasan dasar yang tidak dapat dihindari oleh semua organisasi besar.

Perubahan penting berikutnya datang dari Prusia.

Setelah kekalahan telak dalam Pertempuran Jena tahun 1806 melawan Napoleon, Scharnhorst dan Gneisenau memimpin reformasi tentara, dan mengajukan kenyataan yang tidak terlalu nyaman: tidak dapat mengandalkan jenius individu, harus mengandalkan sistem. Mereka mendirikan 'Staf Umum' (General Staff), melatih sejenis perwira penuh waktu, yang tugasnya bukan bertempur, tetapi merencanakan aksi, memproses informasi, mengoordinasikan antarunit. Niat awal Scharnhorst adalah 'mengisi kekurangan jenderal yang tidak mampu, memberikan mereka kemampuan yang kurang'. Ini sebenarnya adalah cikal bakal 'manajemen menengah': sekelompok profesional, bertanggung jawab atas transmisi informasi, menghitung keputusan sebelumnya, dan mempertahankan kolaborasi organisasi yang kompleks. Pada saat yang sama, tentara juga dengan jelas membedakan fungsi 'garis' (line) dan 'staf' (staff): yang pertama bertanggung jawab untuk memajukan tugas inti, yang terakhir memberikan dukungan profesional. Pembagian ini hingga kini仍 banyak digunakan oleh perusahaan.

Pada tahun 1840-an hingga 1850-an, perusahaan kereta api Amerika memperkenalkan sistem hierarki tentara ke dunia bisnis.

Angkatan Darat Amerika mengirimkan sejumlah besar insinyur yang dilatih di Akademi Militer West Point ke perusahaan kereta api, mereka membawa pola pikir organisasi militer bersamanya. Struktur garis dan staf, divisi unit usaha, sistem pelaporan dan kontrol yang birokratis, semuanya awalnya lahir di militer. Pada pertengahan 1850-an, Daniel McCallum dari New York Erie Railroad menggambar bagan struktur organisasi pertama di dunia, untuk mengelola sistem kereta api yang membentang 500 mil dan ribuan karyawan. Cara manajemen informal yang sebelumnya berlaku untuk kereta api kecil sudah tidak berlaku, kecelakaan tabrakan kereta api sering terjadi. McCallum menginstitusionalkan logika hierarki ala Romawi: tingkat kewenangan dan tanggung jawab yang jelas, hubungan pelaporan yang jelas, aliran informasi terstruktur. Ini menjadi prototipe perusahaan modern.

Kemudian, Frederick Taylor (disebut 'bapak manajemen ilmiah') mengoptimalkan内部 sistem ini. Ia memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas khusus, membagikannya kepada ahli terlatih, dan mengelola dengan indikator kuantitatif alih-alih intuisi, sehingga membentuk struktur 'piramida fungsional' —一种 bentuk organisasi yang memaksimalkan efisiensi dalam sistem perutean informasi yang ada.

Uji tekanan besar pertama untuk struktur fungsional ini muncul selama Perang Dunia II dalam 'Proyek Manhattan'. Proyek ini membutuhkan kolaborasi lintas disiplin ilmu dari fisikawan, kimiawan, insinyur, metalurg, dan personel militer, untuk menyelesaikan satu tujuan tunggal di bawah tekanan waktu dan kerahasiaan ekstrem. Robert Oppenheimer di Laboratorium Los Alamos menggunakan pembagian fungsional, tetapi bersikeras pada kolaborasi terbuka lintas departemen, menolak kecenderungan 'isolasi' militer. Pada tahun 1944, ketika 'masalah implosi' menjadi hambatan kunci, ia mereorganisasi tim, membentuk kelompok lintas fungsi, yang pada saat itu hampir tidak ada presedennya di dunia bisnis. Model ini berhasil, tetapi ini adalah pengecualian perang, didorong oleh少数人物 yang luar biasa. Masalah yang dihadapi dunia bisnis pascaperang adalah: dapatkah kolaborasi lintas fungsi ini menjadi normal?

Ekspansi skala perusahaan dan globalisasi pascaperang membuat keterbatasan struktur fungsional semakin terlihat.

Pada tahun 1959, Gilbert Clee dan Alfred di Scipio dari McKinsey menerbitkan 'Creating a World Enterprise' di Harvard Business Review, mengajukan kerangka 'organisasi matriks', menggabungkan spesialisasi fungsional dengan struktur unit usaha. Dengan dorongan Marvin Bower, McKinsey membantu perusahaan seperti Shell, General Electric menerapkan model ini, mencapai keseimbangan antara 'standar pusat' dan 'fleksibilitas lokal'. Sistem ini menjadi paradigma 'perusahaan modern' dalam ekonomi global pascaperang.

Kemudian, untuk mengatasi kompleksitas dan birokratisasi struktur matriks, kerangka manajemen baru terus bermunculan.

McKinsey pada tahun 1970-an mengajukan 'model 7-S', membedakan 'elemen keras' (strategi, struktur, sistem) dan 'elemen lunak' (nilai-nilai bersama, keterampilan, personel, gaya), menekankan bahwa仅靠 struktur tidak dapat menjamin efektivitas organisasi, masih diperlukan kolaborasi pada tingkat budaya dan kemanusiaan.

Memasuki beberapa dekade terakhir, perusahaan teknologi melakukan eksperimen yang lebih radikal terhadap struktur organisasi.

Spotify meluncurkan kelompok lintas fungsi (squad) dan iterasi siklus pendek; Zappos mencoba Holacracy, menghapus gelar manajemen; Valve menggunakan struktur datar, tanpa hierarki formal. Percobaan-percobaan ini semuapkan keterbatasan hierarki tradisional, tetapi tidak ada yang benar-benar memecahkan masalah: Spotify kembali ke manajemen tradisional setelah skalanya membesar, Zappos mengalami banyak pergantian personel, model Valve sulit diperluas hingga ratusan orang. Ketika ukuran organisasi mencapai ribuan orang,仍 harus kembali ke koordinasi hierarkis, karena belum ada mekanisme perutean informasi yang lebih efektif.

Batasan ini persis sama dengan masalah yang dihadapi orang Romawi dan Korps Marinir dalam Perang Dunia II: memperkecil rentang kendali berarti menambah层级, dan penambahan层级 menyebabkan aliran informasi melambat. Selama dua ribu tahun, inovasi organisasi selalu berusaha menghindari pertukaran ini, tetapi tidak pernah benar-benar memecahkannya.

Lalu, apa yang berbeda sekarang?

Di Block, kami mulai mempertanyakan sebuah asumsi dasar: organisasi harus menggunakan manusia sebagai mekanisme koordinasi, mengadopsi struktur hierarkis. Tujuan kami adalah menggantikan fungsi hierarki dengan sistem. Saat ini kebanyakan perusahaan hanya melengkapi karyawan dengan kopilot AI, membuat struktur yang ada berjalan sedikit lebih baik, tetapi esensinya tidak berubah. Yang ingin kami bangun adalah bentuk lain: sebuah perusahaan itu sendiri adalah sebuah 'agen cerdas' (bahkan AGI kecil).

Kami bukan organisasi pertama yang mencoba melampaui hierarki. 'RenDanHeYi' Haier, organisasi platform, 'manajemen berbasis data', semuanya adalah eksplorasi serupa. Tetapi mereka kekurangan sebuah elemen kunci: teknologi yang benar-benar dapat mengambil alih fungsi koordinasi. AI adalah teknologi ini. Untuk pertama kalinya muncul sebuah sistem yang dapat secara terus-menerus memelihara model operasional keseluruhan perusahaan, dan berdasarkan ini melakukan koordinasi, tanpa perlu manusia menyampaikan informasi melalui hierarki.

Untuk mencapai ini, perusahaan membutuhkan dua hal: sebuah 'model dunia' tentang operasinya sendiri, dan sinyal pelanggan yang cukup kaya.

Block sebagian besar bekerja dari jarak jauh, semua pekerjaan akan meninggalkan 'jejak' yang dapat dicatat: keputusan, diskusi, kode, desain, rencana, masalah dan kemajuan. Ini menjadi bahan baku model dunia perusahaan.

Dalam perusahaan tradisional, manajer bertanggung jawab memahami status tim dan menyampaikan informasi ke atas dan bawah; sedangkan dalam organisasi yang 'dapat dibaca mesin', AI dapat terus membangun pandangan global ini: apa yang sedang dilakukan, di mana terhambat, bagaimana sumber daya dialokasikan, mana yang efektif, mana yang tidak. Informasi ini, sebelumnya dibawa oleh hierarki, kini dibawa oleh model.

Namun kemampuan sistem tergantung pada kualitas sinyal input, dan 'uang' adalah sinyal paling nyata. Orang mungkin berbohong dalam kuesioner, mengabaikan iklan, meninggalkan keranjang belanja, tetapi ketika mereka mengonsumsi, menabung, mentransfer, meminjam, atau membayar kembali, perilaku ini nyata. Block setiap hari melihat kedua ujung transaksi: melalui Cash App melihat pembeli, melalui Square melihat penjual, dan menguasai data operasional merchant. Ini memungkinkannya membangun model dunia pelanggan yang langka — pemahaman perilaku keuangan per pelanggan dan merchant berdasarkan sinyal transaksi nyata, dan sinyal ini terus menumpuk dan menguat.

Model dunia perusahaan dan model dunia pelanggan, bersama-sama membentuk dasar perusahaan新型. Dalam mode ini, perusahaan tidak lagi dioperasikan oleh tim produk yang berputar di sekitar peta jalan yang ditetapkan, tetapi dibangun di sekitar empat inti:

Pertama, kemampuan (capabilities): pembayaran, pinjaman, penerbitan kartu, perbankan, beli sekarang bayar nanti, penggajian dan kemampuan keuangan dasar lainnya. Ini bukan produk, tetapi modul dasar, tanpa antarmuka, tetapi memiliki persyaratan keandalan, kepatuhan, dan kinerja.

Kedua, model dunia: termasuk model perusahaan (memahami operasinya sendiri) dan model pelanggan (representasi pelanggan dan pasar yang dibangun berdasarkan data transaksi), dan secara bertahap berevolusi menjadi sistem dengan kemampuan kausal dan prediktif.

Ketiga, lapisan kecerdasan (intelligence layer): pada saat tertentu untuk pelanggan tertentu mengombinasikan kemampuan, secara aktif memberikan solusi. Misalnya, ketika sistem memprediksi arus kas sebuah restoran akan segera ketat, secara otomatis mengombinasikan skema pinjaman dan pembayaran dan mendorongnya lebih awal; atau ketika perubahan perilaku pengguna mengisyaratkan pindah rumah, secara otomatis mengonfigurasi kombinasi layanan keuangan baru. Semua ini tidak perlu dirancang sebelumnya oleh manajer produk.

Keempat, antarmuka (interfaces): seperti Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, dll., mereka hanyalah antarmuka pengiriman, nilai benar-benar dihasilkan oleh model dan lapisan kecerdasan.

Ketika sistem mencoba mengombinasikan solusi tetapi menemukan kekurangan某种 kemampuan, 'sinyal kegagalan' ini menjadi peta jalan produk di masa depan. Cara tradisional di mana manajer produk membayangkan kebutuhan, digantikan langsung oleh perilaku pelanggan nyata.

Dalam struktur ini, organisasi juga berubah. Dalam perusahaan tradisional, kecerdasan terdistribusi pada orang, dirutekan oleh hierarki; sedangkan di sini, kecerdasan ada dalam sistem, orang berada di 'tepi'. Tepi adalah tempat kecerdasan bersentuhan dengan kenyataan. Orang dapat merasakan intuisi, budaya, kepercayaan, dan situasi kompleks yang tidak dapat ditangkap model, dan berperan dalam keputusan etika dan berisiko tinggi. Tetapi mereka tidak perlu berkoordinasi melalui hierarki, karena model dunia telah menyediakan konteks yang dibutuhkan.

Dalam praktiknya, organisasi akan disederhanakan menjadi tiga jenis peran:

· IC (kontributor individu): ahli yang membangun kemampuan, model, dan antarmuka;

· DRI (penanggung jawab langsung): mengerahkan sumber daya di sekitar masalah spesifik atau hasil pelanggan;

· Player-coach:既 berpartisipasi dalam pekerjaan lini depan,又 melatih talenta, menggantikan manajer tradisional.

Tidak perlu lagi manajemen menengah yang tetap, pekerjaan koordinasi sisanya diselesaikan oleh sistem.

Block saat ini masih berada pada tahap awal transformasi ini, ini akan menjadi proses yang sulit, beberapa percobaan mungkin gagal. Tetapi alasan kami mengungkapkan arah ini, adalah karena percaya bahwa setiap perusahaan pada akhirnya akan menghadapi masalah yang sama: Apakah Anda terus memperdalam pemahaman tentang某个 masalah kompleks?

Jika jawabannya tidak, AI hanyalah alat pengurangan biaya; jika jawabannya ya, AI akan mengungkap esensi sejati perusahaan.

Jawaban Block adalah 'peta ekonomi': menghubungkan jutaan merchant dan konsumen, memahami perilaku di kedua ujung transaksi secara real-time, dan terus menumpuk. Kami percaya, model 'mengorganisir perusahaan dengan kecerdasan alih-alih hierarki' ini, dalam beberapa tahun ke depan akan membentuk ulang cara operasi berbagai jenis perusahaan.

Kecepatan perusahaan, pada dasarnya tergantung pada kecepatan aliran informasi. Hierarki dan manajemen menengah, akan memperlambat aliran ini. Selama dua ribu tahun, dari tentara Romawi hingga perusahaan modern, kami tidak memiliki alternatif yang lebih baik. Tetapi sekarang, premis ini sedang berubah. Block sedang membangun bentuk berikutnya.