Fuente: David Senra
Organizado por: Felix, PANews
El presentador de podcasts David Senra recientemente mantuvo una conversación de casi 2 horas con Marc Andreessen, cofundador de a16z. En la charla, Marc compartió sus hábitos personales, filosofía emprendedora y métodos de gestión. Este artículo recopila lo más destacado de la conversación.
Antes de comenzar con el contenido, conozcamos un poco el pasado de Marc Andreessen.
Marc Andreessen es cofundador y socio general de a16z, una de las firmas de capital de riesgo más influyentes del mundo. Antes de ser inversor, fue un creador. A los 22 años, Marc co-creó Mosaic, el primer navegador web gráfico ampliamente utilizado; luego, cofundó Netscape, la empresa que llevó Internet a la corriente principal estadounidense. La OPV de Netscape en 1995 desencadenó el primer auge tecnológico. La batalla entre Microsoft y Netscape también se convirtió en una de las campañas comerciales más seguidas en la historia del capitalismo.
Después de dejar Netscape, cofundó la empresa Loudcloud. Esta empresa sobrevivió a la burbuja de las puntocom mediante una transformación empresarial, finalmente cambió su nombre a Opsware y fue vendida a Hewlett-Packard por 1650 millones de dólares.
En 2009, Marc y Ben Horowitz fundaron a16z con una filosofía radicalmente diferente a la de las firmas de capital riesgo tradicionales: creían que la mejor firma de capital riesgo debería realmente ayudar a los emprendedores, no solo realizar operaciones financieras. La empresa invirtió tempranamente en Facebook, Airbnb, GitHub y Coinbase, y se expandió activamente en criptomonedas, biotecnología, defensa e IA. El artículo de Marc en 2011, "El software se está comiendo el mundo", remodeló la comprensión de la industria sobre la situación actual y sigue siendo uno de los artículos más citados en la historia de Silicon Valley.
Presentador: En realidad no quería empezar con este tema. Quería hablar sobre por qué consumes tanta cafeína, hasta el punto de que notaste que tu corazón se saltaba un latido.
Marc: Me encanta la cafeína. Durante mucho tiempo, siempre decía que el día perfecto eran 12 horas de café y luego 4 horas de alcohol, era el disfrute definitivo. Sin embargo, por salud, al menos he eliminado esas 4 horas de alcohol. Pero la cafeína es realmente uno de los productos más maravillosos de la naturaleza, aunque resulta que no se puede consumir en exceso.
Presentador: Anteriormente dijiste algo que me gustó mucho y que rara vez escucho a otros emprendedores discutir: crees que es muy importante "no reflexionar".
Marc: Sí, cero introspección, cuanto menos, mejor. ¿Por qué reflexionar? Sigue adelante, actúa. He descubierto que aquellos que se obsesionan con el pasado a menudo quedan atrapados en él. Esto es un gran problema, tanto en el trabajo como en casa.
Si retrocedes 100 años, a nadie se le habría ocurrido "reflexionar". Todos los conceptos modernos sobre introspección, psicoterapia y sus derivados fueron "fabricados" en las décadas de 1910 y 1920. Las grandes figuras históricas de épocas anteriores no se sentaban a hacer este tipo de cosas. La civilización occidental inventó el concepto de "individuo" hace cientos de años, y durante mucho tiempo, el individuo estaba destinado a crear cosas, construir imperios y empresas. Pero luego, en las décadas de 1910 y 1920, Freud y otros iniciaron un movimiento que volcó todo hacia adentro, argumentando que el individuo necesitaba autocrítica y profundizar en el pasado. Esto nunca resonó conmigo.
Presentador: ¿Los fundadores en los que has invertido y con los que has colaborado tampoco reflexionan?
dir="ltr">Marc: Normalmente es así. La introspección puede estar relacionada con un rasgo de personalidad neurótica. Muchos de los mejores fundadores probablemente tengan un 0% de neuroticismo. No fluctúan emocionalmente por lo que ya ha sucedido, lo cual es una superpotencia para los emprendedores. Por supuesto, también es cierto que algunos grandes emprendedores son en realidad muy neuróticos. Así que un bajo neuroticismo puede ser una ventaja, pero no es absolutamente necesario.Algunas personas se obsesionan con problemas personales, y ahora incluso ha evolucionado hasta el uso de diversas drogas psicodélicas. Hablé con el neurobiólogo Huberman sobre un fenómeno en Silicon Valley: algunos fundadores sufren estrés y ansiedad, y alguien les sugiere probar psicodélicos. Lo intentan y efectivamente se sienten más tranquilos internamente, como personas diferentes. Pero el resultado que sigue es que a menudo renuncian a sus cargos en la empresa, se van a Indonesia a ser instructores de surf, se "despiden" completamente.
Huberman me preguntó: "¿Cómo sabes que no son más felices ahora? Tal vez lo que los impulsaba a ser grandes empresarios era la inseguridad y los impulsos neuróticos insatisfechos. Ahora están satisfechos sentados en la playa como instructores, tal vez sea mejor para ellos". Pero yo respondí: "Sí, pero sus empresas fracasaron". Los mejores emprendedores no buscan la felicidad, sino el impacto.
Tiendo a decirme a mí mismo: compito conmigo mismo. Me levanto cada mañana para esforzarme por ser una mejor versión de mí mismo, volverme más inteligente, más profesional.
Presentador: ¿Cuál es tu visión del mundo actual y qué quieres hacer?
Marc: Creemos firmemente que la tecnología es una fuerza de equilibrio extremadamente poderosa en el mundo, y que el mayor problema del mundo es la falta de tecnología y de inteligencia. Vivimos en un mundo que, comparado con lo que debería ser, sigue siendo muy primitivo y tosco. Los emprendedores tienen rasgos de personalidad muy especiales que les permiten crear productos, establecer empresas y tener un impacto profundo. Así que lo que hemos intentado hacer en la firma de capital riesgo a16z durante estos 17 años es ser el socio ideal para estos fundadores que quieren cambiar el mundo.
Presentador: Cuando fundaron la empresa hace 17 años, ¿era la filosofía central la misma que hoy?
Marc: La filosofía central era la misma: las startups y los fundadores son el motor central del progreso mundial. De hecho, cuando empezamos, la idea de que "los fundadores deberían gestionar sus propias empresas" seguía siendo muy controvertida. En ese momento, algunas empresas de alto perfil incluso fueron criticadas duramente por dejar que estos "niños" dirigieran la empresa. Hay un libro llamado "Los maquiavélicos" que describe dos modelos básicos de organización empresarial en la historia del capitalismo.
El primero es el "capitalismo burgués", donde el fundador dirige la empresa, como Henry Ford en la década de 1920 y Musk hoy. Esto también fue la norma durante miles de años de historia humana.
El segundo es el "gerencialismo", un producto moderno formado entre las décadas de 1880 y 1920. Dio origen a la gestión, las escuelas de negocios de Harvard y Stanford, y abogó por reemplazar a los fundadores con gerentes profesionales para dirigir las empresas. Esta teoría sostenía que los grandes sistemas necesitaban personas especialmente entrenadas para gestionarlos, y que los rasgos de personalidad de los fundadores eran diferentes a los de los gerentes. Esta teoría gobernó Silicon Valley durante 50 años, pero el problema era que asumía que los gerentes podían hacer bien su trabajo. Los gerentes podrían ser buenos para gestionar cosas que mantienen el status quo a largo plazo (como bancos o empresas automotrices tradicionales), pero una vez que ocurren cambios, no saben qué hacer. Tomemos SpaceX como ejemplo: la suposición de la industria de cohetes durante los últimos cien años era que los cohetes solo se podían usar una vez, luego llegó un "loco" de California e inventó un cohete reutilizable. En este caso, ¿de qué sirven tus habilidades de gestión tradicionales?
Así que nuestra filosofía central es: en el siglo XXI, es mucho más fácil y más probable crear grandes cosas formando a un fundador desde cero para que aprenda a gestionar, que enseñar a un gerente profesional cómo innovar. Zuckerberg es un ejemplo perfecto: antes de fundar Facebook, ni siquiera había tenido un trabajo formal, y mucho menos experiencia gerencial, pero su curva de aprendizaje fue vertical, y hoy combina la doble capacidad de fundador y gerente.
Presentador: Cuando fundaron a16z, ¿cómo observaron y rompieron el status quo de la industria en ese momento?
Marc: Entre 2003 y 2004, en ese momento aún había pocos inversores ángel como nosotros. Invertimos en muchas empresas emergentes, y debido a que habíamos dirigido empresas nosotros mismos durante 20 años, a menudo nos llamaban para resolver conflictos entre fundadores e inversores de riesgo tradicionales. Los VC tradicionales de la época todavía creían que los fundadores no podían gestionar empresas y se apresuraban a traer gerentes profesionales, lo que generaba muchos conflictos. Pasamos mucho tiempo haciendo este trabajo de "arbitraje", y luego pensamos: ¿por qué no hacemos nosotros mismos el capital de riesgo? Durante nuestra preparación, estudiamos en profundidad industrias como capital privado, fondos de cobertura, banca de inversión, agencias de talento de Hollywood, etc. CAA (Creative Artists Agency) de Hollywood nos dio una gran inspiración. En los años 70, las agencias de Hollywood operaban en modo "lobo solitario", tenías un solo agente y los recursos de otros agentes en la empresa no te concernían. Así era el mundo del capital riesgo en Silicon Valley en 2009, los socios incluso se odiaban entre sí y luchaban por el poder.
Así que observamos un "efecto barra": en cualquier industria, estás en un extremo de la barra, siendo un inversor ángel independiente y ágil en etapas tempranas; o en el otro extremo, siendo una plataforma escalada con una gran red y fondos sólidos (como Walmart o Amazon). Y esas instituciones de capital riesgo tradicionales de tamaño medio que no están en ninguno de los dos extremos serán eliminadas. También vimos esto en la banca de inversión: hoy, JP Morgan y Goldman Sachs son los grandes jugadores escalados en un extremo de la barra, mientras que muchos bancos medianos de antaño han desaparecido.
Presentador: Quiero hablar de Jim Clark. Probablemente sea la primera persona en la historia en fundar tres empresas tecnológicas independientes valoradas en mil millones de dólares. ¿Cómo fue trabajar con él cuando tenías poco más de 20 años?
Marc: En ese momento, SGI (Silicon Graphics) era la empresa más genial de Silicon Valley, los dinosaurios de "Jurassic Park" y los efectos especiales de "Terminator 2" se hicieron con las máquinas inventadas por Jim. Nvidia hoy es esencialmente una continuación de la idea de Jim. Jim es un fundador extremadamente creativo y carismático, como Musk y Jobs. Pero los VC de SGI introdujeron un CEO profesional con antecedentes en HP, lo que resultó en la clásica "lucha entre el fundador y el gerente profesional". Jim creía que todas las costosas máquinas gráficas se convertirían en chips de unos cientos de dólares en las PC, y que todas las computadoras estarían conectadas. El CEO se negó a cambiar el status quo, así que Jim se fue. Más tarde, nos invitó a una docena de personas a cenar en un restaurante, tratando de reclutar un nuevo equipo. En ese momento, solo yo acepté. Recuerdo que ese día fue la primera vez que bebí vino tinto en mi vida, no tenía idea de cómo medir la cantidad, me emborraché completamente.
Luego fundamos Netscape. Antes, en la universidad, había desarrollado Mosaic (un primer navegador web gráfico). En ese momento, Internet solo lo usaban instituciones académicas y gubernamentales, y la actividad comercial estaba expresamente prohibida. Hasta que llegó el "Septiembre Eterno" de 1993 (Nota de PANews: "Eternal September" es una jerga nacida en los primeros días de Internet que captura con precisión un cambio permanente en la cultura de Internet después de 1993. Se refiere a que a partir de septiembre de 1993, debido a la afluencia masiva de usuarios comunes sin experiencia, la calidad de la discusión y las tradiciones culturales de Internet cambiaron para siempre, como si ese "septiembre" lleno del bullicio de los novatos nunca hubiera terminado), y una gran cantidad de público general se conectó a Internet. En ese momento, yo solo, a tiempo parcial, era todo el soporte técnico de Internet, mi buzón estaba lleno de correos pidiendo ayuda. No tienes idea de lo difícil que era explicar esto a la gente común; en esos días, la unidad de CD de la computadora se abría y mucha gente pensaba que era un posavasos para poner la taza de café, y el café se derramaba por todas partes.
Presentador: La reacción de la gente ante cosas nuevas es siempre consistente en la historia. Mencionaste antes la historia de la "Bicycle face".
Marc: Sí, con cada nueva tecnología aparece un "pánico moral" que cree que arruinará la sociedad y a los jóvenes. En la década de 1880, cuando la bicicleta se popularizó, los jóvenes podían pedalear fácilmente unas millas hasta el pueblo de al lado. Los medios, para evitar que las mujeres jóvenes fueran por todos lados, inventaron el concepto de "Bicycle face". Advertían a las mujeres que si la expresión de esfuerzo al andar en bicicleta se hacía demasiado, tu cara se quedaría rígida para siempre así y nunca encontrarías marido. Hemos visto exactamente el mismo patrón de pánico en el jazz de los años 20, el rock de los 50, el hip hop de los 90, e incluso en los primeros walkman portátiles y calculadoras.
Presentador: Aparte de Jim Clark, ¿qué más aprendiste en tus inicios?
Marc: En ese momento tenía dos mentores, además de Jim Clark, estaba Jim Barksdale. Clark era una fuente inagotable de ideas creativas y un fundador puro, mientras que Barksdale era el "gerente de gerentes", con una vasta experiencia en grandes empresas como IBM y Federal Express. Él me enseñó cómo sistematizar estos nuevas ideas, ponerles procesos, integrarlas en el negocio real. No puedes cambiar radicalmente la dirección de la empresa todos los días, eso destruiría tu organización.
Presentador: Acabas de mencionar que crees que Musk podría estar inventando una nueva forma de gestión.
Marc: Sí. En las organizaciones grandes tradicionales, como IBM en su apogeo, ¡había 12 niveles de gestión entre yo y el CEO! Esto creaba un desastre: cada nivel de gestión maquillaba la realidad para su superior. Las mentiras se acumulaban capa por capa, haciendo que el CEO no tuviera idea de la situación real en la base de la empresa.
Musk adopta una forma de gestión completamente nueva. Cuando surge un problema en la empresa, salta directamente todos los niveles y encuentra al ingeniero de base que realmente está a cargo de ese trabajo. Pero esto requiere que el CEO tenga una capacidad técnica extremadamente profunda. Musk puede sentarse con un ingeniero a las 2 de la madrugada para resolver problemas específicos de un chip o un motor de cohete. Él ve las varias empresas que gestiona como una línea de producción. Cada semana, identifica claramente cuál es el "cuello de botella" central que está ralentizando toda la línea de producción en ese momento, y luego va personalmente a resolver ese cuello de botella. La razón por la que Tesla está muy por delante de la industria automotriz es porque pasa 52 semanas al año resolviendo personalmente los cuellos de botella de producción más críticos. Al mismo tiempo, realiza revisiones de alta intensidad: cada ingeniero informa durante 5 minutos, él trabaja más de diez horas al día y puede completar hasta 120 revisiones técnicas en un día. Esto ha creado la sorprendente capacidad de ejecución de SpaceX, los mejores ingenieros del mundo anhelan trabajar bajo un CEO con el que pueden tener resonancia técnica, y aquellos que no están a la altura son eliminados de inmediato. Su método combina perfectamente la "innovación del fundador" con la "escalabilidad sistematizada". Por ejemplo, Starlink: otros quemaron miles de millones en Internet por satélite y quebraron, mientras que él lo hizo como un "proyecto secundario" porque, ya que los cohetes se pueden reutilizar a bajo costo, hay que encontrar algo para poner dentro y lanzar, ¿verdad? Así que incluso bromeo diciendo que en el mundo del capital riesgo deberíamos inventar una nueva métrica llamada "milli-Elon": evaluar cuánto de los rasgos de Musk tiene un emprendedor.
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