Autor: Steven, Payment 201
Recientemente, hablando con algunos amigos de la industria de pagos, encontré una contraposición muy interesante.
En los últimos años, la impresión de muchos chinos sobre la India ha venido en gran medida de las noticias empresariales. En la percepción de mucha gente, la India es un mercado con enormes oportunidades, pero muy complejo. Muchas empresas chinas que entraron en la India pasaron por diversos grados de proceso de adaptación: el entorno regulatorio, las normas comerciales locales, la cultura empresarial, todos difieren notablemente del mercado chino. Por eso, la primera reacción de muchos es: el mercado indio es grande, pero no es fácil operar. No es otro China.
Sin embargo, en los últimos años, a medida que más talentos chinos en pagos se integran en el entorno laboral global, han descubierto una India completamente diferente.
Cada vez hay más a su alrededor: compañeros de trabajo indios, jefes indios, socios fundadores indios, responsables clave en bancos, Fintechs y empresas de pagos con antecedentes indios, e incluso muchos altos directivos de empresas globales de pagos son de origen indio.
Lo más interesante es que la evaluación de muchos profesionales chinos sobre estos colegas y jefes indios suele pasar por un proceso muy similar.
Al principio: "no me convence del todo", piensan: ¿será que esta persona es especialmente buena expresándose? ¿Tiene mucha capacidad para presentaciones? ¿Es mejor gestionando las expectativas del jefe? ¿Habla más de lo que hace?
Pero tras participar en algunos proyectos realmente complejos, la opinión de muchos comienza a cambiar. Tras promover un proyecto de pago transfronterizo, una colaboración bancaria, una negociación de sistemas de cuentas, gestionar un problema regulatorio o de cumplimiento, muchos finalmente descubren: esta persona realmente es competente.
¿Por qué? Porque al principio subestimamos un tipo de habilidad.
Una contraposición: el mercado indio es difícil, pero el talento indio está destacando en la competencia global
Aquí hay un fenómeno muy digno de observar.
Muchos chinos conocen la India principalmente a través del país en sí.
Sin embargo, en el entorno empresarial global, los indios con los que realmente nos encontramos normalmente no son una muestra promedio de los 1400 millones de habitantes de la India. Son un grupo de personas altamente seleccionadas.
La India es, por supuesto, un mercado enorme, con diferencias de desarrollo muy marcadas: hay talento tecnológico y financiero de élite, emprendedores, pero también una gran población trabajadora común.
Pero cuando te encuentras con colegas indios en centros financieros y tecnológicos como Estados Unidos, Singapur, Europa o Hong Kong, normalmente estás ante el talento más internacionalizado de la India.
Pueden provenir del sistema educativo de élite de la India, o haber estudiado en Estados Unidos, Singapur; pueden haberse formado en universidades indias y luego entrar en bancos globales, empresas tecnológicas e instituciones financieras.
Ya han pasado por múltiples filtros: el filtro educativo, el filtro profesional, el filtro de la globalización.
Por eso, muchos chinos que encuentran talento indio en el extranjero se encuentran esencialmente ante una élite que participa en la competencia global desde la India.
Esta es también la razón por la que la primera impresión de muchos puede ser errónea. La imagen que muchos tienen de los indios puede provenir de ciertos estereotipos.
Pero el talento indio que realmente ingresa en la industria global de fintech está, en muchos casos, altamente internacionalizado. Puede que no tengan un acento marcado, conocen la cultura empresarial occidental, entienden cómo funcionan las empresas globales, saben cómo colaborar con personas de diferentes países y antecedentes culturales.
No representan simplemente al mercado indio, sino a un grupo de personas que desde la India se ha integrado en el sistema global.
Lo que subestimamos al principio no fue la capacidad profesional de los indios, sino su capacidad organizativa
En los últimos veinte años, la industria de pagos china ha formado a un grupo de talento muy fuerte. El desarrollo de los pagos móviles en China es un caso muy especial a nivel global. Desde WeChat Pay y Alipay, hasta pagos en comercio electrónico, pagos transfronterizos, ecosistemas de billeteras, las empresas chinas han experimentado uno de los escenarios de pago más complejos y vastos del mundo.
Por ello, el talento chino en pagos ha desarrollado un modelo de capacidades muy sólido: conocen el negocio, conocen el producto, la velocidad de ejecución es rápida, tienen gran capacidad para resolver problemas, pueden avanzar rápidamente bajo presión.
Esta capacidad no tiene ningún problema. Incluso podría decirse que es la razón central del éxito pasado de la industria de pagos china.
Pero cuando estos talentos ingresan en grandes empresas globales de fintech, descubren que los criterios de evaluación para puestos senior están cambiando. Porque en la industria global de pagos, cuanto más alto se asciende, no se compite solo por la capacidad profesional, sino por la capacidad organizativa.
La industria de pagos no es esencialmente un producto puntual, sino una red compleja.
Detrás de un proyecto de pago transfronterizo, se conectan: bancos, redes de tarjetas, organismos reguladores, adquirentes, billeteras, comerciantes, sede y regiones, líneas delanteras y traseras. Cualquier problema en un eslabón puede detener el proyecto.
Muchas veces, el fracaso no se debe a que la tecnología no se pueda implementar, sino a que: el banco no entendió plenamente la necesidad, Cumplimiento no participó a tiempo, el equipo de negocio no consensuó, la sede no vio el valor estratégico, el socio no tuvo suficiente motivación.
Por eso, cuanto más alto es el puesto, la pregunta realmente importante no es:
"¿Puedo hacerlo bien?"
Sino:
"¿Puedo lograr que una organización compleja haga las cosas juntas?"
Esta es también la razón por la que muchos gerentes indios, al principio, son fácilmente subestimados, pero al final, son fácilmente reconocidos. Puede que no sean las personas del equipo que más profundicen en un detalle técnico específico.
Pero suelen saber:
cuándo contactar a quién, quién necesita participar de antemano, a quién hay que convencer, quién necesita ver el valor comercial, quién necesita sentirse seguro, quién necesita convertirse en un partidario del proyecto.
Esta capacidad puede no ser muy evidente en equipos pequeños. Pero en grandes organizaciones globales, su valor es muy alto.
Capacidad central en organizaciones globales: Gestión de Partes Interesadas (Stakeholder Management)
Cuando muchos talentos chinos ingresan por primera vez en empresas globales, la capacidad que más subestiman es la gestión de partes interesadas.
El modelo de desarrollo pasado de la industria china de internet y pagos enfatizaba más: detectar problemas, analizar problemas, resolver problemas, lanzamiento rápido, iteración rápida. Esta cultura formó a una gran cantidad de talento ejecutivo excelente.
Pero en grandes organizaciones globales, muchos problemas no son técnicos, sino organizativos. ¿Por qué este departamento no da apoyo? ¿Por qué este banco avanza lentamente? ¿Por qué Cumplimiento plantea una opinión diferente? ¿Por qué la sede no asigna recursos? ¿Por qué el socio no tiene suficiente motivación?
Detrás de estas preguntas, lo que se pone a prueba no es la capacidad profesional de una persona, sino si entiende los objetivos de los diferentes roles y cómo lograr que las diferentes partes interesadas alcancen un consenso.
Muchos gerentes indios destacan mucho en este aspecto.
Tienen la costumbre, antes de que las cosas avancen formalmente, de primero establecer relaciones, comprender los puntos de interés de las personas clave, hacer participar a las partes relevantes, encontrar partidarios, reducir la resistencia potencial.
Así, cuando el proyecto entra en la fase de ejecución formal, muchas cosas ya se han coordinado de antemano.
Externamente, puede parecer: "¿Cómo es que siempre sabe a quién contactar?", "¿Por qué su proyecto avanza tan suavemente?" Pero en realidad, detrás hay un conjunto de capacidades organizativas entrenadas a largo plazo.
Este es también un aspecto que muchos talentos chinos necesitan comprender de nuevo.
En el entorno de rápido desarrollo interno, muchas cosas pueden depender de: fuerte ejecución, fuertes recursos, fuerte impulso.
Pero dentro de las empresas globales, muchas veces no hay una persona con poder absoluto. No puedes exigir que un banco colabore de inmediato, no puedes exigir que la sede asigne recursos al instante, no puedes exigir que otros equipos regionales actúen completamente a tu ritmo.
Lo que necesitas es: influir, coordinar, generar confianza, formar alianzas.
La capacidad de expresión no es envoltorio, es influencia dentro de la organización global
Otro lugar donde suele haber malentendidos es la capacidad de expresión.
Muchos chinos, al tener su primer contacto con gerentes indios, piensan: "¿Será que esta persona habla demasiado?", "¿Su capacidad de presentación supera su capacidad real?"
Pero al entrar en organizaciones globales, descubren: la expresión en sí es parte del liderazgo.
Un responsable senior no solo necesita lograr que las cosas se hagan. Necesita que la organización comprenda: por qué esto es importante, por qué hay que hacerlo ahora, por qué merece la inversión de recursos, dónde están los riesgos, qué apoyo se necesita.
Dentro de las empresas globales, nunca falta información.
Falta: alguien que pueda convertir información compleja en consenso.
Esta es también la razón por la que muchos gerentes de origen indio valoran mucho: Storytelling, Comunicación Ejecutiva, Visibilidad, Presencia de Liderazgo.
En algunos entornos laborales chinos, esto puede ser fácilmente visto como "mostrarse", pero en organizaciones globales, son capacidades importantes para promover el flujo de recursos.
El éxito de un proyecto tiene dos niveles.
Primer nivel: la cosa realmente se completa.
Segundo nivel: la organización sabe por qué fue un éxito, y por qué la próxima vez está dispuesta a seguir apoyándote.
Muchos talentos chinos son buenos en el primer nivel, pero los líderes globales necesitan tener también el segundo.
Red profesional: el interés compuesto a largo plazo del talento indio
Además de las capacidades individuales, hay otro factor muy importante: el ecosistema profesional y la característica de agruparse.
Muchos talentos indios en el extranjero se dieron cuenta temprano: el desarrollo profesional no es un juego individual, es un juego de red. Una persona en JPMorgan, otra en Visa, otra en Mastercard, otra en Stripe, otra en Circle. Y años después, pueden convertirse en: socios, clientes, inversores, fuente de contratación, recurso de la industria.
Esta red profesional genera interés compuesto a largo plazo.
La capacidad individual determina el punto de partida, pero el ecosistema profesional determina la velocidad de crecimiento. Esta es también la razón por la que muchos talentos indios, después de ingresar en empresas globales, tienden a formar trayectorias profesionales sostenibles. El compañero de hoy puede ser el cliente de mañana. El jefe de hoy puede ser el inversor del futuro. La persona con la que colaboraste hoy puede convertirse en una fuente importante para buscar talento en la próxima empresa.
Por supuesto, los chinos en el extranjero también tienen comunidades muy fuertes.
Especialmente en emprendimiento, comercio, manufactura, inversión, la red china siempre ha sido muy fuerte. Pero en las grandes organizaciones tecnológicas y financieras de Occidente, existen algunas diferencias entre las dos culturas profesionales. Muchos talentos chinos están más acostumbrados a: confiar en su capacidad individual para abrirse paso, hacer bien las cosas, demostrarse a sí mismos.
Mientras que el talento indio está más acostumbrado a situar su desarrollo profesional dentro de un ecosistema a largo plazo. Conocer a quién, conectar con quién, ayudar a quién, formar a quién. Estas relaciones finalmente se convierten en activos profesionales.
Aquí no se trata de decir qué cultura es necesariamente mejor. Sino que el entorno de competencia global está cambiando. En el pasado, la capacidad individual podía determinar el 80% del resultado. En el futuro, en grandes organizaciones e industrias complejas, la importancia de la capacidad de red será cada vez mayor.
¿Por qué cada vez más emprendedores de origen indio ingresan en el campo de la infraestructura de pagos?
Esta es también una tendencia muy evidente en la industria de pagos en los últimos años.
Si se observa la industria global de pagos, se verá que muchos emprendedores de origen indio no están simplemente haciendo un producto de pago para consumidores.
Entran más en: pagos transfronterizos, pagos empresariales, infraestructura de flujo de fondos, pagos con activos digitales, estas áreas más básicas.
Por ejemplo, TerraPay, se centra en la conexión global de flujos de fondos, esencialmente ayuda a conectar billeteras, bancos e instituciones de pago de diferentes países de manera más eficiente; Tazapay se centra en pagos comerciales transfronterizos, resolviendo problemas de cobro, liquidación y flujo de fondos de empresas en mercados globales; Onmeta explora la conexión entre sistemas de pago tradicionales y Web3.
El rasgo común de estas empresas es: todas han salido adelante en un mercado saturado, resolviendo un problema más básico: cómo hacer que el dinero a nivel global fluya de manera más eficiente.
Esto está altamente relacionado con la trayectoria de desarrollo del talento indio en las últimas décadas.
Muchos emprendedores y altos directivos indios en pagos han pasado por: el sistema educativo indio, empresas de servicios de TI, bancos globales, redes de pago, fintech. Entienden a largo plazo: tecnología, finanzas, regulación, negocios.
Por eso les resulta más fácil entrar en campos como la infraestructura de pagos, que requieren capacidades integrales.
Singapur: el amplificador del talento indio en la industria asiática de pagos
Si Estados Unidos es un mercado importante para que el talento de origen indio ingrese en empresas tecnológicas globales, entonces Singapur es un nodo muy clave en la industria asiática de pagos.
La razón es simple.
Singapur es un centro financiero asiático y también la sede regional de muchas empresas internacionales de pagos. JPMorgan, Citi, Standard Chartered, DBS, Visa, Mastercard, PayPal, Stripe, muchos negocios asiáticos tienen su base aquí.
El talento de origen indio en Singapur tiene sus propias características.
El talento indio en Estados Unidos tiende más a dirigirse a empresas tecnológicas globales, puestos estratégicos en sedes y alta dirección de grandes empresas.
Mientras que el talento indio en Singapur se convierte más en gestores profesionales del sector financiero asiático. Están familiarizados con: sistemas bancarios, entorno regulatorio, mercado del sudeste asiático, relaciones comerciales regionales, modelos de colaboración a largo plazo.
Por eso, en la industria asiática de pagos, a menudo se ve: Jefe de Pagos APAC, responsable de Alianzas Regionales, responsable de Colaboración Bancaria, responsable de Negocio Fintech, con antecedentes indios.
Lo que conectan no es solo el mercado indio, sino la red comercial entre Asia, Occidente y los mercados emergentes.
El talento chino en pagos que sale al exterior necesita completar la última pieza del rompecabezas
Discutir las ventajas del talento indio no significa que el talento chino no sea fuerte. De hecho, el talento chino en pagos posee una experiencia muy poco común a nivel global. China ha experimentado: el mercado de pagos móviles más grande del mundo, escenarios complejos de pagos en comercio electrónico, competencia en ecosistemas de billeteras, sistemas de transacciones de alta concurrencia, rápida comercialización. Estas capacidades son muy escasas en la industria global de pagos.
Sin embargo, el talento chino en pagos que se dirige a mercados globales necesita complementar otro conjunto de capacidades. En el pasado, el talento chino dependía más de su capacidad individual para abrirse paso. En el futuro, necesita pasar del héroe individual al talento organizacional global.
Primero, pasar de ejecutor a impulsor.
No solo necesita resolver problemas por sí mismo. Necesita lograr que diferentes equipos estén dispuestos a resolver problemas juntos.
Segundo, pasar del lenguaje del negocio al lenguaje comercial global.
No solo necesita contar: qué hicimos.
También necesita contar: por qué es importante, por qué hacerlo ahora, por qué merece que la empresa invierta.
Tercero, pasar de la lucha individual al ecosistema profesional.
La competencia global futura no es solo competencia de talento, sino también competencia de redes de talento.
El talento chino en el extranjero necesita más: conexión en la industria, construcción de comunidad, cultura de mentoría, ayuda profesional mutua. Hacer que el talento excepcional genere interés compuesto a largo plazo.
Cuarto, redefinir la comprensión de la expresión y la influencia personal.
Muchos talentos chinos son muy competentes, pero tienden a ser discretos. Piensan: si las cosas se hacen bien, naturalmente alguien lo verá.
Pero las organizaciones globales no son así. Hacer que los demás comprendan tu valor no es envoltorio, es parte del liderazgo.
Finalmente
El mercado indio puede no ser un mercado fácil de entrar. Pero el talento indio está mostrando una competitividad cada vez mayor en la industria global de pagos.
Detrás de esto no está simplemente porque: tienen mucha población, hablan bien inglés, o tienen una única ventaja.
Sino que un grupo de talentos altamente seleccionado por la competencia, entrenado durante mucho tiempo en la globalización, ha formado un conjunto de capacidades adaptadas a las organizaciones internacionales. Son buenos en: conectar diferentes culturas, coordinar diferentes intereses, impulsar organizaciones complejas.
El talento realmente escaso en la industria de pagos del futuro no será necesariamente quien más entienda de un producto específico. Será quien pueda conectar: bancos, reguladores, tecnología, negocios, capital, equipos de diferentes países, y hacer que sistemas complejos funcionen de manera continua.
El cambio de muchos profesionales chinos en pagos, de "no convencido" a "reconocer", es en realidad redescubrir una capacidad de globalización.
No se trata de que el talento indio reemplace al chino, sino de que la industria global de pagos ha entrado en una nueva etapa de competencia.
El talento chino en pagos ya posee capacidades de negocio de nivel mundial.
La siguiente etapa requiere completar cómo hacer que estas capacidades sean vistas, conectadas y amplificadas dentro de las organizaciones globales.
Porque la era que realmente pertenece al talento globalizado en el futuro no compite solo por la capacidad de hacer las cosas, sino por la capacidad de hacer que el mundo entero las haga juntas.
Apéndice: Mapa de altos ejecutivos y emprendedores de origen indio en el ecosistema global de Fintech y Pagos (60 personas), los siguientes datos provienen de la red
