Note de la rédaction : Autrefois, la création d'une startup de logiciels d'entreprise suivait souvent une trajectoire claire : d'abord, trouver un point d'entrée suffisamment petit mais porteur, atteindre des dizaines de millions de dollars d'ARR (revenus annuels récurrents) avec un produit unique (pénétrer le marché par une fonction de niche) ; puis, étendre la suite de produits autour du même acheteur, viser des centaines de millions de dollars de revenus (se transformer en suite de produits) ; et enfin, avec suffisamment d'utilisateurs et de données accumulés, devenir une nouvelle plateforme (refonder la plateforme sous-jacente).
Mais à l'ère de l'IA, cette « stratégie en trois actes » est en train de disparaître. Avec le coût du développement logiciel qui chute rapidement, le cycle entre la conception d'un produit et sa mise sur le marché est considérablement raccourci. Les startups n'ont plus besoin de passer trois à cinq ans à prouver la viabilité d'un marché de niche avant d'étendre lentement leurs frontières. Des entreprises comme Cursor, Clay, Harvey, etc., sont passées de zéro à près de, voire au-delà, 100 millions de dollars d'ARR en très peu de temps, démontrant que le rythme de la concurrence dans le logiciel d'entreprise a été réécrit.
Le jugement central de cet article est le suivant : dans un marché en évolution rapide, compter sur un « point d'entrée sûr » peut devenir une stratégie conservatrice. La nouvelle génération d'entreprises logicielles n'a pas seulement besoin de trouver un « wedge », mais aussi d'avoir dès le départ l'ambition de reconstruire un flux de travail entier, voire de remplacer les plateformes existantes. La prétendue « mort de la pièce en trois actes » est, dans son essence, le début du passage d'une expansion progressive des startups logicielles à une mise totale sur l'ensemble de l'échiquier.
Voici l'article original :
Autrefois, créer une entreprise de logiciels d'entreprise suivait une stratégie assez claire.
Acte 1 : Le point d'entrée, ou la segmentation
Commencez par cibler une fonction ou un segment de marché mal desservi par les solutions existantes. En période de migration de plateforme, vous prenez une fonction d'une plateforme existante, vous l'améliorez d'un facteur 10 sous le nouveau paradigme, et vous l'utilisez comme point d'entrée sur le marché.
Ce segment doit être assez grand pour permettre à l'entreprise d'atteindre rapidement des dizaines de millions de dollars d'ARR, mais pas assez pour attirer immédiatement une concurrence destructrice. Statsig a commencé avec les tests produits ; Rippling avec l'orchestration des processus d'onboarding et d'offboarding des employés, etc.
La plupart des startups passaient 3 à 5 ans à perfectionner leur produit initial, à constituer une première équipe GTM (go-to-market), puis à croître jusqu'à atteindre 10 à 50 millions de dollars d'ARR, avant d'entrer dans l'acte deux.
Acte 2 : La suite de produits
L'essence du deuxième acte est de lancer des produits adjacents, permettant à l'entreprise de franchir la barre des 100 millions de dollars d'ARR. À ce stade, vous ne faites plus un produit unique, mais vous commencez à construire un portefeuille de produits.
Statsig a commencé avec les tests produits, puis a ajouté des feature flags, des sessions replay, des analyses produits, etc. Rippling a commencé par les flux de travail de paie et RH (onboarding/offboarding), puis a complété sa gamme avec une série de produits liés aux RH, aux avantages sociaux, au recrutement, perfectionnant ainsi l'offre globale pour le même acheteur.
Pour les entreprises qui parviennent à ce stade, cela nécessite généralement encore 3 à 5 années supplémentaires. Lorsque le premier produit atteint 50 millions de dollars d'ARR, l'entreprise commence à vendre en croisé son deuxième, puis son troisième produit. À 100 millions de dollars d'ARR, peut-être que ces deux derniers produits génèrent respectivement 10 millions et 1 million de dollars d'ARR. C'est cette stratégie de suite de produits qui ouvre la voie vers 200, 500 millions de dollars d'ARR et au-delà.
Acte 3 : La plateforme
L'étape finale est le re-bundling. Avec une masse critique et un niveau d'engagement utilisateur suffisant, vous finissez par gagner le droit de remplacer la plateforme sous-jacente sur laquelle vous vous êtes initialement appuyé. C'est aussi la logique fondamentale selon laquelle tous les « Systèmes d'Engagement » tentent de « commoditiser » leur « Système d'Enregistrement » sous-jacent. En théorie, c'est la voie pour s'étendre au-delà de 5 milliards de dollars de revenus, avec une base de revenus durable et une forte adhésion.
« Speedrunner » cette stratégie
Je crains que cette stratégie en trois actes soit morte. Je pense que le monde change trop vite.
La voie en trois actes repose implicitement sur un certain temps calendaire, surtout dans les premières phases. Les fondateurs ont une capacité d'action limitée : se concentrer d'abord sur la recherche du product-market fit, puis construire les premières actions GTM, puis étendre le GTM. La raison pour laquelle on ne lançait pas l'acte deux avant d'atteindre 10 à 50 millions de dollars d'ARR, c'est que toute l'énergie de l'entreprise était encore concentrée sur l'acte un.
Ces dernières années, une série d'entreprises sont passées de près de zéro à 100 millions de dollars d'ARR, comme Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable, etc. C'est en soi la preuve que le monde a changé.
Il n'y a plus le temps de trop polir une stratégie pas à pas. Avec le coût de l'ingénierie logicielle qui chute drastiquement, le temps nécessaire pour accomplir les actes un et deux tend vers zéro. Je pense que l'approche rationnelle est de planifier dès le départ de tout construire rapidement.
Ambition
Cela change aussi profondément ma façon d'envisager les investissements en phase early-stage. Auparavant, je cherchais un point d'entrée protecteur, un havre permettant à une entreprise d'atteindre en sécurité 10 à 50 millions de dollars d'ARR. Désormais, le point d'entrée semble au contraire trop modeste. Je me surprends à souhaiter que les entrepreneurs plongent directement dans le grand bain.
Par exemple, je me souviens de rencontrer Anysphere, c'est-à-dire Cursor, au stade du seed. À l'époque, leur plan semblait être de remplacer directement VS Code, car ils estimaient que VS Code était trop limitant pour la programmation IA. Sur le moment, j'ai trouvé cela fou — VS Code était extrêmement populaire. Après des années de fragmentation des IDE, VS Code avait enfin gagné. Pourquoi une entreprise en phase seed voudrait-elle directement remplacer VS Code ? Le chemin plus raisonnable semblait être de commencer par une extension, puis de gagner progressivement le droit de le remplacer.
Soit dit en passant, j'avais tort. Aujourd'hui, remplacer VS Code semble même ne pas être assez ambitieux. Pourquoi s'arrêter là ?
Alors que le coût de l'écriture de logiciels tend vers zéro, je me surprends de plus en plus à valoriser l'ambition, avant toute autre chose. Pas une ambition ordinaire, mais une ambition déraisonnable, implacable.
Je pense que la stratégie en trois actes est terminée. Dans une période de changement rapide, s'appuyer sur un point d'entrée est trop timoré. Si vous voulez vraiment le faire, il faut probablement viser l'ensemble de l'échiquier dès le départ.
