Note de la rédaction : Alors que la plupart des entreprises considèrent encore l'IA comme un « outil d'amélioration de l'efficacité », Jack Dorsey pousse la réflexion un peu plus loin : l'IA est-elle en train de réécrire la logique même du fonctionnement des organisations ? En tant que cofondateur et ancien PDG de X, et fondateur de Block, il s'intéresse depuis longtemps aux relations entre la technologie et les formes organisationnelles.

Cet article, en partant de l'histoire, réinterroge pourquoi les entreprises ont évolué vers leur forme actuelle, et pourquoi cette structure commence à se fragiliser. De la légion romaine à l'entreprise moderne, l'évolution organisationnelle des deux derniers millénaires a toujours tourné autour d'une même contrainte : transmettre l'information et coordonner dans une « portée de gestion » limitée. Les structures hiérarchiques, le management intermédiaire, les systèmes matriciels sont essentiellement différentes solutions à ce problème.

L'émergence de l'IA impacte pour la première fois ce postulat de base. Lorsque l'information peut être modélisée, comprise et distribuée en temps réel, l'organisation a-t-elle encore besoin d'un mécanisme de coordination centré sur l'« humain » ?

Des changements similaires apparaissent déjà dans la réalité. Récemment, le média Renwu a rapporté que l'entreprise d'IA « Moonshot AI » (月之暗面), au sein d'une équipe de plus de 300 personnes, n'avait ni départements, ni échelons hiérarchiques, ni OKR ou KPI, la collaboration reposant sur une communication directe plutôt que sur des rapports hiérarchiques ; les 5 cofondateurs supervisent directement chacun 40 à 50 employés. Parallèlement, des Agents sont intégrés aux flux de travail quotidiens, capables de réaliser en peu de temps la synthèse d'informations, la conception de produits voire la génération de code. Cette structure ne consiste pas simplement à « supprimer le management », mais à déplacer la complexité en amont vers le recrutement, la fluidité et le système d'outils.

En s'appuyant sur les pratiques de Block, cet article propose une vision plus radicale : passer d'une « organisation hiérarchique » à une « entreprise intelligente », remplacer le système traditionnel de routage de l'information par un « modèle mondial de l'entreprise + modèle mondial du client + couche intelligente », et même restructurer le management intermédiaire lui-même. Il ne s'agit pas seulement d'une question d'efficacité, mais potentiellement d'une réécriture de la forme organisationnelle.

Voici l'article original :

Pour Sequoia Capital, la « vitesse » est le meilleur indicateur pour prédire le succès d'une startup. La plupart des entreprises considèrent encore l'IA comme un outil pour booster la productivité, seules quelques-unes commencent à s'intéresser à la façon dont l'IA change les modes de collaboration. Block montre une nouvelle voie : restructurer fondamentalement la conception organisationnelle et utiliser l'IA comme un avantage concurrentiel composable qui amplifie continuellement la « vitesse ».

L'origine de l'organisation hiérarchique : De la légion romaine à l'entreprise moderne

Deux mille ans avant l'apparition des organigrammes d'entreprise, l'armée romaine avait déjà résolu un problème qui hante encore les grandes organisations aujourd'hui : comment coordonner des milliers de personnes dans un contexte de communication limitée et de distances importantes.

Leur solution fut d'établir un système de commandement emboîté à plusieurs niveaux, en maintenant une « portée de gestion » relativement stable à chaque échelon. L'unité de base était le « contubernium » (groupe de tente), composé de 8 soldats partageant une tente, de l'équipement et un mulet, mené par un decanus (chef de dix). 10 contubernia formaient une centurie (century, environ 80 hommes en réalité), commandée par un centurion (centurio) ; 6 centuries formaient une cohorte (cohort) ; 10 cohortes constituaient une légion d'environ 5000 hommes.

À chaque niveau, un commandant clairement identifié était responsable de remonter l'information et de transmettre les ordres vers le bas. Cette structure allant de 8 → 80 → 480 → 5000 était essentiellement un mécanisme efficace de transmission de l'information, basé sur une prémisse simple mais cruciale : le nombre de personnes qu'un individu peut gérer directement et efficacement est généralement seulement de 3 à 8. Les Romains ont découvert empiriquement cette règle au fil des longues guerres. Jusqu'à aujourd'hui, la structure hiérarchique de l'armée américaine suit globalement une logique similaire. Nous appelons cette contrainte la « portée de gestion (span of control) », elle reste la limitation sous-jacente incontournable de toutes les grandes organisations.

La prochaine grande innovation vint de Prusse.

Après la cuisante défaite face à Napoléon à la bataille d'Iéna en 1806, Scharnhorst et Gneisenau menèrent une réforme de l'armée et avancèrent une réalité peu confortable : on ne peut pas compter sur le génie individuel, il faut compter sur le système. Ils créèrent l'« État-Major général » (General Staff), formant un corps d'officiers dont la fonction n'était pas de combattre, mais de planifier les actions, traiter l'information et coordonner entre les unités. L'intention initiale de Scharnhorst était de « pallier les carences des généraux incompétents, en leur fournissant les capacités qui leur manquaient ». C'était en fait l'ébauche du « management intermédiaire » : un groupe de professionnels responsables de la transmission de l'information, du pré-décisionnel et du maintien de la coordination d'organisations complexes. Parallèlement, l'armée distingua clairement les fonctions « ligne » (line) et « état-major » (staff) : les premières responsables de l'avancement de la mission principale, les secondes fournissant un support spécialisé. Cette division est encore largement utilisée dans les entreprises aujourd'hui.

Dans les années 1840-50, les compagnies ferroviaires américaines importèrent le système hiérarchique militaire dans le monde des affaires.

L'armée américaine fournit aux compagnies ferroviaires un grand nombre d'ingénieurs formés à West Point, qui apportèrent avec eux la pensée organisationnelle militaire. La structure ligne/état-major, la division en divisions opérationnelles, les systèmes de reporting et de contrôle bureaucratique sont tous nés initialement dans l'armée. Au milieu des années 1850, Daniel McCallum de l'Erie Railroad Company de New York dessina le premier organigramme au monde, pour gérer un système ferroviaire de 500 miles et des milliers d'employés. Les modes de gestion informels qui fonctionnaient auparavant pour les petits chemins de fer étaient devenus obsolètes, et les collisions de trains étaient fréquentes. McCallum institutionnalisa la logique hiérarchique à la romaine : hiérarchie claire des responsabilités, relations de reporting définies, flux d'information structurés. Ceci devint le prototype de l'entreprise moderne.

Par la suite, Frederick Taylor (surnommé le « père du management scientifique ») optimisa l'intérieur de ce système. Il décomposa le travail en tâches spécialisées, les assigna à des experts formés, et managea avec des indicateurs quantitatifs plutôt que par intuition, formant ainsi la structure en « pyramide fonctionnelle » – une forme organisationnelle qui maximise l'efficacité au sein du système existant de routage de l'information.

Le premier test de résistance majeur pour cette structure fonctionnelle eut lieu pendant la Seconde Guerre mondiale avec le « projet Manhattan ». Ce projet nécessitait la collaboration interdisciplinaire de physiciens, chimistes, ingénieurs, métallurgistes et personnel militaire pour atteindre un objectif unique sous une pression temporelle extrême et dans le secret absolu. Robert Oppenheimer, au laboratoire de Los Alamos, utilisa une division fonctionnelle, mais insista pour une collaboration ouverte entre les services, résistant à la tendance militaire à « compartimenter ». En 1944, lorsque le problème de « l'implosion » devint le goulot d'étranglement critique, il réorganisa les équipes et créa des groupes interfonctionnels, ce qui était presque sans précédent dans le monde de l'entreprise à l'époque. Ce modèle fonctionna, mais c'était une exception en temps de guerre, poussée par quelques personnalités exceptionnelles. La question pour le monde de l'entreprise d'après-guerre était : cette collaboration interfonctionnelle peut-elle être normalisée ?

L'expansion de la taille des entreprises et la mondialisation après-guerre rendirent les limites de la structure fonctionnelle de plus en plus évidentes.

En 1959, Gilbert Clee et Alfred di Scipio de McKinsey publièrent dans la Harvard Business Review « Creating a World Enterprise », proposant le cadre de l'« organisation matricielle », combinant la spécialisation fonctionnelle et la structure divisionnaire. Sous l'impulsion de Marvin Bower, McKinsey aida des entreprises comme Shell, General Electric à mettre en œuvre ce modèle, réalisant un équilibre entre « standards centraux » et « flexibilité locale ». Ce système devint le paradigme de l'« entreprise moderne » dans l'économie mondiale d'après-guerre.

Par la suite, pour répondre à la complexité et à la bureaucratisation de la structure matricielle, de nouveaux cadres de management émergèrent.

McKinsey proposa dans les années 70 le « modèle 7-S », distinguant les « éléments durs » (stratégie, structure, systèmes) des « éléments mous » (valeurs partagées, compétences, personnel, style), soulignant que la structure seule ne garantit pas l'efficacité organisationnelle et qu'une synergie au niveau culturel et humain est également requise.

Au cours des dernières décennies, les entreprises technologiques ont expérimenté des structures organisationnelles plus radicales.

Spotify a introduit des équipes interfonctionnelles (squads) et des itérations à cycle court ; Zappos a expérimenté l'Holacracy, supprimant les titres de management ; Valve a adopté une structure plate, sans hiérarchie formelle. Ces tentatives ont toutes révélé les limites de la hiérarchie traditionnelle, mais aucune n'a complètement résolu le problème : Spotify est revenu à un management traditionnel avec l'augmentation de sa taille, Zappos a connu une importante attrition de personnel, le modèle de Valve est difficile à étendre au-delà de quelques centaines de personnes. Lorsque la taille de l'organisation atteint plusieurs milliers de personnes, elle doit revenir à la coordination hiérarchique, car il n'existe pas encore de mécanisme de routage de l'information plus efficace.

Cette contrainte est exactement la même que celle à laquelle étaient confrontés les Romains et les Marines pendant la Seconde Guerre mondiale : réduire la portée de gestion implique d'augmenter les niveaux hiérarchiques, et l'augmentation des niveaux ralentit le flux d'information. Pendant deux mille ans, l'innovation organisationnelle a toujours tenté de contourner ce compromis, sans jamais vraiment le briser.

Alors, qu'est-ce qui est différent maintenant ?

Chez Block, nous commençons à remettre en question une hypothèse de base : l'organisation doit-elle nécessairement utiliser l'humain comme mécanisme de coordination, avec une structure hiérarchique ? Notre objectif est de remplacer les fonctions de la hiérarchie par un système. Actuellement, la plupart des entreprises se contentent de doter leurs employés d'un copilote IA pour faire fonctionner un peu mieux la structure existante, mais l'essence reste la même. Nous voulons construire une autre forme : une entreprise qui est elle-même un « agent intelligent » (voire une petite AGI).

Nous ne sommes pas la première organisation à tenter de dépasser la hiérarchie. Le « Rendanheyi » de Haier, l'organisation plateforme, le « management piloté par les données » sont des explorations similaires. Mais il leur manquait un élément clé : une technologie capable d'assurer véritablement la fonction de coordination. L'IA est cette technologie. Pour la première fois, un système apparaît qui peut maintenir continuellement un modèle du fonctionnement global de l'entreprise et coordonner sur cette base, sans que les humains aient besoin de transmettre l'information à travers une hiérarchie.

Pour y parvenir, une entreprise a besoin de deux choses : un « modèle du monde » de son propre fonctionnement, et des signaux clients suffisamment riches.

Block fonctionne majoritairement en télétravail, tout travail laisse une « trace » enregistrable : décisions, discussions, code, design, plans, problèmes et progrès. Ceci constitue la matière première du modèle mondial de l'entreprise.

Dans une entreprise traditionnelle, les managers sont responsables de comprendre l'état de l'équipe et de transmettre l'information de haut en bas ; tandis que dans une organisation « lisible par la machine », l'IA peut construire continuellement cette vue globale : ce qui est fait, où sont les blocages, comment les ressources allouées, ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas. Cette information, autrefois portée par la hiérarchie, est désormais portée par le modèle.

Mais la capacité du système dépend de la qualité des signaux d'entrée, et l'« argent » est le signal le plus véridique. Les gens peuvent mentir dans les questionnaires, ignorer les publicités, abandonner les paniers, mais lorsqu'ils dépensent, épargnent, transfèrent, empruntent ou remboursent, ces actions sont réelles. Block voit quotidiennement les deux côtés de la transaction : l'acheteur via Cash App, le vendeur via Square, et possède les données opérationnelles des commerçants. Cela lui permet de construire un modèle mondial du client rare – une compréhension du comportement financier client par client et commerçant par commerçant, basée sur des signaux de transaction réels, et ces signaux s'accumulent et se renforcent continuellement.

Le modèle mondial de l'entreprise et le modèle mondial du client forment ensemble la base d'un nouveau type d'entreprise. Dans ce mode, l'entreprise ne fonctionne plus avec des équipes produit autour d'une feuille de route prédéfinie, mais est construite autour de quatre noyaux :

Premièrement, les capacités (capabilities) : paiement, prêt, émission de cartes, banque, acheter maintenant payer plus tard, paie, etc. Ce ne sont pas des produits, mais des modules de base, sans interface, mais avec des exigences de fiabilité, conformité et performance.

Deuxièmement, le modèle du monde : incluant le modèle d'entreprise (compréhension de son propre fonctionnement) et le modèle client (représentation du client et du marché basée sur les données transactionnelles), évoluant progressivement vers un système capable de causalité et de prédiction.

Troisièmement, la couche intelligente (intelligence layer) : à un moment donné, pour un client donné, combine les capacités pour proposer activement des solutions. Par exemple, lorsque le système prédit qu'un restaurant va rencontrer des tensions de trésorerie, il combine automatiquement des solutions de prêt et de remboursement et les envoie à l'avance ; ou lorsque des changements de comportement utilisateur suggèrent un déménagement, il configure automatiquement de nouvelles combinaisons de services financiers. Tout cela sans qu'un product manager ait besoin de le concevoir à l'avance.

Quatrièmement, les interfaces : comme Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, etc. Elles ne sont que l'interface de livraison, la valeur est réellement produite par le modèle et la couche intelligente.

Lorsque le système tente de combiner des solutions mais constate qu'il manque une certaine fonctionnalité, ce « signal d'échec » devient la future feuille de route produit. La manière traditionnelle, où le product manager imagine les besoins, est directement remplacée par le comportement réel du client.

Dans cette structure, l'organisation change également. Dans une entreprise traditionnelle, l'intelligence est distribuée parmi les personnes, routée par la hiérarchie ; ici, l'intelligence réside dans le système, les humains sont en « périphérie ». La périphérie est l'endroit où l'intelligence entre en contact avec la réalité. Les humains peuvent percevoir l'intuition, la culture, la confiance et les situations complexes que le modèle ne peut capturer, et jouer un rôle dans les décisions éthiques et à haut risque. Mais ils n'ont pas besoin de se coordonner via une hiérarchie, car le modèle du monde fournit le contexte nécessaire.

En pratique, l'organisation se simplifiera en trois types de rôles :

· IC (Contributeur Individuel) : expert construisant les capacités, modèles et interfaces ;

· DRI (Responsable Direct) : mobilisant les ressources autour d'un problème concret ou d'un résultat client ;

· Player-coach : participant à la fois au travail de première ligne et formant les talents, remplaçant le manager traditionnel.

Plus besoin de couche fixe de management intermédiaire, le reste du travail de coordination est effectué par le système.

Block en est encore aux premiers stades de cette transformation, ce sera un processus difficile, certaines tentatives pourraient échouer. Mais nous rendons publique cette direction car nous croyons que chaque entreprise finira par faire face à la même question : Comprenez-vous de plus en plus profondément un problème complexe ?

Si la réponse est non, l'IA n'est qu'un outil de réduction des coûts ; si la réponse est oui, l'IA révélera la véritable nature de l'entreprise.

La réponse de Block est la « cartographie économique » : connecter des millions de commerçants et de consommateurs, comprendre en temps réel le comportement des deux côtés de la transaction, et accumuler continuellement. Nous pensons que ce mode « d'organisation de l'entreprise par l'intelligence plutôt que par la hiérarchie » remodelera le mode de fonctionnement de divers types d'entreprises dans les années à venir.

La vitesse d'une entreprise dépend essentiellement de la vitesse à laquelle l'information circule. La hiérarchie et le management intermédiaire ralentissent cette circulation. Depuis deux mille ans, de l'armée romaine à l'entreprise moderne, nous n'avions pas de meilleure alternative. Mais maintenant, ce postulat est en train de changer. Block est en train de construire la forme suivante.