Si trazamos los últimos veinte años de Internet en China en una línea de tiempo, encontraremos que casi cada pocos años aparece una nueva era.
Internet de PC, Internet móvil, redes sociales, pagos móviles, inteligencia artificial, hardware inteligente...
Cada revolución tecnológica ha redefinido la forma en que las personas se conectan con el mundo y ha moldeado a una nueva generación de emprendedores.
Algunos tuvieron éxito al captar una tendencia, otros se quedaron atrás por perder una era, y hay un grupo de emprendedores que se enfoca más en otra cosa: ¿hacia dónde se dirige realmente la era?
Al conversar con Zhang Dingwen, rara vez habla de sus experiencias emprendedoras o usa el término "éxito" para definir su pasado.
En comparación con temas como financiación, valoración o fusiones, que atraen más atención externa, lo que más menciona son dos palabras: la era.
Dice que a muchas personas les gusta estudiar qué proyectos son rentables, qué industrias están de moda o qué tendencias son las más grandes. Pero lo que realmente determina el destino de una empresa nunca es la tendencia, sino la era. Las tendencias son temporales; la era avanza continuamente.
El verdadero emprendedor no debería correr detrás de las tendencias, sino situarse en la dirección de la evolución de la era.
Quizás esta sea la característica más distintiva de la trayectoria emprendedora de Zhang Dingwen durante la última década.
Cada una de sus elecciones parece tener un gran salto.
Internet, redes sociales, capital, tecnología, hardware inteligente...
Pero si ampliamos la perspectiva del tiempo, veremos que siempre giran en torno a la misma línea principal: la evolución continua de la forma en que las personas se conectan con el mundo digital.
Afortunado de estar donde comenzaba la era
A principios del siglo XXI, Internet en China entró en una etapa de rápido desarrollo.
En ese momento, nadie sabía que surgiría WeChat, nadie sabía que Internet móvil cambiaría completamente la vida y mucho menos podía predecir con precisión la velocidad del desarrollo actual de la inteligencia artificial.
Todo estaba en una etapa de exploración. Para muchos jóvenes, Internet solo significaba chat, juegos y entretenimiento.
Para otro grupo, significaba una nueva forma de producción. Durante su época universitaria, Zhang Dingwen pertenecía a este último grupo. En ese momento, los sitios web de redes sociales universitarias estaban surgiendo rápidamente; muchos estudiantes veían Internet como una plataforma de comunicación.
Mientras tanto, él comenzó a pensar en otra pregunta: ¿por qué las personas pueden conectarse a través de un programa?
Mientras otros discutían si un sitio web era atractivo, él comenzó a estudiar la arquitectura del backend. Mientras otros navegaban por páginas web, él ya estaba intentando desarrollar sus propios productos.
Posteriormente, utilizó su tiempo libre para participar en el desarrollo de productos de Internet universitarios: clases durante el día, código por la noche, depurando programas hasta la madrugada.
En aquel entonces, no existía el concepto de startup, ni la meta de ser empresario, y mucho menos lo que hoy llamamos IA.
Simplemente pensaba: Internet es algo asombroso; puede conectar a personas que originalmente no tenían ninguna relación. Al recordar esa experiencia años después, dijo una frase: "Lo que realmente me fascinó nunca fue el código, sino la posibilidad de cambiar el mundo que hay detrás del código".
Muchos años después, cuando el hardware inteligente y la inteligencia artificial se convirtieron gradualmente en nuevas direcciones industriales, esta reflexión sobre la "conexión" siguió guiando su lógica emprendedora.
Lección uno del emprendimiento: el valor del usuario no se convierte automáticamente en valor comercial
Después de graduarse de la universidad, Zhang Dingwen comenzó oficialmente su camino como emprendedor.
Como muchos jóvenes emprendedores, inicialmente creía: si el producto es lo suficientemente bueno, los usuarios vendrán naturalmente; si hay cada vez más usuarios, eventualmente se podrá establecer un modelo de negocio. Este pensamiento no era raro en los primeros días de Internet.
Muchos equipos emprendedores priorizaban el crecimiento; la cantidad de usuarios era la métrica más importante. En esos años, participó en la creación de una plataforma comunitaria de fotografía.
A medida que la cultura fotográfica ganaba popularidad, una gran cantidad de entusiastas de la fotografía se congregaron en la plataforma. Los usuarios registrados crecieron rápidamente y se generaba mucho contenido diariamente.
Desde la perspectiva del producto, todo iba en la dirección correcta. El equipo incluso llegó a pensar que la empresa estaba en el camino al éxito. Sin embargo, la realidad pronto les dio una lección a todos.
Los servidores se volvían más caros, los costos de ancho de banda aumentaban, el equipo se expandía constantemente y los gastos operativos seguían creciendo. La plataforma tenía cada vez más usuarios, pero los ingresos no crecían al mismo ritmo. Esa época no era ajena para muchos emprendedores.
Durante el día, al ver los datos del backend, el ánimo era bueno; por la noche, al revisar los estados financieros, no podían dormir.
Al recordar esta experiencia, Zhang Dingwen no la definió como un fracaso.
Por el contrario, la consideró la lección más importante de su carrera emprendedora.
Porque fue la primera vez que realmente entendió: el valor del usuario no equivale al valor comercial.
Un producto puede tener muchos usuarios y aún así no encontrar un modelo de negocio sostenible. En el mundo de Internet, más tráfico no significa necesariamente más éxito. Lo realmente importante es: ¿se crea un valor verdaderamente insustituible para el usuario?
Posteriormente dijo: "La plataforma de fotografía no me hizo ganar dinero, pero me enseñó algo más importante que ganar dinero: el modelo de negocio determina cuán lejos puede llegar una empresa".
Hasta hoy, esta frase sigue influyendo en su pensamiento sobre productos.
Lo que cambia el emprendimiento no es la carrera, sino la cognición
Durante la entrevista, la otra palabra que Zhang Dingwen mencionó con más frecuencia fue "cognición". Dijo: "El mayor significado del emprendimiento nunca es fundar una empresa, sino actualizar continuamente la propia cognición a través de una y otra práctica".
De joven, siempre pensaba que el producto era lo más importante. Más tarde descubrió que el modelo de negocio también era importante.
Y luego se dio cuenta de que lo verdaderamente importante no es el producto ni el modelo, sino la capacidad de comprender continuamente al usuario, la industria y la era.
Dijo: "Emprender no es realmente administrar una empresa, sino administrar la propia cognición.
Porque la distancia que puede recorrer una empresa depende en gran medida de los límites de la cognición del fundador. Una empresa no puede superar la visión de su fundador.
Y la visión no es solo un eslogan; proviene del aprendizaje constante, la práctica constante y la superación constante del yo del ayer.
Muchos emprendedores ven el fracaso como un final, mientras que Zhang Dingwen prefiere entenderlo como una actualización cognitiva. Porque cada desvío ayuda a re-conocer el negocio.
A re-conocer al usuario y a re-conocerse a uno mismo.
¿Hacia dónde se dirige la era?
Mirando hacia atrás hoy, Internet en China ha entrado en una nueva etapa. La inteligencia artificial está remodelando la productividad.
El hardware inteligente se está convirtiendo gradualmente en una nueva puerta de entrada al mundo digital. La tecnología sigue evolucionando y la industria sigue cambiando.
Pero en la visión de Zhang Dingwen, hay algo que nunca ha cambiado: emprender nunca ha sido perseguir lo de moda.
Sino responder constantemente a una pregunta: ¿qué necesitarán las personas en los próximos diez años?
Precisamente por eso, habla cada vez menos de competidores y de tendencias, dedicando más tiempo a pensar en la evolución a largo plazo de la industria.
Porque las empresas verdaderamente grandes nunca lo son por ser un paso más rápidas que los demás.
Sino por ver una era antes que los demás.
Capítulo 2: La cognición es más importante que la oportunidad
En el mundo empresarial hay un fenómeno interesante: en la misma era, el mismo mercado y con la misma tecnología, algunos ven riesgos, otros ven oportunidades; algunos solo participan, mientras que otros pueden cambiar la industria.
Lo que determina esta diferencia no es la suerte, sino la cognición.
Durante la entrevista, Zhang Dingwen mencionó una frase memorable: "Lo que realmente marca la diferencia entre las personas nunca es la información, sino la capacidad de comprenderla. Todos ven lo mismo, pero llegan a conclusiones completamente diferentes. Lo que realmente determina el futuro no es lo que sabes, sino cómo piensas".
En los últimos veinte años, Internet en China ha experimentado un salto tecnológico cada pocos años. De Internet en PC a Internet móvil, de pagos móviles a inteligencia artificial, cada cambio ha traído nuevas oportunidades comerciales.
Muchos atribuyen el éxito a "captar la tendencia".
Zhang Dingwen no está completamente de acuerdo con esta afirmación. En su opinión, la tendencia es solo el resultado; la cognición es la causa.
Lo realmente importante no es quién escucha primero un concepto, sino quién puede juzgar qué significa realmente detrás de este cambio.
El trabajo de un empresario no es buscar respuestas, sino hacer las preguntas correctas
A lo largo de estos años de emprendimiento, el mayor cambio en Zhang Dingwen no ha sido cuánto conocimiento ha adquirido, sino cómo ha cambiado su forma de hacer preguntas.
De joven, preguntaba: "¿Se puede hacer este producto?" Luego, comenzó a preguntar: "¿Por qué existe este producto?"
Después, le preocupaba más: "Si el futuro cambia, ¿seguirá teniendo valor este producto?"
Tres preguntas que, aunque parecen solo diferencias de expresión, corresponden a tres formas de pensar completamente diferentes.
La primera pregunta se centra en la ejecución, la segunda en el valor y la tercera en el futuro.
Muchas empresas que crecen rápido en una etapa pero no pueden mantener el crecimiento, no es por falta de ejecución, sino porque desde el principio hicieron la pregunta equivocada.
Preguntan: ¿cómo crecer más rápido, cómo obtener más usuarios, cómo escalar?
En lugar de: ¿cuál es el problema real que el usuario necesita resolver? Si la industria cambia, ¿qué valor podemos seguir creando? ¿Cuál debería ser la capacidad más importante de la empresa en los próximos cinco años?
En la opinión de Zhang Dingwen, la trayectoria de una empresa a menudo no la determinan las respuestas, sino las preguntas.
Porque las respuestas cambian con la era, pero las preguntas correctas guían continuamente a la empresa en nuevas direcciones.
Lo que realmente compite en los negocios es la comprensión de la "causalidad"
A muchos emprendedores les gusta estudiar casos de éxito, lo que otros hicieron, qué modelos de negocio usaron, por qué tuvieron éxito.
Zhang Dingwen, sin embargo, prefiere estudiar los fracasos. Dice: "El éxito a menudo es accidental, pero el fracaso suele tener un patrón. Comprender el fracaso es más valioso que copiar el éxito".
En su opinión, muchas personas ven los negocios solo desde los resultados.
Alguien tiene una alta valoración, éxito en la financiación, crecimiento rápido, y todos comienzan a aprender de estos resultados.
Pero lo que un empresario realmente debe estudiar no son los resultados, sino la causalidad.
¿Por qué esta empresa pudo formar su competitividad actual? ¿Qué inversiones hizo hace cinco años que otros no ven hoy? ¿Cuánto tiempo acumuló su cultura, organización, producto, I+D?
Estas son las verdaderas causas que determinan el destino de una empresa.
Compara el desarrollo empresarial con plantar un árbol.
Muchos envidian que el árbol sea alto, pero pocos están dispuestos a estudiar las raíces. De hecho, que un árbol alcance los veinte metros no se debe al esfuerzo del último año, sino a que comenzó a echar raíces hace muchos años.
Lo mismo ocurre con las empresas: la marca es el resultado de muchos años de acumulación de productos, las ganancias son el resultado de muchos años de confianza del usuario, la capacidad organizacional es el resultado de muchos años de desarrollo de talento.
El verdadero empresario no debería estudiar diariamente el resultado, sino la causa.
Porque si la causa es correcta, el resultado eventualmente aparecerá.
Del pensamiento de producto al pensamiento sistémico
Muchos emprendedores comparten una característica común: les gusta resolver problemas.
Pero con el desarrollo de la empresa, Zhang Dingwen descubrió que lo que un empresario realmente necesita resolver ya no son problemas individuales, sino problemas sistémicos.
Si el producto no es bueno, se puede optimizar. Si el equipo es ineficiente, se pueden optimizar los procesos.
Pero si toda la organización repite constantemente problemas similares, entonces no es un problema de ejecución, sino del sistema. Lo que una empresa realmente necesita construir no es una capacidad específica, sino un sistema capaz de generar continuamente capacidades.
Este sistema incluye metodologías de producto, mecanismos de colaboración organizacional, rutas de crecimiento del talento y formas de transmitir valores.
En su opinión, el verdadero signo de madurez de una empresa no es que el fundador resuelva problemas todos los días, sino que la organización pueda resolver problemas continuamente.
Porque cuanto más grande es la empresa, menos puede el fundador ser la única respuesta. Una organización verdaderamente excelente convierte la experiencia en mecanismos, los mecanismos en cultura y la cultura en la capacidad de crecimiento continuo de la empresa.
La verdadera visión es aceptar un futuro inacabado
Cerca del final de la entrevista, la conversación volvió a "visión".
Muchos entienden la visión como metas grandiosas y perspectiva amplia.
Zhang Dingwen ofreció otro ángulo: "La visión no es creer que lo sabes todo, sino saber que hay mucho que no sabes. Lo realmente peligroso no es la falta de capacidad, sino dejar de aprender".
Cree que la cualidad más importante de un empresario no es predecir el futuro, sino corregirse constantemente a sí mismo.
La tecnología, la industria y los usuarios cambian.
Lo único que no puede dejar de cambiar es la cognición del propio emprendedor.
Por ello, mantiene un hábito: aprender constantemente sobre nuevas industrias, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio, al mismo tiempo que descarta constantemente conclusiones que antes consideraba correctas.
Porque la verdadera actualización cognitiva no es acumular más conocimiento, sino estar dispuesto a dejar de lado los prejuicios ya formados.
En el mundo empresarial no hay métodos siempre correctos, solo métodos constantemente actualizados.
El verdadero empresario no habla del futuro desde hoy, sino que corrige el hoy desde el futuro.
Capítulo 3: El producto no es el destino, la puerta de entrada es la respuesta
En la trayectoria emprendedora de Zhang Dingwen, el producto siempre ha sido una palabra clave.
Pero definirlo simplemente como un "emprendedor orientado al producto" sería demasiado simplista.
Desde sus primeras exploraciones en productos de Internet, hasta la cofundación de la red social móvil TanTan y Jiayuan.com, y más tarde la integración profunda de ecosistemas tecnológicos, hardware inteligente y servicios financieros, su pensamiento experimentó un giro evidente: de hacer un buen producto a buscar una puerta de entrada capaz de albergar un ecosistema futuro.
Esta es también la clave para entender la lógica comercial de Zhang Dingwen, porque en el mundo empresarial actual, el producto en sí ya no es escaso.
Lo escaso son las puertas de entrada, y más escasas aún son aquellas que pueden ocupar la mente del usuario a largo plazo, conectar múltiples servicios y generar continuamente nuevo valor.
Un buen producto se convierte en una puerta de entrada
Una de las transformaciones más importantes de Internet en China en la última década ha sido la migración de las "puertas de entrada".
En la era de la PC, los portales web eran la puerta de entrada. En la era de Internet móvil, los teléfonos y las super aplicaciones se convirtieron en la puerta de entrada. En la era del video corto, el flujo de contenido es la puerta de entrada. En la era de la inteligencia artificial, las formas de interacción humano-máquina se están redefiniendo.
Cada migración de puerta de entrada trae consigo una reestructuración de la industria.
Zhang Dingwen valora el hardware inteligente no solo porque es un negocio de electrónica de consumo, sino porque podría convertirse en la próxima puerta de entrada humano-máquina más natural.
Un reloj inteligente, superficialmente, es hardware, pero lo que realmente conecta es el cuerpo humano, el tiempo, la ubicación, los pagos, la salud, las redes sociales y los datos.
El teléfono va en el bolsillo, el reloj se lleva en la muñeca. Este cambio de distancia en sí mismo implica una nueva imaginación comercial.
Zhang Dingwen mencionó en una discusión interna: "El hardware verdaderamente valioso en el futuro no termina cuando se vende, sino que comienza justo cuando el usuario se lo pone".
Detrás de esta frase hay un pensamiento típico de plataforma. El hardware tradicional vende una transacción; el hardware tipo plataforma gestiona una relación a largo plazo.
La tecnología vestible no es un "negocio pequeño"
Para muchos, un reloj inteligente es solo un accesorio del teléfono: notificaciones, conteo de pasos, monitoreo de frecuencia cardíaca, ver la hora.
Pero Zhang Dingwen ve otra dirección: cuando la IA, los pagos, la salud, las redes sociales, el contenido y los servicios financieros convergen en un mismo dispositivo vestible, la tecnología vestible deja de ser solo electrónica de consumo para convertirse en un nuevo portador de identidad digital.
Este es otro juicio que enfatiza repetidamente: el valor futuro del hardware inteligente no está en el hardware en sí, sino en los servicios que conecta.
Si solo se ve el reloj como hardware, la competencia se convierte en una lucha por especificaciones, precio, cadena de suministro y diseño.
Pero si se ve el reloj como una puerta de entrada, la pregunta se transforma en: ¿qué puede conectar, qué puede acumular, qué nuevos comportamientos puede generar diariamente en el usuario, puede generar sinergia entre diferentes negocios?
Estas dos preguntas corresponden a dos tipos de empresa completamente diferentes. La primera es una empresa de hardware; la segunda, una empresa de plataforma.
Recomprensión del estilo de vida del usuario
Los productos tecnológicos verdaderamente excelentes rara vez son solo innovaciones funcionales; más a menudo, cambian el comportamiento del usuario.
El teléfono inteligente fue un producto revolucionario no porque pudiera hacer llamadas o navegar por Internet, sino porque redefinió cómo las personas obtienen información, socializan, consumen, pagan y trabajan.
El potencial de la tecnología vestible tampoco debe entenderse solo desde sus funciones de hardware.
El juicio de Zhang Dingwen sobre esto es: los usuarios futuros no se conformarán con "usar una aplicación", sino que necesitarán servicios digitales más ligeros, rápidos y naturales.
Al hacer ejercicio, es incómodo sacar el teléfono; en una reunión, es incómodo abrir páginas complejas; durante un viaje, se necesitan notificaciones instantáneas e interacciones ligeras; en escenarios sociales, el propio dispositivo vestible también puede convertirse en parte de la expresión de identidad.
Esto significa que el valor comercial de la tecnología vestible no es solo funcional, sino de escenario.
Quien entre en más escenarios reales, estará más cerca del usuario.
Y cuanto más cerca del usuario, más oportunidades tendrá de convertirse en una nueva puerta de entrada.
De vender productos a construir relaciones
Muchas empresas que fabrican hardware se centran en el volumen de ventas: cuántas unidades se venden, ingresos, margen bruto. Eso, por supuesto, es importante.
Pero Zhang Dingwen se preocupa más por otra pregunta: después de venderlo, ¿el usuario seguirá dentro del ecosistema? Esta es también la mayor diferencia entre el hardware de consumo y el hardware tipo plataforma. El primero se centra en la entrega; el segundo, en la conexión.
El primero busca cerrar ventas; el segundo, construir relaciones.
Si un reloj solo se vende, su valor básicamente se completa en el momento del pago.
Pero si puede conectar pagos, redes sociales, salud, contenido, membresías, servicios de IA y más aplicaciones del ecosistema, entonces su valor se extiende continuamente con el uso diario del usuario.
Esta es también la lógica fundamental más importante de Zhang Dingwen al pasar del emprendimiento en Internet al hardware inteligente: un producto verdaderamente vital no debería generar ingresos solo una vez, sino formar una relación continua.
En la industria de Internet, esto se llama retención de usuarios; en la industria de marcas, se llama mentalidad del usuario; pero en los ecosistemas de plataforma, se llama conexión a largo plazo.
Detrás de diferentes términos está la misma idea: la empresa no debería buscar solo una transacción, sino construir confianza a largo plazo.
Superposición de atributos financieros, sociales y de moda
Si el hardware inteligente tradicional enfatiza más las funciones, Zhang Dingwen intenta dotar a la tecnología vestible de más atributos compuestos.
En su visión, un reloj no es solo hardware tecnológico, también puede ser una puerta de entrada a una plataforma; no solo una herramienta, sino también un símbolo social; no solo un producto de consumo, sino que también puede albergar escenarios de aplicación más ricos como pagos, gestión de activos y servicios de membresía.
Esto significa que el reloj posee varios atributos superpuestos poco comunes: tiene atributos tecnológicos, porque depende de hardware, software, sistemas y capacidades de IA; también tiene atributos financieros, porque servicios como pagos, transacciones y recordatorios de activos pueden llegar al usuario de forma más ligera a través del dispositivo vestible; además, tiene atributos sociales, porque los dispositivos vestibles son naturalmente visibles y se convierten en tema de conversación y expresión de identidad entre personas.
Finalmente, también incluye atributos de moda, porque un producto que se lleva en la muñeca participa inherentemente en la vestimenta y la estética del usuario.
Esto también diferencia a la tecnología vestible de una aplicación común. La aplicación está escondida en el teléfono; el reloj está en el cuerpo, es una herramienta, un símbolo y una puerta de entrada.
Precisamente por eso, Zhang Dingwen cree que el reloj no entra en conflicto con muchos proyectos y grupos, sino que tiene una compatibilidad más fuerte.
Puede conectar tanto a usuarios tecnológicos como a usuarios de consumo; puede entrar en escenarios sociales y en escenarios de salud; puede venderse como producto y también servir como puerta de entrada a una plataforma.
Cuando un producto puede adaptarse a más personas, sus límites de mercado se expanden continuamente.
La esencia de una plataforma es permitir que más personas participen en la creación
En el pensamiento de Zhang Dingwen, una plataforma no es un concepto abstracto.
El verdadero valor de una plataforma no es hacerlo todo uno mismo, sino permitir que más socios puedan generar valor en la misma puerta de entrada.
Esto difiere de la lógica empresarial tradicional. La empresa tradicional enfatiza el control; la empresa tipo plataforma enfatiza la conexión.
La empresa tradicional se centra en cuántos recursos posee; la empresa tipo plataforma, en cuántos recursos puede movilizar.
Una plataforma abierta no solo sirve a sus propios usuarios, sino también a los usuarios de sus socios; no solo genera sus propios ingresos, sino que también ayuda a otros participantes del ecosistema a generar ingresos.
Por lo tanto, Zhang Dingwen espera que el hardware inteligente pueda convertirse en una "puerta de entrada colaborativa", donde más socios industriales también puedan construir sus propios escenarios de aplicación alrededor del dispositivo terminal.
Si esta lógica se cumple, entonces la tecnología vestible no es solo una línea de productos, sino un contenedor de ecosistema.
Y una vez formado este contenedor de ecosistema, los límites de valor de la empresa ya no los determina un solo producto, sino la capacidad creativa de todo el ecosistema.
Por qué la "iteración anual" es más importante que un "producto exitoso puntual"
Zhang Dingwen planteó una idea importante: los productos vestibles deberían iterar continuamente, como los teléfonos, lanzando nuevos modelos cada año y mejorando constantemente la experiencia.
Esto no es solo imitar el ritmo de la industria telefónica; más importante aún, significa que la empresa, desde el principio, no puede tratar el producto como un proyecto puntual, sino gestionarlo como una marca y un ecosistema a largo plazo.
Un producto exitoso puntual puede traer tráfico; la iteración continua es lo que forma una marca.
Un éxito puntual puede deberse a la oportunidad; el éxito continuo requiere un sistema.
Para una empresa tecnológica realmente madura, lo más difícil no es lanzar la primera generación de un producto, sino que la segunda, tercera y cuarta generación sigan siendo elegidas por los usuarios.
Detrás de esto hay una prueba de capacidades en cadena de suministro, I+D, diseño, canales, servicio y organización. Es decir, el hardware es solo la superficie; en el fondo, se compite con sistemas.
En opinión de Zhang Dingwen, las empresas que realmente valen la pena en el futuro no son aquellas que cambian constantemente de proyecto, sino las que actualizan continuamente la misma plataforma.
Hoy es la primera generación de reloj; mañana podría ser la segunda; en el futuro, podrían ser gafas inteligentes y más dispositivos vestibles.
La forma del producto puede cambiar, pero la relación con el usuario, el reconocimiento de la marca y la puerta de entrada al ecosistema pueden acumularse continuamente.
Esta es la manifestación concreta del largo plazo a nivel de producto.
La competencia por la puerta de entrada es, en última instancia, una competencia por la confianza
Sin embargo, una puerta de entrada no se logra simplemente por quererla. ¿Por qué el usuario estaría dispuesto a confiarle más servicios? ¿Por qué los socios estarían dispuestos a integrarse? ¿Por qué el mercado creería que puede existir a largo plazo?
La respuesta finalmente son dos palabras: confianza.
Una marca de hardware sin entrega estable no ganará la confianza del usuario. Una plataforma sin reglas claras no ganará la confianza de los socios. Un ecosistema que no crea valor continuamente no ganará la confianza del mercado.
Así que, superficialmente, la competencia por la puerta de entrada es una competencia de productos; en el fondo, es una competencia por la confianza.
Quien cumpla continuamente sus promesas, permanecerá a largo plazo junto al usuario.
Esta es también la faceta más realista en la comprensión de Zhang Dingwen sobre "el producto como puerta de entrada".
La puerta de entrada no es un eslogan de tráfico; es una responsabilidad a largo plazo.
Cuanto más cerca está la empresa del usuario, mayor es el costo de confianza que debe asumir. Cuando el producto está en el cuerpo del usuario, deja de ser solo una herramienta comercial para convertirse en un acompañamiento a largo plazo.
Capítulo 4: De emprendedor a pensador industrial: Zhang Dingwen estudia la "civilización"
Cuando la entrevista llevaba más de dos horas, Zhang Dingwen se levantó y dibujó una línea de tiempo en la pizarra de la oficina. A la izquierda escribió cuatro palabras: Civilización agrícola, luego, sucesivamente: Civilización industrial, Civilización de la información, Civilización inteligente.
Finalmente, se detuvo unos segundos en el extremo derecho de la línea y escribió dos palabras: Futuro.
Originalmente, el periodista pensó que sería una entrevista sobre emprendimiento, financiación, productos o modelos de negocio.
Pero cuanto más avanzaba la conversación, más se daba cuenta de que lo que realmente le importa a Zhang Dingwen ya no es una empresa o una industria específica, sino otra cuestión más amplia: ¿cómo funcionará la sociedad humana en los próximos veinte años?
Dijo una frase memorable: "Al final, lo que realmente compite una empresa ya no es el producto ni el modelo de negocio, sino quién comprende mejor el futuro".
En los últimos diez años, Internet en China experimentó un desarrollo acelerado. Desde portales web y motores de búsqueda hasta Internet móvil, video corto e inteligencia artificial, cada cambio tecnológico creó un nuevo grupo de empresas.
Pero en la visión de Zhang Dingwen, la mayoría de las empresas solo aprovecharon una ola, mientras que un número muy pequeño realmente participó en la configuración de la era. "Las empresas verdaderamente grandes no se adaptan a la era, sino que la impulsan".
Esta es su comprensión de la palabra "empresario".
Por qué muchas empresas pueden tener éxito, pero es difícil que sean grandes
En el mundo empresarial hay muchas empresas exitosas, pero las verdaderamente grandes siempre son una minoría.
Durante la entrevista, el periodista hizo una pregunta: ¿Por qué algunas empresas pueden alcanzar decenas de miles de millones, mientras que otras pueden influir en todo el mundo?
Zhang Dingwen no respondió de inmediato.
Dibujó dos círculos en un papel. En el primero escribió "Producto", en el segundo "Civilización".
Dijo: "Muchas empresas pasan toda su vida estudiando el producto. Las empresas verdaderamente grandes comienzan a estudiar la civilización".
El periodista preguntó: "¿Civilización?"
Él respondió: "El producto solo resuelve los problemas de hoy; la civilización determina el estilo de vida de las próximas décadas".
Puso varios ejemplos.
Lo que Ford Motor realmente cambió no fue un automóvil, sino el método de producción en cadena. Lo que Apple realmente cambió no fue un teléfono, sino la forma de interactuar con el mundo digital. Lo que Google cambió no fue solo la búsqueda, sino la forma de acceder al conocimiento global. Lo que Amazon cambió no fue solo las compras, sino la cadena de suministro global y la infraestructura de computación en la nube. OpenAI atrae hoy la atención mundial no solo por un chatbot, sino porque está impulsando una nueva forma de producción de conocimiento.
Las empresas verdaderamente grandes no son grandes por crear un producto; son grandes porque cambiaron una forma de funcionar de la civilización".
De la competencia de productos, a la competencia de reglas, y luego a la competencia de civilización
Zhang Dingwen cree que el desarrollo de una empresa pasa por tres etapas.
La primera etapa es la competencia de productos: quién tiene el mejor producto, domina el mercado.
La segunda etapa es la competencia de plataformas: quién puede conectar a más usuarios, más desarrolladores y más socios, domina el ecosistema.
La tercera etapa es la competencia de civilización. Esta palabra suena grandiosa.
Pero dice que, en realidad, es muy concreta.
La competencia de civilización no es quién hace mejor publicidad, quién obtiene más financiación, sino quién establece las reglas de funcionamiento del futuro. ¿Por qué Windows pudo influir durante décadas? Porque definió el estándar de software de la era de la PC.
¿Por qué Android pudo cubrir el mundo? Porque estableció un estándar abierto para el ecosistema móvil. ¿Por qué son importantes Visa y Mastercard?
No por emitir tarjetas, sino por participar en las reglas globales de pagos. Las empresas verdaderamente grandes, al final, establecen reglas. Una vez formadas las reglas, influyen en toda la industria.
Dice que por eso, cuanto más avanza una empresa, más debe salir del producto en sí.
Porque el producto se puede copiar; las reglas, no.
Lo que una empresa realmente necesita superar no es la tecnología, sino la capacidad de definir
En las últimas décadas, la mayor ventaja de muchas empresas ha sido la capacidad de aprendizaje, fabricación, ejecución y comercialización. Estas capacidades convirtieron a China en el centro de fabricación mundial y dieron origen a muchas empresas excelentes.
Pero en el futuro, solo hacer esto bien ya no es suficiente.
Dijo: "Lo que realmente determinará la altura de una empresa en el futuro no es la ejecución, sino la definición".
¿Definir qué? Definir productos, definir estándares, definir nuevas formas de interacción, definir nuevas lógicas industriales.
Cree que muchas empresas en el pasado se dedicaban más a optimizar en carreras ya existentes; en el futuro, necesitarán establecer capacidades originales en más áreas fundamentales.
"No podemos estar siempre respondiendo preguntas planteadas por otros." "También deberíamos comenzar a plantear nuevas preguntas."
Esta fue la frase que más me impresionó durante la entrevista.
Porque detrás de esta frase ya no se discute solo una empresa.
Sino la dirección de la actualización industrial de un país.
Por qué se interesa cada vez más en la "puerta de entrada"
Si en los últimos años Zhang Dingwen hablaba más de "producto", en los últimos tiempos la palabra que más menciona es "puerta de entrada".
Dice: "Cada revolución industrial es, en esencia, una revolución de la puerta de entrada".
En la era de la PC, el teclado y el mouse eran la puerta de entrada; en la era de Internet, el navegador era la puerta de entrada; en la era de Internet móvil, el teléfono inteligente era la puerta de entrada. En la era de la inteligencia artificial, la puerta de entrada seguirá cambiando.
En el futuro, podría ser un reloj, unas gafas.
O incluso una nueva forma que aún no existe. Pero sin importar cómo cambie la forma, la esencia no cambia: lo realmente importante no es el dispositivo, sino la forma en que las personas establecen conexión con el mundo digital.
Así que, en su pensamiento, una puerta de entrada nunca es un producto de hardware.
Una puerta de entrada es una capacidad, una capacidad para conectar continuamente usuarios, servicios, ecosistemas y el futuro.
Dijo: "Lo verdaderamente valioso no es quién vende un producto, sino quién se convierte en una parte indispensable de la vida diaria del usuario".
El periodista luego descubrió que esta frase, en realidad, ha guiado su lógica emprendedora durante muchos años, ya sea en Internet, plataformas o hardware inteligente.
Lo que realmente busca nunca es una industria específica, sino la próxima forma en que las personas se conectarán con el mundo digital.
Una capitalización de mercado de 1 billón no es una meta, sino un resultado
Al final de la entrevista, el periodista hizo una última pregunta: "Muchas empresas hablan de visión. Si tuviera que describir el futuro, ¿hacia dónde le gustaría que llegara su empresa?"
Zhang Dingwen guardó silencio por un momento.
Dijo: "Si una empresa estudia diariamente su capitalización de mercado, lo que finalmente obtendrá probablemente sea solo capitalización. Si una empresa estudia diariamente el futuro, lo que obtenga quizás sea mucho más que capitalización".
Dijo que los números nunca son un sueño; lo que realmente vale la pena perseguir es crear un valor capaz de influir continuamente en la sociedad. "La riqueza es solo la unidad de medida del valor, no el valor en sí".
Esta frase, más que una opinión comercial, es una filosofía empresarial.
En la visión de Zhang Dingwen, el mayor significado de una empresa no es cuántos activos posee, sino cuánta innovación puede impulsar; no cuánto mercado ocupa, sino cuántas nuevas posibilidades puede crear; no cuánto dinero gana hoy, sino si, dentro de diez años, sigue siendo valiosa para la sociedad.
"Si algún día, una empresa tecnológica china puede realmente influir a nivel global, no será por su tamaño, sino porque hace que el mundo sea más eficiente, más abierto, más inteligente."
"Esa es la gran empresa que yo entiendo."
Capítulo 5: La empresa verdaderamente grande, al final, deja no riqueza, sino civilización
Al terminar la entrevista, ya había anochecido. La ciudad fuera de la ventana seguía iluminada; la oficina estaba en silencio.
En la mesa, el guion de la entrevista aún tenía muchas preguntas sin responder, porque hacia el final, la conversación rara vez giró en torno a la empresa en sí; la mayor parte del tiempo, discutimos sobre el futuro.
Sobre tecnología, industria, civilización.
Al final, le hice una pregunta a Zhang Dingwen: Si algún día te retiras.
¿Qué es lo que más te gustaría que la gente recordara de ti?
Guardó silencio por un buen rato. No respondió sobre financiación, salida a bolsa ni riqueza.
Dijo: "Si algún día, gracias a nuestros esfuerzos, las personas pueden hacer que este mundo funcione un poco más eficiente, un poco más justo, un poco más inteligente, creo que con eso basta".
Esta frase es sencilla.
Pero me hizo recordar a muchos empresarios en la historia comercial. Los verdaderamente grandes, al final, casi nunca dejaron riqueza. Ford dejó el sistema industrial moderno; Jobs dejó la era de la computación móvil; Bezos dejó la infraestructura del comercio digital. Huang Renxun está impulsando la revolución de la computación de inteligencia artificial.
Lo que realmente cambiaron no fue una empresa, sino el estilo de vida de una generación. Y precisamente por eso, con el tiempo, hablaron cada vez menos de la empresa y cada vez más del futuro.
La mayor misión de una empresa no es ganar dinero, sino resolver los problemas de la era
En el mundo empresarial, las ganancias siempre son importantes, porque significan que la empresa puede sobrevivir. Pero las ganancias nunca son el fin último de la existencia de una empresa; las ganancias son solo el resultado natural después de crear valor continuamente.
Las empresas verdaderamente grandes nunca toman ganar dinero como su misión.
Lo que realmente les importa es: ¿qué problemas no se han resuelto hoy? ¿En qué industrias se puede mejorar la eficiencia? ¿Cómo puede mejorar la vida de las personas comunes gracias a la tecnología?
La historia comercial demuestra continuamente que casi todas las empresas verdaderamente grandes nacen de un punto de partida común:
No aparecen porque el mercado necesite un producto.
Sino porque la era necesita una respuesta. Una empresa realmente excelente no espera a que la era plantee preguntas; busca activamente problemas, incluso redefine problemas.
Zhang Dingwen cree que el valor de un empresario no está en ser mejor administrando una empresa que los demás, sino en ver antes que los demás aquellas necesidades que aún no están satisfechas.
Esta necesidad a veces proviene del usuario, a veces de la industria y, más a menudo, de la era misma.
El verdadero foso de una empresa no es la tecnología, sino los valores
Durante la entrevista, una opinión me impresionó particularmente.
Zhang Dingwen dijo: "La tecnología se actualiza constantemente, los productos iteran continuamente, los modelos de negocio también cambian. Lo que realmente no cambia fácilmente es por qué existe una empresa".
Dijo que hoy muchas empresas gustan de discutir sobre la ventaja competitiva central.
Algunos dicen que es la tecnología, los canales, la marca. Todo eso es correcto.
Pero si ampliamos la perspectiva a veinte años, lo que realmente atraviesa ciclos a menudo no es la tecnología, sino los valores.
Porque la tecnología se puede aprender, el talento se puede contratar, los productos se pueden imitar, el capital se puede replicar.
Lo que realmente no se puede replicar son los principios que una empresa mantiene frente a las tentaciones. El mayor riesgo en el mundo empresarial no es la competencia, sino perder la esencia durante el crecimiento acelerado.
Por lo tanto, cuanto más grande es la empresa, más necesita saber: qué cosas pueden cambiar y qué cosas nunca deben cambiar.
La misión puede extenderse continuamente, la estrategia puede ajustarse constantemente, el producto puede actualizarse sin cesar.
Pero los principios fundamentales como crear valor, respetar al usuario, el largo plazo y la gestión ética no deberían cambiar debido a las fluctuaciones del mercado.
Este es también el foso más profundo de una empresa.
Al final, lo que una empresa gestiona es confianza
El mundo empresarial tiene muchos activos: efectivo, tecnología, patentes, marca, talento...
Pero detrás de todos estos activos hay una base común: la confianza. Sin la confianza del usuario, incluso el mejor producto no puede existir a largo plazo. Sin la confianza de la sociedad, incluso la mayor capitalización de mercado no puede realmente atravesar ciclos.
Así que, cuando una empresa alcanza cierta etapa, lo que realmente gestiona ya no es solo el producto, sino la confianza.
La confianza no se construye con publicidad; proviene de cumplir promesas una y otra vez, de crear valor de manera estable a largo plazo, de estar dispuesto a asumir responsabilidades. El mayor interés compuesto en el mundo empresarial no son las ganancias, sino la confianza. Porque las ganancias pueden aumentar en un año, pero la confianza requiere muchos años para construirse y puede perderse por un solo acto de deslealtad.
Una empresa realmente madura valorará la confianza más que el crecimiento.
Porque el crecimiento es el hoy; la confianza determina el futuro.
La próxima generación de empresarios necesita no solo capacidad, sino también una cosmovisión
Los jóvenes emprendedores de hoy tienen más recursos que en cualquier otra era. Tienen inteligencia artificial, mercados globales, herramientas digitales y conocimiento abierto.
Pero al mismo tiempo, enfrentan una incertidumbre más compleja.
La tecnología cambia cada vez más rápido, los límites de la industria se vuelven más difusos, el alcance de la competencia es cada vez más global.
Por lo tanto, la competencia entre los futuros empresarios no será solo de capacidades, sino también de cosmovisión.
La cosmovisión de una persona determina cómo entiende la tecnología y la riqueza, cómo entiende la relación entre el individuo y la sociedad.
También determina hacia dónde se dirigirá finalmente la empresa.
Zhang Dingwen cree que los emprendedores realmente excelentes no deberían solo aprender a administrar una empresa, sino también estudiar historia, tecnología, economía, filosofía y las leyes del desarrollo de la civilización.
Porque al final, una empresa no gestiona una organización, sino una relación a largo plazo entre las personas y la sociedad.
El verdadero futuro no pertenece a quienes corren más rápido
Muchos piensan que emprender es acelerar constantemente. En realidad, las empresas verdaderamente excelentes rara vez lo son por ser las más rápidas, sino por tener la dirección más correcta. El mundo empresarial nunca es una carrera de cien metros, sino un maratón sin fin.
Liderar a corto plazo no significa liderar a largo plazo. Las empresas que realmente pueden atravesar décadas tienen una capacidad común: pueden aprender, ajustarse y negar constantemente su yo del ayer.
Las empresas verdaderamente grandes no dejan de evolucionar porque hoy tengan éxito, ni abandonan el futuro porque hoy tengan dificultades.
Porque saben.
El futuro nunca recompensa a los más inteligentes.
Sino a quienes mantienen un crecimiento constante.
Epílogo:
Después de terminar la entrevista, al recordar esta profunda conversación con este empresario tecnológico nacido en los 90, me sentí bastante impresionado, con una repercusión duradera. Al revisar las notas de todo el día de entrevista,
encontré que rara vez aparecían palabras como "ganar dinero" o "competencia".
En cambio, aparecían con más frecuencia: futuro, largo plazo, valor, confianza, industria, era.
Quizás esta sea una característica común de cada vez más empresarios excelentes hoy en día. Comienzan a pensar en su empresa en una escala de tiempo más amplia.
Ya no se centran solo en el próximo trimestre, sino que comienzan a pensar en la próxima década.
Ya no discuten solo productos, sino que comienzan a discutir sobre las personas y la tecnología.
Ya no administran solo una empresa, sino que comienzan a pensar en cómo la empresa puede ser parte de la sociedad.
Muchos años después, es posible que la gente no recuerde cuánto dinero ganó una empresa en un año, cuántos usuarios tuvo, ni siquiera cuál fue su capitalización de mercado en su momento.
Pero la gente recordará: si hizo que este mundo fuera un poco más eficiente, un poco más abierto, un poco más confiable.
Esto, quizás, es lo que una empresa realmente puede legar.
Porque el comercio eventualmente pasará, la riqueza eventualmente cambiará, la tecnología eventualmente iterará. Lo que realmente puede trascender el tiempo no son los números, sino el valor.
Lo que realmente permanece tampoco es una empresa.
Sino un espíritu, una creencia en crear valor y la respuesta de una era al futuro.
Este artículo proviene del WeChat público "Pensamiento y Estrategia Think Tank"
