Nota del editor: Mientras la mayoría de las empresas aún considera la IA como una «herramienta para mejorar la eficiencia», Jack Dorsey lleva la pregunta un paso más allá: ¿Está reescribiendo la IA la lógica operativa de la propia organización? Cofundador y ex CEO de X, y fundador de Block, ha prestado atención durante mucho tiempo a la relación entre la tecnología y la forma organizativa.
Este artículo parte de la historia para volver a preguntar por qué las empresas han evolucionado hasta su forma actual y por qué esta estructura comienza a resquebrajarse. Desde las legiones romanas hasta la empresa moderna, la evolución organizativa de los últimos dos mil años siempre ha girado en torno a la misma restricción: completar la transmisión de información y la coordinación bajo un «ámbito de control» limitado. Las estructuras jerárquicas, la gestión intermedia y los sistemas matriciales son, en esencia, diferentes soluciones a este problema.
Y la aparición de la IA supone el primer impacto sobre esta premisa. Cuando la información puede ser modelada, comprendida y distribuida en tiempo real, ¿sigue necesitando la organización mecanismos de coordinación centrados en el «ser humano»?
Cambios similares ya están apareciendo en la realidad. Recientemente, la publicación Renwu informó que la empresa de IA «Moonshot AI» en un equipo de más de 300 personas, no tiene departamentos, ni rangos jerárquicos, ni establece OKR o KPI; la colaboración depende de la comunicación directa en lugar de informes escalonados; 5 cofundadores se encargan directamente de supervisar entre 40 y 50 empleados cada uno. Al mismo tiempo, los Agent (agentes) ya están integrados en los flujos de trabajo diarios, capaces de completar en poco tiempo tareas como la organización de información, diseño de productos e incluso generación de código. Esta estructura no es una simple «eliminación de la gestión», sino que traslada la complejidad a procesos previos como la contratación, la movilidad y los sistemas de herramientas.
Tomando las prácticas de Block como punto de partida, este artículo plantea una idea aún más radical: pasar de la «organización jerárquica» a la «empresa inteligente», utilizando un «modelo mundial de la empresa + modelo mundial del cliente + capa de inteligencia» para reemplazar el sistema tradicional de enrutamiento de información, e incluso redefinir la propia gestión intermedia. Esto no es solo una cuestión de eficiencia, sino que bien podría ser una reescritura de la forma organizativa.
A continuación, el texto original:
Para Sequoia Capital, la «velocidad» es el mejor indicador para predecir el éxito de una startup. La mayoría de las empresas aún ve la IA como una herramienta para aumentar la productividad, solo unas pocas comienzan a prestar atención a cómo la IA cambia la forma en que las personas. Block está mostrando un camino completamente nuevo: reconfigurar fundamentalmente el diseño organizacional y utilizar la IA como una ventaja competitiva compuesta que amplifica continuamente la «velocidad».
El origen de la organización jerárquica: De las legiones romanas a la empresa moderna
Dos mil años antes de que aparecieran los organigramas empresariales, el ejército romano ya había resuelto un problema que aún hoy acosa a las grandes organizaciones: cómo coordinar a miles de personas cuando la comunicación es limitada y la distancia, vasta.
Su solución fue establecer un sistema de mando de capas anidadas, manteniendo un «ámbito de control» relativamente estable en cada nivel. La unidad más pequeña era el «contubernium» (grupo de tienda), formado por 8 soldados que compartían tienda, equipo y una mula, liderados por un decanus (decano). 10 contubernios formaban una centuria (century, unos 80 hombres reales), comandada por un centurión (centurion); 6 centurias constituían una cohorte (cohort); 10 cohortes formaban una legión de unos 5000 hombres.
En cada nivel, había un comandante claro, responsable de resumir la información hacia arriba y transmitir órdenes hacia abajo. Esta estructura de 8 → 80 → 480 → 5000 era, en esencia, un mecanismo eficiente de transmisión de información, basado en una premisa simple pero crucial: el número de personas que un individuo puede gestionar directa y efectivamente suele ser de 3 a 8. Los romanos dedujeron esta regla gradualmente a través de largas guerras. Hasta hoy, el sistema jerárquico del ejército estadounidense sigue大致 siguiendo una lógica similar. Llamamos a esta restricción «ámbito de control (span of control)», y sigue siendo una limitación subyacente ineludible para todas las grandes organizaciones.
El siguiente gran cambio vino de Prusia.
Tras la aplastante derrota frente a Napoleón en la batalla de Jena en 1806, Scharnhorst y Gneisenau lideraron una reforma militar, planteando una realidad incómoda: no se puede depender de genios individuales, hay que depender de sistemas. Establecieron el «Estado Mayor» (General Staff), formando a un tipo de oficiales profesionales cuya función no era combatir, sino planificar operaciones, procesar información y coordinar entre unidades. La intención original de Scharnhorst era «suplir las carencias de los generales incompetentes, proporcionándoles las capacidades que les faltaban». Esto fue, en realidad, el embrión de la «gestión intermedia»: un grupo de profesionales responsables de transmitir información, pre-calcular decisiones y mantener la coordinación de organizaciones complejas. Simultáneamente, el ejército también distinguió claramente las funciones de «línea» (line) y «estado mayor» (staff): las primeras se encargan de avanzar en las tareas centrales, las segundas brindan apoyo especializado. Esta división sigue siendo ampliamente utilizada por las empresas hoy.
En las décadas de 1840 y 1850, las empresas ferroviarias estadounidenses introdujeron el sistema jerárquico militar en el mundo empresarial.
El ejército estadounidense proporcionó a las compañías ferroviarias una gran cantidad de ingenieros formados en West Point, quienes llevaron consigo la mentalidad organizativa militar. Las estructuras de línea y estado mayor, la división por unidades de negocio, los sistemas burocráticos de reporting y control, nacieron inicialmente en el ejército. A mediados de la década de 1850, Daniel McCallum de New York and Erie Railroad dibujó el primer organigrama del mundo, para gestionar un sistema ferroviario de 500 millas y miles de empleados. Los métodos de gestión informales que antes funcionaban para ferrocarriles pequeños habían fallado, y los accidentes por colisión de trenes eran frecuentes. McCallum institucionalizó la lógica jerárquica romana: niveles claros de autoridad y responsabilidad, relaciones de reporting definidas, flujos de información estructurados. Esto se convirtió en el prototipo de la empresa moderna.
Posteriormente, Frederick Taylor (conocido como el «padre de la gestión científica») optimizó el interior de este sistema. Desglosó el trabajo en tareas especializadas, asignándolas a expertos entrenados, y gestionando mediante métricas cuantitativas en lugar de intuición, formando así la estructura de «pirámide funcional»: una forma organizativa que maximiza la eficiencia dentro del sistema existente de enrutamiento de información.
La primera gran prueba de estrés para esta estructura funcional ocurrió durante la Segunda Guerra Mundial con el «Proyecto Manhattan». Este proyecto requería la colaboración interdisciplinaria de físicos, químicos, ingenieros, metalúrgicos y personal militar para alcanzar un único objetivo bajo extrema保密 y presión de tiempo. Robert Oppenheimer en el Laboratorio de Los Álamos utilizó la división funcional, pero insistió en la colaboración abierta entre departamentos, resistiendo la tendencia al «compartimentaje» del ejército. En 1944, cuando el «problema de la implosión» se convirtió en el cuello de botella clave, reorganizó los equipos, creando grupos cross-funcionales, algo casi sin precedentes en el mundo empresarial de la época. Este modelo funcionó, pero fue una excepción bélica, impulsada por unas pocas figuras excepcionales. El problema para el mundo empresarial de posguerra fue: ¿Podría esta colaboración cross-funcional volverse常态?
La expansión de la escala empresarial y la globalización tras la guerra hicieron más evidentes las limitaciones de la estructura funcional.
En 1959, Gilbert Clee y Alfred di Scipio de McKinsey publicaron en Harvard Business Review «Creating a World Enterprise», proponiendo el框架 de «organización matricial», combinando la especialización funcional con la estructura divisional. Con el impulso de Marvin Bower, McKinsey ayudó a empresas como Shell, General Electric a implementar este modelo, logrando un equilibrio entre los «estándares centrales» y la «flexibilidad local». Este sistema se convirtió en el paradigma de la «empresa moderna» en la economía global de posguerra.
Posteriormente, para abordar la complejidad y la burocratización de la estructura matricial, surgieron nuevos marcos de gestión.
McKinsey propuso en los años 70 el «modelo 7-S», distinguiendo entre «elementos duros» (estrategia, estructura, sistemas) y «elementos blandos» (valores compartidos, habilidades, personal, estilo), enfatizando que la estructura por sí sola no garantiza la efectividad organizativa, sino que también se necesita协同 a nivel cultural y humano.
En las últimas décadas, las empresas tecnológicas han experimentado de forma más radical con las estructuras organizativas.
Spotify introdujo equipos跨职能 (squad) e iteraciones de ciclos cortos; Zappos probó la Holacracy, eliminando títulos directivos; Valve adoptó una estructura plana, sin jerarquías formales. Estos intentos revelaron las limitaciones de las jerarquías tradicionales, pero ninguno resolvió el problema por completo: Spotify volvió a la gestión tradicional al crecer, Zappos sufrió una gran pérdida de personal, el modelo de Valve es difícil de escalar más allá de unos cientos de personas. Cuando la organización alcanza miles de miembros, se ve obligada a volver a la coordinación jerárquica, porque aún no existe un mecanismo de enrutamiento de información más efectivo.
Esta restricción es exactamente la misma que enfrentaron los romanos y los Marines en la Segunda Guerra Mundial: reducir el ámbito de control implica aumentar los niveles jerárquicos, y aumentar los niveles ralentiza el flujo de información. Durante dos mil años, la innovación organizativa siempre ha intentado eludir este trade-off, pero nunca lo ha roto realmente.
Entonces, ¿qué es diferente ahora?
En Block, comenzamos a cuestionar una suposición básica: que la organización debe utilizar a los humanos como mecanismo de coordinación, adoptando estructuras jerárquicas. Nuestro objetivo es reemplazar la funcionalidad de los niveles jerárquicos con sistemas. La mayoría de las empresas actuales simplemente equipan a sus empleados con copilotos de IA, haciendo que la estructura existente funcione un poco mejor, pero la esencia no cambia. Nosotros queremos construir otra forma: una empresa que es en sí misma un «agente inteligente» (o incluso un pequeño AGI).
No somos la primera organización que intenta trascender la jerarquía. El «Rendanheyi» de Haier, las organizaciones plataforma, la «gestión basada en datos», etc., son exploraciones similares. Pero les falta un elemento clave: la tecnología que pueda asumir realmente la función de coordinación. La IA es esa tecnología. Por primera vez, existe un sistema que puede mantener continuamente un modelo del funcionamiento general de la empresa y coordinar en base a él, sin necesidad de que los humanos transmitan información a través de niveles jerárquicos.
Para lograr esto, una empresa necesita dos cosas: un «modelo mundial» de su propio funcionamiento, y señales de cliente lo suficientemente ricas.
Block opera principalmente de forma remota, todo el trabajo deja un «rastro» registrable: decisiones, discusiones, código, diseños, planes, problemas y progresos. Esto constituye la materia prima para el modelo mundial de la empresa.
En una empresa tradicional, los gerentes son responsables de comprender el estado del equipo y transmitir información hacia arriba y hacia abajo; mientras que en una organización «legible por máquina», la IA puede construir continuamente esta vista global: qué se está haciendo, dónde hay bloqueos, cómo se asignan los recursos, qué funciona, qué no. Esta información, que antes la portaban los niveles jerárquicos, ahora la porta el modelo.
Pero la capacidad del sistema depende de la calidad de las señales de entrada, y el «dinero» es la señal más real. La gente puede mentir en encuestas, ignorar anuncios, abandonar carritos de compra, pero cuando gastan, ahorran, transfieren, piden préstamos o pagan, estos comportamientos son reales. Block ve diariamente ambos lados de la transacción: al comprador a través de Cash App, al vendedor a través de Square, y tiene acceso a datos operativos de los comerciantes. Esto le permite construir un raro modelo mundial del cliente: una comprensión del comportamiento financiero por cliente y comercio individual, basada en señales de transacciones reales, y estas señales se acumulan y fortalecen continuamente.
El modelo mundial de la empresa y el modelo mundial del cliente juntos forman la base de un nuevo tipo de empresa. En este modelo, la empresa ya no funciona con equipos de producto围绕 un roadmap predeterminado, sino que se construye alrededor de cuatro núcleos:
Primero, capacidades (capabilities): pagos, préstamos, emisión de tarjetas, banca, compra ahora y paga después, nómina, etc., capacidades financieras básicas. Estos no son productos, sino módulos subyacentes, sin interfaz, pero con requisitos de confiabilidad, cumplimiento y rendimiento.
Segundo, modelo mundial: incluye el modelo de la empresa (comprensión de su propio funcionamiento) y el modelo del cliente (representación del cliente y del mercado basada en datos de transacciones), evolucionando gradualmente hacia un sistema con capacidades causales y predictivas.
Tercero, capa de inteligencia (intelligence layer): en un momento específico, para un cliente específico, combina capacidades y ofrece proactivamente soluciones. Por ejemplo, cuando el sistema predice que el flujo de caja de un restaurante está a punto de tensionarse, combina automáticamente opciones de préstamo y reembolso y las envía con antelación; o cuando un cambio en el comportamiento del usuario sugiere que se muda, configura automáticamente nuevas combinaciones de servicios financieros. Todo esto sin necesidad de que un product manager lo diseñe previamente.
Cuarto, interfaces: como Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, etc., que son solo interfaces de entrega, el valor real se genera en el modelo y la capa de inteligencia.
Cuando el sistema intenta combinar una solución pero descubre que carece de cierta capacidad, esta «señal de fallo» se convierte en el futuro roadmap de producto. La forma tradicional en que los product managers concebían las necesidades es reemplazada directamente por el comportamiento real del cliente.
Bajo esta estructura, la organización también cambia. En una empresa tradicional, la inteligencia se distribuye en las personas y se enruta mediante jerarquías; aquí, la inteligencia reside en el sistema, y las personas están en el «borde» (edge). El borde es donde la inteligencia contacta con la realidad. Las personas pueden percibir intuiciones, cultura, confianza y contextos complejos que el modelo no puede capturar, y actuar en decisiones éticas y de alto riesgo. Pero no necesitan coordinarse a través de jerarquías, porque el modelo mundial proporciona el contexto necesario.
En la práctica, la organización se simplificará a tres tipos de roles:
· IC (contribuyente individual): expertos que construyen capacidades, modelos e interfaces;
· DRI (responsable directo): moviliza recursos en torno a problemas concretos o resultados para el cliente;
· Player-coach: participa tanto en el trabajo de primera línea como en la desarrollo de talento, reemplazando al gestor tradicional.
Ya no se necesita una capa fija de gestión intermedia, el resto del trabajo de coordinación lo realiza el sistema.
Block se encuentra aún en una etapa temprana de esta transformación, será un proceso difícil y algunos intentos pueden fallar. Pero la razón por la que hacemos pública esta dirección es porque creemos que todas las empresas eventualmente enfrentarán la misma pregunta: ¿Estás profundizando continuamente en la comprensión de un problema complejo?
Si la respuesta es no, la IA es solo una herramienta de reducción de costes; si la respuesta es sí, la IA revelará la verdadera esencia de la empresa.
La respuesta de Block es el «mapa económico» (Economic Graph): conectar a millones de comerciantes y consumidores, comprender en tiempo real el comportamiento en ambos extremos de la transacción, y acumular constantemente. Creemos que este modelo de «organizar la empresa mediante inteligencia en lugar de jerarquías» remodelará en los próximos años la forma de operar de todo tipo de empresas.
La velocidad de una empresa depende esencialmente de la velocidad del flujo de información. Las jerarquías y la gestión intermedia ralentizan este flujo. Durante dos mil años, desde el ejército romano hasta la empresa moderna, no tuvimos una alternativa mejor. Pero ahora, esta premisa está cambiando. Block está construyendo la siguiente forma.
