Autor: David George, socio de a16z
Compilado por: Yuliya, PANews
Nota del editor de PANews: David George, socio de a16z, publicó un nuevo artículo indicando que la industria del software ya no tiene una "zona intermedia cómoda". Las empresas deben elegir entre dos caminos en los próximos 12-18 meses: lograr un crecimiento de ingresos superior al 10% mediante productos nativos de IA, o aumentar el margen de beneficio real al 40%-50%. Hace un llamado a las empresas para que realicen una reestructuración radical, definan una dirección clara, remodelen su equipo y estructura, y se adapten al nuevo entorno competitivo impulsado por la IA; de lo contrario, enfrentarán compresión de valoración y presión del mercado.
A continuación, la traducción completa:
A los CEO, fundadores, miembros de la junta e inversores de empresas de software: la cómoda zona intermedia ha terminado.
El mercado público ha reevaluado el sector, y con razón. El mercado nos dice que el valor final del software ya no es lo que era. No sé qué impulsará el movimiento de cada acción el próximo trimestre, pero a medio y largo plazo, creo que solo hay dos caminos fiables para crear valor accionarial duradero.
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Camino uno: En los próximos 12 a 18 meses, lograr una aceleración del crecimiento de ingresos interanual de más de 10 puntos porcentuales mediante productos realmente nuevos y nativos de IA.
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Camino dos: Reestructurar la empresa para lograr un margen operativo real de más del 40% (idealmente 50%), incluyendo la remuneración basada en acciones (SBC).
Técnicamente, estas acciones no son mutuamente excluyentes. Pero creo que este plan de 12 a 18 meses debe ser una elección. Para finales del próximo año, cualquier estado entre estos dos caminos de alto crecimiento y alta rentabilidad se convertirá en tierra de nadie: enfrentando presión de crecimiento, dilución accionarial continua y compresión de múltiplos de valoración. Los CEO de hoy necesitan acciones claras para impulsar uno de estos caminos como objetivo final.
El truco de los ajustes ha terminado
Las empresas de software cotizadas ya han pasado la primera mitad de la transición. El crecimiento se ha ralentizado, la valoración se ha comprimido. Pero, en la mayoría de los casos, la rentabilidad real aún no ha llegado.
Sí, el flujo de caja libre ha mejorado; los márgenes GAAP también han mejorado. Sin embargo, una vez que consideras la remuneración en acciones como un gasto real, y no como una exención permanente, la mayor parte del sector sigue en una difícil zona intermedia: crecimiento demasiado lento para justificar una prima de valoración de alto crecimiento; capital demasiado diluido para justificar múltiplos de valoración estables.
Si el crecimiento de los ingresos se está desacelerando, deberíamos ver más apalancamiento operativo, pero, de nuevo, aunque vemos algo, no es suficiente.
La realidad es que es hora de que la gerencia tome medidas audaces. Y esos titulares de "despedir al 8% o 10%" ya no funcionan. Eso es debilidad. Las medidas débiles solo podan los bordes de la organización sin abordar el problema central. En contraste, el enfoque fuerte es rediseñar y realinear toda la organización y el modelo operativo.
En los próximos 12 meses, espero que veamos más enfoques fuertes. Tienes dos opciones sobre cómo hacerlo, dependiendo de cómo quieras reestructurar tu empresa.
Camino uno: Acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA
Acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA no significa agregar un chatbot o una interfaz Copilot a la antigua de SKUs.
Significa lanzar nuevos productos en 12 meses que impulsen la tasa de crecimiento general de la empresa en 10 puntos porcentuales. Igualmente importante, significa que necesitas reestructurar tu empresa a la máxima velocidad, incluido tu equipo directivo, para asegurarte de que, una vez encontrado el ajuste producto-mercado (PMF), puedas capitalizar rápidamente y alcanzar el objetivo de crecimiento.
Lo primero que debes hacer es identificar quiénes serán los líderes que te ayuden en esta misión. Esta será una marcha forzada de 12 meses, y necesitas descubrir quién está dispuesto a remar contigo. Pero hay buenas noticias: en tu organización, probablemente haya cinco personas que te darán 100 veces más valor del que imaginas. Pero tu primera tarea es descubrir quiénes son estas cinco personas (sin importar su historial), explicarles la urgencia de la situación y ofrecerles la oportunidad profesional única de reestructurar la empresa contigo.
¿Cómo debes organizar a estas personas?
Primero, ponlos a cargo de proyectos cruciales de recopilación de información que pasan desapercibidos:
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Realizar sprints de captura de procesos alrededor de cada flujo de trabajo de alto valor;
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Recopilar SOPs, tickets, transcripciones de conversaciones, documentos de requisitos, políticas, notas de CRM, registros de soporte, datos de incidencias y rutas de aprobación.
Crea una capa de contexto dinámica, no un montón de PDFs estáticos. Trata los documentos como infraestructura de producto. Establece mecanismos de evaluación en torno a precisión, manejo de excepciones, latencia y coste. Inmediatamente, involucra a estas cinco personas en esta tarea, cada una con su área de responsabilidad.
Durante el próximo mes, observa de cerca a tus vicepresidentes para ver quién está en el mismo barco que ese equipo y quién no.
Esto te dirá todo lo que necesitas saber: qué ejecutivos deberían quedarse y cuáles deberían separarse en la próxima reestructuración de la empresa.
Al final del mes, mantén conversaciones con los vicepresidentes y directores que deban irse. Reemplázalos con el equipo de élite que acaba de completar el sprint de recopilación de información y otros talentos emergentes nativos de IA dentro de la empresa que ya hayan demostrado su valía.
Ahora, tienes un equipo directivo renovado y energizado, listo para la batalla.
Mientras tanto, debes destinar el 50% de los recursos de I+D a productos de IA completamente nuevos.
Adopta el modelo de equipos de cuatro personas; fusiona diseño, producto e ingeniería en una unidad de trabajo, comienza a escribir código desde el primer día, limita el número de personas, no la potencia de cálculo. Reduce el coste de comunicación lo más cerca posible de cero.
Asegúrate de que todos tus mejores gerentes de producto estén orientados al cliente tanto como sea posible. No pueden perder un minuto. Su trabajo es puramente exploración de productos; asegúrate de que no estén obstaculizados por problemas heredados.
Al mismo tiempo, tus mejores ingenieros permanecerán en la organización central de ingeniería, reportando directamente al CTO. Su trabajo es asegurar que la arquitectura central de ingeniería de la empresa evolucione tan rápido como el ritmo de los gerentes de producto pioneros.
Puede variar según la empresa, pero mi recomendación es no poner todo el mejor talento de ingeniería en los bordes. Es tentador, pero esto fragmentará tu stack tecnológico y creará años de deuda técnica y organizativa que sofocará cualquier progreso temprano prometedor.
Además, en IA, no necesitas a los mejores ingenieros para la exploración de productos nuevos; solo necesitas personas que puedan entregar y aprender rápidamente. Los mejores ingenieros deben mantener el enfoque en la arquitectura técnica general de la empresa, pero priorizando sin piedad lo nuevo.
Como parte de este sprint, tu empresa necesita ser muy buena escalando decisiones controvertidas para eliminar obstáculos al progreso. Si no puedes tomar decisiones difíciles semanalmente, no podrás completar esta transformación en 12 meses y construir con éxito un nuevo negocio nativo de IA. Por lo tanto, domina este proceso y asegúrate de que tu nuevo equipo directivo dedique mucho tiempo (al menos un día completo por semana) específicamente a eliminar obstáculos para diseñadores, gerentes de producto e ingenieros, como si la supervivencia de la empresa dependiera de ello.
En el proceso de eliminar obstáculos para el equipo, descubrirás exactamente cuál es tu nuevo modelo de negocio. Necesita ganar dinero a través de tokens/pago por uso, no el antiguo modelo por usuario. Todavía tienes algo de tiempo: el modelo de pago por usuario no desaparecerá de la noche a la mañana. Pero necesitas tomarte en serio este desafío: no puedes ser superficial con los nuevos modelos de precios e interfaces de producto. Si un Agente no puede usar y pagar tu producto de forma autónoma, probablemente no hayas llegado a la meta.
Existe un presupuesto para nuevos gastos. Puedes hacerlo.
Pero recuerda, la fuente de ahorro de IA más obvia y temprana para tus clientes es la eficiencia laboral, lo que significa que los puestos (licencias por usuario) serán donde busquen recortar costes. En contraste, el nuevo crecimiento se verá cada vez más en tokens, consumo, automatización, resultados y flujos de trabajo impulsados por máquinas.
Si no estás en el camino del token, no estás en la parte de más rápido crecimiento del presupuesto.
No todas las empresas están en condiciones de hacer esto. Puedes evaluar tus opciones y no ver ninguna esperanza confiable de ganar a través del Camino uno. Pero si la ves, y si sobrevives a estos doce meses de sprint, emergerás como una empresa enfocada y acelerada, con un nuevo equipo de liderazgo, y un "momento de refundación" del que tu equipo obtendrá unidad y nueva energía en los años venideros.
Camino dos: Reestructurar para un margen de beneficio real superior al 40%
En la última década, las empresas de software se han vuelto muy buenas hablando del margen de flujo de caja libre. Pero si nos tomamos esto en serio, deberíamos dejar de excluir la remuneración en acciones y fingir que la dilución accionarial no es un gasto para los accionistas. Para aquellas empresas que no planean reacelerar el crecimiento, creo que el objetivo correcto es lograr un margen operativo real (incluyendo SBC) de más del 40%, incluso del 50%, en 12 a 24 meses.
Alcanzar una rentabilidad superior al 40% no requiere solo despidos del 10% o 20%. Significa aplanar la gestión, estandarizar la implementación, minimizar los servicios personalizados, eliminar comités, aumentar los precios donde se tengan ventajas de flujo de trabajo o costes de cambio, trasladar a los clientes de la larga cola a precios mínimos más altos o dejarlos ir, y tratar cada acción emitida como una transferencia de los propietarios a los empleados.
La IA debería cambiar la forma de la empresa. La estructura de costes debería cambiar con ella.
Esto requerirá un nivel de esfuerzo similar al del primer camino. Incluso si tu objetivo es diferente, aún debes apuntar a construir una empresa nativa de IA en 12 meses, maximizando la productividad y eficiencia de los ingenieros. Desde el primer día, necesitas averiguar cómo se verá una fuerza laboral más pequeña pero más motivada y productiva en tu organización dentro de doce meses.
Contraintuitivamente, lo primero que debes hacer es aumentar significativamente el presupuesto de gasto en tokens asignado a cada ingeniero. Si tus ingenieros no están gastando dinero real en tokens, probablemente no estén esforzándose lo suficiente. Mil dólares por ingeniero al mes no es excesivo; es casi un requisito básico.
Una premisa de trabajo útil es que el límite superior de la producción de un solo ingeniero está aumentando mucho más rápido de lo que la mayoría de las estructuras organizativas de las empresas pueden aprovechar. Algunos de los mejores operadores ya han descrito que los ingenieros más destacados ven mejoras de productividad de un orden de magnitud y gestionan simultáneamente de 20 a 30 Agentes. Ya sea que 20 veces sea un caso extremo o simplemente la vanguardia, el impacto en la organización es el mismo: las empresas construidas para comités de diez personas perderán en velocidad frente a las construidas para equipos de asalto de cuatro.
Al mismo tiempo, necesitas prepararte para despidos a gran escala; ya lo sabes.
No puedes solo podar las hojas en los bordes de la empresa: si despiden a una gran parte de los contribuyentes individuales pero mantienen al equipo de directores y vicepresidentes, estarás en peor situación que al principio. Para ser claro, esto es diferente del Camino uno; no estás tratando de construir un negocio "nuevo". Pero aún estás "refundando" la empresa en torno a un nuevo conjunto de valores sobre rendimiento y mentalidad de accionista, así que asegúrate de emprender este viaje con el equipo de liderazgo correcto.
Otra cosa muy importante es que el equipo debe ser honesto acerca de qué viejas ventajas competitivas ("fosos") se están erosionando.
Simplemente tener datos a menudo no es suficiente.
Las integraciones son cada vez más fáciles de replicar.
Cuando los Agentes puedan moverse más fácilmente entre sistemas, las ventajas de flujo de trabajo e interfaz de usuario (UI) son menos importantes. La migración se vuelve cada vez más fácil.
Los competidores atacarán cada vez más los módulos centrales de los demás, no solo los bordes. Esto significa que se avecina presión sobre los precios del negocio central, así que prioriza las ventajas que te ayuden a mantener el poder de fijación de precios y la retención de clientes.
Se puede hacer: Lecciones de Broadcom
Antes de la IA, el mercado público tenía un caso de estudio de un enfoque fuerte: Avago/Broadcom bajo el liderazgo de Hock Tan (*Nota: En 2013, Avago adquirió LSI Corporation por 6.6 mil millones de dólares, avanzando further en el mercado de almacenamiento empresarial. En 2016, Avago también adquirió Broadcom y cambió su nombre a Broadcom Limited). Es un modelo duro. No es el plan cultural de cada fundador. Pero nos recuerda que el control radical de costes, la simplificación de productos y la realización de precios son posibles. El enfoque fuerte existe.
El segundo camino puede sonar pesimista, pero no todas las empresas de software tienen derecho a elegir el primero. Si la empresa no tiene ese derecho, entonces el segundo camino es la única forma de crear valor.
Preguntas clave
Los fundadores deberían escribir una pregunta en la primera página de cada presentación para la junta: ¿En qué camino estamos?
¿Crecimiento de ingresos acelerado en más de 10 puntos porcentuales mediante productos de IA? ¿O un margen operativo real del 40%+ que incluya SBC?
Los inversores deberían plantear la misma pregunta con más fuerza de la que lo hacen ahora.
¿Dónde está el motor de productos de IA que puede cambiar la curva? ¿Dónde está la reestructuración de la arquitectura de I+D en torno a equipos pequeños, ricos en tokens y cercanos al cliente? ¿Dónde está el plan para construir una capa dual de interacción humano/agente? ¿Dónde está el roadmap claro para lograr márgenes de beneficio reales del 40-50%+? ¿Dónde está el plan para reducir la dilución de capital como porcentaje de los ingresos?
Si la respuesta es alguna versión de "un poco de ambos" o "estamos evaluando opciones", espero que el mercado continúe ejerciendo presión.
Fundadores: Necesitan elegir un camino, y necesitan decidir rápidamente quiénes en su equipo quieren que los acompañen. Tienen la oportunidad de crear un nuevo momento fundacional para su empresa, su nuevo equipo y sus inversores. O crecer un 10%, o ganar un 40%. O construir la próxima generación de productos, o construir una mina de oro. No hay término medio, buena suerte.
