Auteur : Steven, Payment 201
Récemment, en discutant avec plusieurs amis de l'industrie des paiements, j'ai observé un contraste très intéressant.
Ces dernières années, la perception de l'Inde par de nombreux Chinois provenait souvent des nouvelles économiques. Pour beaucoup, l'Inde est un marché aux opportunités immenses, mais très complexe. De nombreuses entreprises chinoises qui s'y sont implantées ont connu des processus d'adaptation plus ou moins difficiles : l'environnement réglementaire, les règles commerciales locales, la culture d'entreprise, diffèrent sensiblement du marché chinois. La première réaction de beaucoup est donc : le marché indien est vaste, mais difficile. Ce n'est pas une autre Chine.
Cependant, ces dernières années, alors que de plus en plus de talents chinois des paiements s'orientent vers des carrières à l'étranger, ils découvrent une Inde totalement différente.
On en voit de plus en plus autour de soi : des collègues indiens, des patrons indiens, des partenaires fondateurs indiens, des responsables clés de banques, fintechs, sociétés de paiement ayant un profil indien, et même de nombreux cadres d'entreprises mondiales de paiement ont des origines indiennes.
Le plus intéressant, c'est que l'évaluation de ces collègues ou patrons indiens par de nombreux professionnels chinois suit souvent un processus très similaire.
Au début : « Je ne suis pas convaincu », on se demande si cette personne est particulièrement douée pour s'exprimer ? Si ses présentations sont excellentes ? Si elle est plus habile à gérer les attentes de la hiérarchie ? Si elle parle plus qu'elle n'agit ?
Mais après avoir vécu quelques projets réellement complexes, l'opinion de beaucoup commence à changer. La mise en œuvre d'un projet de paiement transfrontalier, une collaboration avec une banque, une communication sur l'architecture des comptes, un problème de réglementation ou de conformité, beaucoup finissent par se rendre compte : cette personne est vraiment compétente.
Pourquoi ? Parce qu'au début, nous avons sous-estimé un type de compétence.
Un contraste : le marché indien est difficile, mais les talents indiens s'imposent dans la compétition mondiale
Il y a ici un phénomène très intéressant à observer.
La perception de l'Inde par de nombreux Chinois provient souvent de la nation indienne elle-même.
Cependant, dans l'environnement commercial mondial, les Indiens que nous rencontrons réellement ne sont généralement pas un échantillon moyen de la population de 1,4 milliard d'habitants. Ce sont plutôt des individus ayant subi un processus de sélection rigoureux.
L'Inde est bien sûr un marché immense, avec des disparités de développement très marquées : il y a des talents de pointe en technologie, finance, entrepreneuriat, mais aussi une vaste population active ordinaire.
Mais lorsque vous rencontrez des collègues indiens aux États-Unis, à Singapour, en Europe, à Hong Kong ou dans d'autres centres financiers et technologiques, vous rencontrez généralement le segment le plus internationalisé des talents indiens.
Ils peuvent provenir du système éducatif d'élite indien, ou avoir été éduqués aux États-Unis, à Singapour ; ils peuvent avoir grandi dans des établissements d'enseignement supérieur indiens avant d'intégrer des banques mondiales, des entreprises technologiques et des institutions financières.
Ils ont déjà subi plusieurs filtres : filtre éducatif, filtre professionnel, filtre de mondialisation.
Ainsi, les talents indiens que de nombreux Chinois rencontrent à l'étranger sont essentiellement une élite qui participe à la compétition mondiale.
C'est aussi pourquoi la première impression peut être erronée. L'idée que beaucoup se font des Indiens peut provenir de stéréotypes.
Mais les talents indiens qui intègrent réellement l'industrie mondiale de la fintech sont souvent très internationalisés. Ils peuvent n'avoir aucun accent marqué, connaître la culture d'entreprise occidentale, comprendre le fonctionnement des entreprises globales, savoir collaborer avec des personnes de pays et de cultures différents.
Ils ne représentent pas simplement le marché indien, mais plutôt le groupe de personnes qui intègrent le système mondial en provenance d'Inde.
Ce que nous avons sous-estimé au début, ce n'est pas la compétence technique des Indiens, mais leur capacité organisationnelle
Ces vingt dernières années, l'industrie chinoise des paiements a formé un groupe de talents très compétents. Le développement des paiements mobiles en Chine constitue un cas très particulier à l'échelle mondiale. Des paiements WeChat et Alipay, aux paiements e-commerce, transfrontaliers, à l'écosystème des portefeuilles, les entreprises chinoises ont connu l'un des scénarios de paiement les plus complexes et vastes au monde.
Ainsi, les talents chinois des paiements ont développé un modèle de compétences très solide : compréhension du métier, des produits, vitesse d'exécution, forte capacité à résoudre les problèmes, aptitude à avancer rapidement sous pression.
Cette compétence n'a rien de problématique. On peut même dire que c'est une raison fondamentale du succès passé de l'industrie chinoise des paiements.
Mais lorsque ces talents intègrent de grandes entreprises mondiales de fintech, ils découvrent que les critères d'évaluation pour les postes supérieurs changent. Car dans l'industrie mondiale des paiements, plus on monte, la compétition ne porte pas uniquement sur les compétences techniques. Elle porte sur la capacité organisationnelle.
L'industrie des paiements n'est pas fondamentalement un produit ponctuel, mais un réseau complexe.
Un projet de paiement transfrontalier implique : des banques, des réseaux de cartes, des autorités de régulation, des acquéreurs, des portefeuilles, des commerçants, le siège et les régions, le front-office et les services supports. Si un seul maillon dysfonctionne, le projet peut s'arrêter.
Souvent, l'échec n'est pas dû à une impossibilité technique, mais à : une banque qui ne comprend pas pleinement le besoin, une fonction Conformité qui n'est pas impliquée en amont, une équipe métier qui n'a pas de consensus, un siège qui ne perçoit pas la valeur stratégique, un partenaire qui n'a pas assez de motivation.
Donc, plus on monte dans la hiérarchie, la question cruciale n'est pas :
« Suis-je capable de bien faire les choses ? »
Mais plutôt :
« Suis-je capable de faire en sorte qu'une organisation complexe accomplisse les choses ensemble ? »
C'est aussi pourquoi de nombreux managers indiens sont facilement sous-estimés au début, mais finissent par être reconnus. Ils ne sont pas nécessairement ceux qui maîtrisent le mieux un détail technique dans l'équipe.
Mais ils savent souvent :
quand s'adresser à qui, qui doit être impliqué en amont, qui doit être convaincu, qui a besoin de voir la valeur commerciale, qui a besoin d'être rassuré, qui doit devenir un soutien au projet.
Cette capacité peut passer inaperçue dans une petite équipe. Mais dans une grande organisation mondiale, sa valeur est très élevée.
Compétence clé dans les organisations mondiales : la Gestion des Parties Prenantes (Stakeholder Management)
Lorsque de nombreux talents chinois intègrent pour la première fois une entreprise mondiale, la compétence qu'ils sous-estiment le plus facilement est la Gestion des Parties Prenantes (Stakeholder Management).
Le mode de développement passé de l'internet chinois et de l'industrie des paiements privilégiait : identifier un problème, l'analyser, le résoudre, le déployer rapidement, itérer rapidement. Cette culture a formé de nombreux talents d'exécution excellents.
Mais dans les grandes organisations mondiales, de nombreux problèmes ne sont pas techniques, mais organisationnels. Pourquoi ce département ne soutient-il pas ? Pourquoi cette banque avance-t-elle lentement ? Pourquoi la Conformité émet-elle des réserves ? Pourquoi le siège n'alloue-t-il pas de ressources ? Pourquoi les partenaires manquent-ils de motivation ?
Ces questions testent non pas les compétences techniques d'une personne, mais sa compréhension des objectifs des différents acteurs et sa capacité à créer un consensus entre des parties prenantes aux intérêts divers.
De nombreux managers indiens excellent dans ce domaine.
Ils ont l'habitude, avant de lancer officiellement un projet, d'établir des relations, de comprendre les préoccupations des personnes clés, de faire participer les parties concernées, de trouver des soutiens, de réduire les résistances potentielles.
Ainsi, lorsque le projet entre en phase d'exécution, beaucoup de choses ont déjà été coordonnées en amont.
De l'extérieur, on peut se demander : « Comment sait-il toujours à qui s'adresser ? », « Pourquoi son projet avance-t-il si bien ? » En réalité, cela repose sur une capacité organisationnelle développée sur le long terme.
C'est aussi un point que de nombreux talents chinois doivent réapprendre.
Dans l'environnement de développement rapide en Chine, on pouvait souvent compter sur : une forte exécution, des ressources importantes, une forte capacité de mise en œuvre.
Mais dans les entreprises mondiales, souvent, personne ne détient un pouvoir absolu. Vous ne pouvez pas exiger qu'une banque coopère immédiatement, que le siège investisse tout de suite, que les équipes d'autres régions agissent exactement selon votre rythme.
Vous avez besoin de : influencer, coordonner, établir la confiance, former des alliances.
L'expression n'est pas une mise en scène, mais un outil d'influence dans les organisations mondiales
Un autre point source de malentendus est l'expression orale.
Lorsqu'ils rencontrent pour la première fois un manager indien, beaucoup de Chinois pensent : « Cette personne ne parle-t-elle pas trop ? », « Ses présentations sont-elles meilleures que ses compétences réelles ? »
Mais dans une organisation mondiale, on découvre que : l'expression fait partie intégrante du leadership.
Un responsable de haut niveau ne doit pas seulement accomplir les tâches. Il doit aussi faire comprendre à l'organisation : pourquoi cette chose est importante, pourquoi il faut la faire maintenant, pourquoi elle mérite des ressources, où sont les risques, quel soutien est nécessaire.
Dans les entreprises mondiales, l'information ne manque jamais.
Ce qui manque, c'est : quelqu'un capable de transformer des informations complexes en consensus.
C'est aussi pourquoi de nombreux managers d'origine indienne accordent une grande importance à : la narration (Storytelling), la communication exécutive (Executive Communication), la visibilité (Visibility), la présence de leader (Leadership Presence).
Dans certains environnements professionnels chinois, ces aspects peuvent facilement être perçus comme « se mettre en avant », mais dans les organisations mondiales, ce sont des compétences cruciales pour mobiliser les ressources.
La réussite d'un projet s'évalue à deux niveaux.
Premier niveau : la chose est réellement accomplie.
Deuxième niveau : l'organisation comprend pourquoi c'est un succès, et pourquoi elle est prête à vous soutenir à nouveau la prochaine fois.
De nombreux talents chinois excellent au premier niveau, tandis que les leaders mondiaux doivent maîtriser les deux.
Réseau professionnel : l'effet cumulatif à long terme des talents indiens
Outre les compétences individuelles, un autre facteur très important est l'écosystème professionnel et la culture d'entraide.
De nombreux talents indiens à l'étranger ont compris très tôt : le développement professionnel n'est pas un jeu individuel, mais un jeu de réseau. Une personne chez JPMorgan, une autre chez Visa, une autre chez Mastercard, une autre chez Stripe, une autre chez Circle. Et quelques années plus tard, elles peuvent devenir : partenaires, clients, investisseurs, sources de recrutement, ressources sectorielles.
Ce réseau professionnel génère un effet cumulatif à long terme.
Les compétences individuelles déterminent le point de départ, mais l'écosystème professionnel détermine la vitesse de progression. C'est aussi pourquoi de nombreux talents indiens, une fois dans des entreprises mondiales, peuvent suivre une trajectoire professionnelle continue. Un collègue d'aujourd'hui peut être un client de demain. Un patron d'aujourd'hui peut être un investisseur futur. Une personne avec qui on a collaboré peut devenir une source importante de talents pour la prochaine entreprise.
Bien sûr, les Chinois à l'étranger ont aussi des communautés très fortes.
Surtout dans l'entrepreneuriat, le commerce, la fabrication, l'investissement, les réseaux chinois ont toujours été solides. Mais dans les grandes organisations technologiques et financières occidentales, il existe des différences entre les deux cultures professionnelles. De nombreux talents chinois sont plus habitués à : compter sur leurs capacités individuelles pour percer, bien faire les choses, prouver leur valeur.
Alors que les talents indiens ont plus l'habitude de placer leur développement professionnel dans un écosystème à long terme. Connaître qui, connecter qui, aider qui, former qui. Ces relations finissent par devenir des actifs professionnels.
Il ne s'agit pas de dire qu'une culture est nécessairement meilleure que l'autre. Mais l'environnement concurrentiel mondial évolue. Par le passé, les compétences individuelles pouvaient déterminer 80 % du résultat. À l'avenir, dans les grandes organisations et les secteurs complexes, l'importance des compétences en réseautage augmentera.
Pourquoi de plus en plus d'entrepreneurs d'origine indienne entrent-ils dans le domaine des infrastructures de paiement ?
C'est aussi une tendance très nette dans l'industrie des paiements ces dernières années.
En observant l'industrie mondiale des paiements, on constate que de nombreux entrepreneurs d'origine indienne ne créent pas simplement un produit de paiement grand public.
Ils s'orientent davantage vers : les paiements transfrontaliers, les paiements entre entreprises, l'infrastructure des flux de trésorerie, les paiements d'actifs numériques, des domaines plus fondamentaux.
Par exemple, TerraPay se concentre sur la connectivité des flux de trésorerie mondiaux, aidant essentiellement les portefeuilles, banques et institutions de paiement de différents pays à se connecter plus efficacement ; Tazapay se concentre sur les paiements commerciaux transfrontaliers, résolvant les problèmes de collecte, de règlement et de circulation des fonds des entreprises sur les marchés mondiaux ; Onmeta explore la connexion entre les systèmes de paiement traditionnels et le Web3.
Le point commun de ces entreprises : elles émergent dans un marché concurrentiel (mer rouge), résolvant un problème plus fondamental : comment l'argent peut-il circuler plus efficacement dans le monde.
Cela est étroitement lié au parcours de développement des talents indiens au cours des dernières décennies.
De nombreux entrepreneurs et dirigeants indiens des paiements ont connu : le système éducatif indien, les entreprises de services informatiques, les banques mondiales, les réseaux de paiement, la fintech. Ils comprennent depuis longtemps : la technologie, la finance, la réglementation, le commerce.
Ils entrent donc plus facilement dans des domaines comme les infrastructures de paiement, qui exigent des compétences polyvalentes.
Singapour : l'amplificateur de talents indiens dans l'industrie asiatique des paiements
Si les États-Unis sont un marché clé pour l'entrée des talents d'origine indienne dans les entreprises technologiques mondiales, Singapour est un nœud crucial pour l'industrie asiatique des paiements.
La raison est simple.
Singapour est un centre financier asiatique, et le siège régional de nombreuses sociétés internationales de paiement. JPMorgan, Citi, Standard Chartered, DBS, Visa, Mastercard, PayPal, Stripe, un grand nombre d'activités asiatiques sont basées ici.
Les talents d'origine indienne à Singapour ont leurs propres caractéristiques.
Les Indiens américains se dirigent davantage vers les entreprises technologiques mondiales, les postes stratégiques au siège et la direction des grandes entreprises.
Alors que les Indiens de Singapour deviennent davantage des cadres financiers asiatiques. Ils connaissent : le système bancaire, l'environnement réglementaire, le marché de l'Asie du Sud-Est, les relations commerciales régionales, les modes de collaboration à long terme.
Dans l'industrie asiatique des paiements, on voit donc souvent : un responsable des paiements APAC, un responsable des partenariats régionaux, un responsable des relations avec les banques, un responsable des activités fintech, posséder un profil indien.
Ils ne connectent pas seulement le marché indien, mais les réseaux commerciaux entre l'Asie, l'Occident et les marchés émergents.
La dernière pièce du puzzle que les talents chinois des paiements doivent acquérir à l'international
Discuter des avantages des talents indiens ne signifie pas que les talents chinois ne sont pas forts. En fait, les talents chinois des paiements possèdent une expérience très rare à l'échelle mondiale. La Chine a connu : le plus grand marché de paiements mobiles au monde, des scénarios de paiement e-commerce complexes, la concurrence des écosystèmes de portefeuilles, des systèmes de transaction à haute concurrence, une commercialisation rapide. Ces compétences sont très recherchées dans l'industrie mondiale des paiements.
Cependant, lorsque les talents chinois des paiements se tournent vers le marché mondial, ils doivent acquérir un autre ensemble de compétences. Par le passé, les talents chinois comptaient davantage sur leurs capacités individuelles pour percer. À l'avenir, il faut passer du héros individuel au talent organisationnel mondial.
Premièrement, passer d'exécutant à moteur.
Il ne suffit pas de résoudre les problèmes soi-même. Il faut aussi amener différentes équipes à vouloir les résoudre ensemble.
Deuxièmement, passer du langage métier au langage commercial mondial.
Il ne suffit pas de dire : ce que nous avons fait.
Il faut aussi expliquer : pourquoi c'est important, pourquoi le faire maintenant, pourquoi l'entreprise devrait y investir.
Troisièmement, passer de l'effort individuel à l'écosystème professionnel.
À l'avenir, la compétition mondiale ne sera pas seulement une compétition de talents, mais aussi une compétition de réseaux de talents.
Les talents chinois à l'international doivent davantage : se connecter dans le secteur, construire des communautés, développer une culture de mentorat, s'entraider professionnellement. Permettre aux talents excellents de générer un effet cumulatif à long terme.
Quatrièmement, réévaluer l'expression et l'influence personnelle.
De nombreux talents chinois sont très compétents, mais ont tendance à être discrets. Ils pensent : si les choses sont bien faites, elles seront naturellement remarquées.
Mais ce n'est pas ainsi que fonctionnent les organisations mondiales. Faire comprendre sa valeur aux autres n'est pas une mise en scène, c'est une partie du leadership.
En conclusion
Le marché indien n'est peut-être pas un marché facile à pénétrer. Mais les talents indiens font preuve d'une compétitivité croissante dans l'industrie mondiale des paiements.
Cela ne s'explique pas simplement par : une population importante, la maîtrise de l'anglais, ou un quelconque avantage unique.
Mais plutôt par le fait qu'un groupe de talents, ayant subi une sélection compétitive intense et un long entraînement à la mondialisation, a développé un ensemble de capacités adaptées aux organisations internationales. Ils excellent à : connecter différentes cultures, coordonner des intérêts divers, faire avancer des organisations complexes.
À l'avenir, les personnes réellement rares dans l'industrie des paiements ne seront pas nécessairement celles qui connaissent le mieux un produit donné. Ce seront celles capables de connecter : les banques, les régulateurs, la technologie, le commerce, le capital, les équipes de différents pays, et de faire fonctionner un système complexe de manière continue.
L'évolution de nombreux professionnels chinois des paiements, de « ne pas être convaincu » à « être impressionné », reflète en fait la redécouverte d'une compétence mondialisée.
Il ne s'agit pas de remplacer les talents chinois par des talents indiens, mais du fait que l'industrie mondiale des paiements entre dans une nouvelle phase de compétition.
Les talents chinois des paiements possèdent déjà des compétences métier de niveau mondial.
La prochaine étape consiste à compléter ces compétences en apprenant à les faire voir, les connecter et les amplifier au sein des organisations mondiales.
Car l'ère qui appartient véritablement aux talents mondialisés ne se jouera pas seulement sur la capacité à faire les choses, mais sur la capacité à faire faire les choses par le monde entier.
Annexe : Cartographie des cadres et entrepreneurs d'origine indienne dans l'écosystème mondial de la fintech et des paiements (60 personnes), données provenant d'internet
