Tác giả: Steven, Payment 201
Gần đây, tôi trò chuyện với vài người bạn trong ngành thanh toán và phát hiện ra một sự tương phản rất thú vị.
Vài năm qua, ấn tượng của nhiều người Trung Quốc về Ấn Độ thường đến từ tin tức thương mại. Trong nhận thức của nhiều người, Ấn Độ là một thị trường cơ hội rất lớn nhưng cũng vô cùng phức tạp. Không ít doanh nghiệp Trung Quốc sau khi vào Ấn Độ đều trải qua quá trình thích ứng ở các mức độ khác nhau: môi trường quản lý, quy tắc kinh doanh địa phương, văn hóa kinh doanh đều khác biệt rõ rệt so với thị trường Trung Quốc. Vì vậy, phản ứng đầu tiên của nhiều người là: thị trường Ấn Độ lớn, nhưng không dễ làm. Nó không phải là một thị trường Trung Quốc khác.
Nhưng gần đây, khi ngày càng nhiều nhân tài thanh toán Trung Quốc bước vào môi trường làm việc quốc tế, họ lại phát hiện ra một Ấn Độ hoàn toàn khác.
Xung quanh ngày càng nhiều: đồng nghiệp trong công ty là người Ấn Độ, sếp là người Ấn Độ, đối tác là Founder người Ấn Độ, người phụ trách cốt lõi ở ngân hàng, Fintech, công ty thanh toán, là người có nền tảng Ấn Độ, thậm chí nhiều ban lãnh đạo của các công ty thanh toán toàn cầu cũng có nhân tài gốc Ấn.
Thú vị hơn nữa, đánh giá của nhiều người làm việc Trung Quốc đối với những đồng nghiệp, sếp người Ấn Độ này, thường trải qua một quá trình rất giống nhau.
Ban đầu: "Không phục lắm", nghĩ rằng người này có phải đặc biệt giỏi diễn đạt không? Có phải khả năng thuyết trình rất mạnh không? Có phải giỏi quản lý kỳ vọng của sếp hơn không? Có phải nói nhiều hơn làm không?
Nhưng sau khi trải qua vài dự án thực sự phức tạp, quan điểm của nhiều người bắt đầu thay đổi. Một lần thúc đẩy dự án thanh toán xuyên khu vực, một lần hợp tác với ngân hàng, một lần trao đổi về hệ thống tài khoản, một lần xử lý vấn đề quản lý hay tuân thủ, cuối cùng nhiều người sẽ phát hiện: người này thực sự giỏi.
Tại sao? Bởi vì ngay từ đầu chúng ta đã đánh giá thấp một loại năng lực.
Một sự tương phản: Thị trường Ấn Độ khó khăn, nhưng nhân tài Ấn Độ đang vươn lên trong cạnh tranh toàn cầu
Ở đây có một hiện tượng rất đáng quan sát.
Nhận thức của nhiều người Trung Quốc về Ấn Độ, thường đến từ chính đất nước Ấn Độ.
Nhưng, trong môi trường kinh doanh toàn cầu, những người Ấn Độ chúng ta thực sự gặp, thường không phải là mẫu bình quân của 1,4 tỷ dân Ấn Độ. Mà là một nhóm người đã trải qua quá trình sàng lọc cao độ.
Ấn Độ đương nhiên là một thị trường khổng lồ, cũng tồn tại sự chênh lệch phát triển rất rõ rệt, có nhân tài công nghệ, tài chính, doanh nhân đỉnh cao, cũng có lượng lớn lao động phổ thông.
Nhưng khi bạn gặp đồng nghiệp người Ấn Độ ở các trung tâm tài chính và công nghệ như Mỹ, Singapore, châu Âu, Hong Kong, bạn thường gặp những nhân tài quốc tế hóa nhất của Ấn Độ.
Họ có thể xuất thân từ hệ thống giáo dục đỉnh cao của Ấn Độ, cũng có thể được đào tạo ở Mỹ, Singapore; họ có thể trưởng thành từ các trường đại học Ấn Độ, rồi bước vào các ngân hàng, công ty công nghệ và tổ chức tài chính toàn cầu.
Họ đã trải qua nhiều vòng sàng lọc: sàng lọc giáo dục, sàng lọc nghề nghiệp, sàng lọc toàn cầu hóa.
Vì vậy, những nhân tài Ấn Độ mà nhiều người Trung Quốc gặp ở nước ngoài, về bản chất là một nhóm tinh hoa của Ấn Độ tham gia cạnh tranh toàn cầu.
Đây cũng là lý do tại sao ấn tượng đầu tiên của nhiều người thường bị lệch. Sự hình dung của nhiều người về người Ấn Độ, có thể đến từ một số định kiến.
Nhưng những nhân tài Ấn Độ thực sự bước vào ngành fintech toàn cầu, nhiều người đã quốc tế hóa cao độ. Họ có thể không có giọng nói đặc trưng rõ rệt, họ quen thuộc với văn hóa kinh doanh Âu Mỹ, họ hiểu cách vận hành của doanh nghiệp toàn cầu, họ biết cách hợp tác với những người có quốc tịch, nền văn hóa khác nhau.
Họ không đơn giản đại diện cho thị trường Ấn Độ, mà đại diện cho một nhóm người của Ấn Độ đã bước vào hệ thống toàn cầu.
Điều chúng ta đánh giá thấp ngay từ đầu, không phải là năng lực chuyên môn của người Ấn Độ, mà là năng lực tổ chức
Hai mươi năm qua, ngành thanh toán Trung Quốc đã đào tạo ra một lực lượng nhân tài rất mạnh. Quy mô phát triển thanh toán di động Trung Quốc, là một trường hợp rất đặc biệt trên toàn cầu. Từ WeChat Pay, Alipay, đến thanh toán thương mại điện tử, thanh toán xuyên biên giới, hệ sinh thái ví, doanh nghiệp Trung Quốc đã trải qua một trong những kịch bản thanh toán phức tạp và đồ sộ nhất thế giới.
Vì vậy, nhân tài thanh toán Trung Quốc đã hình thành nên một mô hình năng lực rất mạnh: hiểu nghiệp vụ, hiểu sản phẩm, tốc độ thực thi nhanh, khả năng giải quyết vấn đề mạnh, có thể thúc đẩy nhanh chóng dưới áp lực.
Loại năng lực này không có vấn đề gì. Thậm chí có thể nói, đây là nguyên nhân cốt lõi của sự thành công trong quá khứ của ngành thanh toán Trung Quốc.
Nhưng, khi những nhân tài này bước vào các công ty fintech lớn toàn cầu, họ sẽ phát hiện tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí cao cấp đang thay đổi. Bởi vì ngành thanh toán toàn cầu, càng đi lên cao, cạnh tranh không chỉ là năng lực chuyên môn. Mà là năng lực tổ chức.
Về bản chất, ngành thanh toán không phải là một sản phẩm đơn điểm, mà là một mạng lưới phức tạp.
Đằng sau một dự án thanh toán xuyên biên giới, kết nối: ngân hàng, tổ chức thẻ, cơ quan quản lý, đơn vị thu ngân, ví, thương gia, trụ sở chính và khu vực, tiền tuyến và hậu cần. Bất kỳ mắt xích nào gặp vấn đề, dự án đều có thể dừng lại.
Nhiều khi, thất bại không phải vì công nghệ không thể thực hiện, mà vì: ngân hàng không hiểu đầy đủ nhu cầu, Compliance không tham gia từ sớm, đội ngũ nghiệp vụ không hình thành đồng thuận, trụ sở chính không thấy giá trị chiến lược, đối tác không có đủ động lực.
Vì vậy càng đi lên các vị trí cao cấp, vấn đề thực sự quan trọng không phải là:
“Tôi có thể làm tốt việc hay không.”
Mà là:
“Tôi có thể khiến một tổ chức phức tạp cùng nhau làm tốt việc hay không.”
Đây cũng là lý do tại sao nhiều nhà quản lý Ấn Độ, ban đầu dễ bị đánh giá thấp, nhưng cuối cùng lại dễ được công nhận. Họ chưa chắc là người đi sâu vào một chi tiết kỹ thuật nào đó nhất trong nhóm.
Nhưng họ thường biết:
Lúc nào nên tìm ai, ai cần tham gia từ sớm, ai cần được thuyết phục, ai cần thấy giá trị thương mại, ai cần có được cảm giác an toàn, ai cần trở thành người ủng hộ dự án.
Loại năng lực này, trong nhóm nhỏ có thể không rõ ràng. Nhưng trong các tổ chức lớn toàn cầu, giá trị rất cao.
Năng lực cốt lõi trong tổ chức toàn cầu: Quản lý các bên liên quan (Stakeholder Management)
Nhiều nhân tài Trung Quốc lần đầu bước vào doanh nghiệp toàn cầu, thường dễ đánh giá thấp nhất một năng lực, đó là Quản lý các bên liên quan (Stakeholder Management).
Mô hình phát triển trong quá khứ của ngành internet và thanh toán Trung Quốc, nhấn mạnh hơn: phát hiện vấn đề, phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề, nhanh chóng triển khai, nhanh chóng lặp lại. Văn hóa này đã đào tạo ra lượng lớn nhân tài xuất sắc thuộc loại thực thi.
Nhưng trong các tổ chức lớn toàn cầu, nhiều vấn đề không phải là vấn đề kỹ thuật, mà là vấn đề tổ chức. Tại sao bộ phận này không ủng hộ? Tại sao ngân hàng này thúc đẩy chậm? Tại sao Compliance đưa ra ý kiến khác? Tại sao trụ sở chính không đầu tư nguồn lực? Tại sao đối tác không có đủ động lực?
Đằng sau những vấn đề này, thử thách không phải là năng lực chuyên môn của một người, mà là liệu anh ta có hiểu mục tiêu của các vai trò khác nhau, và làm thế nào để các bên liên quan khác nhau hình thành đồng thuận.
Nhiều nhà quản lý Ấn Độ biểu hiện rất nổi bật ở phương diện này.
Họ quen trước khi chính thức thúc đẩy công việc, họ thiết lập quan hệ trước, hiểu điểm quan tâm của người then chốt trước, để các bên liên quan tham gia trước, tìm người ủng hộ trước, giảm khả năng cản trở tiềm ẩn trước.
Vì vậy khi dự án chính thức bước vào giai đoạn thực thi, nhiều việc đã được phối hợp từ trước.
Nhìn từ bên ngoài, có thể cảm thấy: "Tại sao anh ta luôn biết nên tìm ai?", "Tại sao dự án của anh ta thúc đẩy suôn sẻ vậy?" Nhưng thực tế, đằng sau đó là một năng lực tổ chức được rèn luyện lâu dài.
Đây cũng là điều nhiều nhân tài Trung Quốc cần tái hiểu.
Trong môi trường phát triển tốc độ cao trong nước, nhiều việc có thể dựa vào: thực thi mạnh, nguồn lực mạnh, thúc đẩy mạnh.
Nhưng trong doanh nghiệp toàn cầu, nhiều khi không có ai có quyền lực tuyệt đối. Bạn không thể yêu cầu ngân hàng phối hợp ngay lập tức, không thể yêu cầu trụ sở chính đầu tư ngay, không thể yêu cầu đội ngũ khu vực khác hành động hoàn toàn theo nhịp độ của bạn.
Bạn cần là: gây ảnh hưởng, phối hợp, xây dựng niềm tin, hình thành liên minh.
Năng lực diễn đạt không phải là đóng gói, mà là sức ảnh hưởng trong tổ chức toàn cầu
Một chỗ khác thường bị hiểu nhầm, là năng lực diễn đạt.
Nhiều người Trung Quốc lần đầu tiếp xúc với nhà quản lý Ấn Độ, sẽ cảm thấy: "Người này có phải quá giỏi nói không?", "Có phải khả năng thuyết trình vượt quá năng lực thực tế không?"
Nhưng sau khi bước vào tổ chức toàn cầu, sẽ phát hiện:Bản thân diễn đạt là một phần của năng lực lãnh đạo.
Một người phụ trách cao cấp, không chỉ cần làm ra việc. Càng cần khiến tổ chức hiểu: Tại sao việc này quan trọng, tại sao nên làm bây giờ, tại sao đáng đầu tư nguồn lực, rủi ro ở đâu, cần hỗ trợ gì.
Trong doanh nghiệp toàn cầu, không bao giờ thiếu thông tin.
Thiếu là: Có người có thể chuyển hóa thông tin phức tạp thành đồng thuận.
Đây cũng là lý do tại sao nhiều nhà quản lý gốc Ấn rất coi trọng: Kể chuyện (Storytelling), Giao tiếp cấp điều hành (Executive Communication), Mức độ hiển thị (Visibility), Sự hiện diện lãnh đạo (Leadership Presence).
Những điều này trong một số môi trường làm việc Trung Quốc có thể dễ bị cho là "khoe mẽ", nhưng trong tổ chức toàn cầu, chúng thực tế là năng lực quan trọng để thúc đẩy dòng chảy nguồn lực.
Một dự án làm thành công, có hai tầng.
Tầng thứ nhất: Việc thực sự hoàn thành.
Tầng thứ hai: Tổ chức biết tại sao thành công, và lần sau tại sao sẵn lòng tiếp tục ủng hộ bạn.
Nhiều nhân tài Trung Quốc giỏi tầng thứ nhất, còn nhà lãnh đạo toàn cầu cần đồng thời có tầng thứ hai.
Mạng lưới nghề nghiệp: Lợi ích kép lâu dài của nhân tài Ấn Độ
Ngoài năng lực cá nhân, còn có một yếu tố rất quan trọng: hệ sinh thái nghề nghiệp và tính đoàn kết.
Nhiều nhân tài Ấn Độ ở nước ngoài sớm nhận ra: Phát triển nghề nghiệp không phải là trò chơi của một người, mà là trò chơi mạng lưới. Một người ở JPMorgan, một người ở Visa, một người ở Mastercard, một người ở Stripe. Một người ở Circle. Vài năm sau, họ có thể trở thành: đối tác, khách hàng, nhà đầu tư, nguồn tuyển dụng, nguồn lực ngành.
Loại mạng lưới nghề nghiệp này, sẽ tạo ra lợi ích kép lâu dài.
Năng lực cá nhân quyết định điểm xuất phát, nhưng hệ sinh thái nghề nghiệp quyết định tốc độ tăng trưởng. Đây cũng là lý do tại sao nhiều nhân tài Ấn Độ sau khi bước vào công ty toàn cầu, dễ hình thành lộ trình nghề nghiệp bền vững. Đồng nghiệp hôm nay, có thể là khách hàng ngày mai. Sếp hôm nay, có thể là nhà đầu tư tương lai. Người từng hợp tác hôm nay, có thể trở thành nguồn quan trọng tìm nhân tài cho công ty tiếp theo.
Đương nhiên, người Trung Quốc ở nước ngoài cũng có cộng đồng rất mạnh.
Đặc biệt trong lĩnh vực khởi nghiệp, thương mại, sản xuất, đầu tư, mạng lưới người Hoa luôn rất mạnh. Nhưng trong các tổ chức tài chính và công nghệ lớn Âu Mỹ, có một số khác biệt giữa hai văn hóa nghề nghiệp. Nhiều nhân tài Trung Quốc quen hơn: dựa vào năng lực cá nhân để đột phá, làm tốt việc, chứng minh bản thân.
Còn nhân tài Ấn Độ quen hơn việc đặt phát triển nghề nghiệp trong hệ sinh thái lâu dài. Quen biết ai, kết nối ai, giúp đỡ ai, đào tạo ai. Những mối quan hệ này cuối cùng đều trở thành tài sản nghề nghiệp.
Ở đây không phải nói văn hóa nào nhất định tốt hơn. Mà là môi trường cạnh tranh toàn cầu đang thay đổi. Trước đây năng lực cá nhân có thể quyết định 80% kết quả. Tương lai, trong tổ chức lớn và ngành phức tạp, tầm quan trọng của năng lực mạng lưới sẽ ngày càng cao.
Tại sao ngày càng nhiều doanh nhân có nền tảng Ấn Độ bước vào lĩnh vực hạ tầng thanh toán?
Đây cũng là xu hướng rất rõ trong ngành thanh toán vài năm gần đây.
Nếu quan sát ngành thanh toán toàn cầu, sẽ thấy nhiều doanh nhân có nền tảng Ấn Độ, không đơn giản chỉ làm một sản phẩm thanh toán tiêu dùng.
Họ bước vào nhiều hơn: thanh toán xuyên biên giới, thanh toán doanh nghiệp, hạ tầng dòng tiền, thanh toán tài sản số, những lĩnh vực tầng đáy hơn.
Ví dụ TerraPay, nó quan tâm đến kết nối dòng tiền toàn cầu, bản chất là giúp ví, ngân hàng và tổ chức thanh toán ở các quốc gia khác nhau kết nối hiệu quả hơn; Tazapay quan tâm thanh toán thương mại xuyên biên giới, giải quyết vấn đề doanh nghiệp thu tiền, thanh toán và luân chuyển tiền trong thị trường toàn cầu; Onmeta khám phá kết nối giữa hệ thống thanh toán truyền thống và Web3.
Điểm chung của các công ty này là: đều nổi lên trong thị trường cạnh tranh khốc liệt, giải quyết một vấn đề cơ bản hơn: Tiền toàn cầu, làm thế nào để lưu chuyển hiệu quả hơn.
Đằng sau đó liên quan mật thiết đến lộ trình phát triển của nhân tài Ấn Độ mấy chục năm qua.
Nhiều doanh nhân và lãnh đạo thanh toán Ấn Độ, đã trải qua: hệ thống giáo dục Ấn Độ, công ty dịch vụ CNTT, ngân hàng toàn cầu, mạng lưới thanh toán, fintech. Họ hiểu lâu dài về: công nghệ, tài chính, quản lý, kinh doanh.
Vì vậy họ dễ dàng bước vào lĩnh vực hạ tầng thanh toán đòi hỏi năng lực tổng hợp như vậy.
Singapore: Bộ khuếch đại nhân tài Ấn Độ trong ngành thanh toán châu Á
Nếu nói Mỹ là thị trường quan trọng để nhân tài gốc Ấn bước vào công ty công nghệ toàn cầu, thì Singapore là nút mấu chốt rất quan trọng trong ngành thanh toán châu Á.
Lý do rất đơn giản.
Singapore là trung tâm tài chính châu Á, cũng là nơi đặt trụ sở khu vực của lượng lớn công ty thanh toán quốc tế. JPMorgan, Citi, Standard Chartered, DBS, Visa, Mastercard, PayPal. Stripe, lượng lớn nghiệp vụ châu Á đều bố trí ở đây.
Nhân tài gốc Ấn ở Singapore, lại có đặc điểm riêng.
Người gốc Ấn ở Mỹ nhiều hơn đi đến công ty công nghệ toàn cầu, vị trí chiến lược trụ sở chính và ban lãnh đạo doanh nghiệp lớn.
Còn người gốc Ấn ở Singapore nhiều hơn trở thành quản lý chuyên nghiệp tài chính châu Á. Họ quen thuộc: hệ thống ngân hàng, môi trường quản lý, thị trường Đông Nam Á, quan hệ thương mại khu vực, mô hình hợp tác lâu dài.
Vì vậy trong ngành thanh toán châu Á, bạn thường thấy: Trưởng bộ phận Thanh toán APAC, người phụ trách Đối tác Khu vực, người phụ trách Hợp tác Ngân hàng, người phụ trách Nghiệp vụ Fintech, có nền tảng Ấn Độ.
Họ kết nối không chỉ thị trường Ấn Độ, mà là mạng lưới thương mại giữa châu Á, Âu Mỹ và thị trường mới nổi.
Nhân tài thanh toán Trung Quốc ra nước ngoài, cần bổ sung mảnh ghép cuối cùng
Bàn về ưu thế của nhân tài Ấn Độ, không có nghĩa nhân tài Trung Quốc không mạnh. Thực tế, nhân tài thanh toán Trung Quốc sở hữu kinh nghiệm rất hiếm thấy trên toàn cầu. Trung Quốc đã trải qua: thị trường thanh toán di động quy mô lớn nhất thế giới, kịch bản thanh toán thương mại điện tử phức tạp, cạnh tranh hệ sinh thái ví, hệ thống giao dịch đồng thời cao, thương mại hóa nhanh. Những năng lực này, trong ngành thanh toán toàn cầu đều rất khan hiếm.
Nhưng, nhân tài thanh toán Trung Quốc bước ra thị trường toàn cầu, cần bổ sung thêm một bộ năng lực khác. Trước đây, nhân tài Trung Quốc nhiều hơn dựa vào năng lực cá nhân để vươn lên. Tương lai, cần từ nhân tài anh hùng cá nhân đi đến nhân tài tổ chức toàn cầu.
Thứ nhất, từ người thực thi trở thành người thúc đẩy.
Không chỉ cần tự giải quyết vấn đề. Càng cần khiến các nhóm khác nhau sẵn lòng cùng nhau giải quyết vấn đề.
Thứ hai, từ ngôn ngữ nghiệp vụ trở thành ngôn ngữ thương mại toàn cầu.
Không chỉ cần nói: Chúng tôi đã làm gì.
Còn cần nói: Tại sao quan trọng, tại sao làm bây giờ, tại sao đáng công ty đầu tư.
Thứ ba, từ đấu tranh cá nhân đi đến hệ sinh thái nghề nghiệp.
Cạnh tranh toàn cầu tương lai, không chỉ là cạnh tranh nhân tài, mà còn là cạnh tranh mạng lưới nhân tài.
Nhân tài Trung Quốc ở nước ngoài cần nhiều hơn: kết nối ngành, xây dựng cộng đồng, văn hóa cố vấn (Mentor), tương trợ nghề nghiệp. Để nhân tài xuất sắc hình thành lợi ích kép lâu dài.
Thứ tư, là tái hiểu về diễn đạt và sức ảnh hưởng cá nhân.
Nhiều nhân tài Trung Quốc năng lực rất mạnh, nhưng quen khiêm tốn. Cho rằng: Làm tốt việc, tự nhiên có người thấy.
Nhưng tổ chức toàn cầu không phải vậy. Để người khác hiểu giá trị của bạn, không phải là đóng gói, mà là một phần của năng lực lãnh đạo.
Cuối cùng
Thị trường Ấn Độ có thể không phải là thị trường dễ bước vào. Nhưng nhân tài Ấn Độ đang thể hiện sức cạnh tranh ngày càng mạnh trong ngành thanh toán toàn cầu.
Đằng sau đó không đơn giản vì: dân số đông, tiếng Anh tốt, hay bất kỳ ưu thế đơn lẻ nào.
Mà là một nhóm nhân tài trải qua sàng lọc cạnh tranh cao độ, rèn luyện toàn cầu hóa lâu dài, đã hình thành một bộ năng lực thích ứng với tổ chức quốc tế. Họ giỏi: kết nối văn hóa khác nhau, phối hợp lợi ích khác nhau, thúc đẩy tổ chức phức tạp.
Nhân tài thực sự khan hiếm trong ngành thanh toán tương lai, không nhất định là người hiểu rõ nhất một sản phẩm nào đó. Mà là người có thể kết nối: ngân hàng, cơ quan quản lý, công nghệ, kinh doanh, vốn, đội ngũ quốc gia khác nhau, và khiến hệ thống phức tạp vận hành liên tục.
Sự thay đổi của nhiều người thanh toán Trung Quốc, từ "không phục" đến "phục", thực chất là đang tái nhận thức một năng lực toàn cầu hóa.
Đây không phải nhân tài Ấn Độ thay thế nhân tài Trung Quốc, mà là ngành thanh toán toàn cầu bước vào giai đoạn cạnh tranh mới.
Nhân tài thanh toán Trung Quốc đã sở hữu năng lực nghiệp vụ đẳng cấp thế giới.
Giai đoạn tiếp theo, cần bổ sung, là làm thế nào để những năng lực này được thấy, được kết nối, được khuếch đại trong tổ chức toàn cầu.
Bởi vì thời đại thực sự thuộc về nhân tài toàn cầu hóa tương lai, cạnh tranh không chỉ là năng lực làm việc, mà là năng lực khiến cả thế giới cùng nhau làm thành việc.
Phụ lục: Bản đồ lãnh đạo cấp cao và doanh nhân gốc Ấn trong hệ sinh thái fintech và thanh toán toàn cầu (60 người), dữ liệu dưới đây đến từ internet
