嘉宾：贝莱德联合创始人、董事长兼首席执行官 Larry Fink
主持人：花旗全球银行主席 Leon Kalvaria
整理&编译：LenaXin，ChainCatcher
ChainCatcher 小编提要
本文整理自最新一期传奇人物对话@花旗，花旗全球银行主席 Leon Kalvaria 对话贝莱德联合创始人、董事长兼首席执行官 Larry Fink。截至视频发布，贝莱德资产管理规模已达 12.5 万亿美元。Larry 是如何做到的？
本期 Larry 将分享他在领导力方面的独特见解、他的职业生涯主题，以及他创造辉煌历程的经历。
ChainCatcher 进行了整理和编译。
精彩观点摘要：
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真正改变华尔街的是个人电脑。
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深刻的教训：一是自认为拥有顶尖团队和市场认知，却未随市场进化思维；二是与所罗门兄弟竞争时，被争夺市场份额的野心蒙蔽。
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公司的基础是开发风险工具，贝莱德的文化深深植根于风险技术。
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人工智能与金融资产代币化将重塑未来的投资和资产管理。
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资产管理行业的本质是结果导向。
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投资者需寻找市场未充分认知的信息，旧闻已难创造超额收益。
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若主动投资有效，ETF 绝不会崛起。
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若美国经济增速无法持续达到 3%，赤字问题将压垮国家。
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只要资产负债匹配且去杠杆化，损失便不会蔓延为系统性危机。
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比特币正是对不确定未来的对冲。
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只有全程全情投入，才能持续拥有对话资格与行业话语权。
（一）成长经历如何塑造 Larry 的领导力？
Leon Kalvaria：家庭背景如何塑造您独特的世界观与风险决策能力，最终成就全球视野下的卓越？
Larry Fink：我的父母非常优秀。他们是社会主义者，思想开明，尤其重视两件事：一是学业成就，二是个人责任。他们常对我说：「成年后若过得不如意，别责怪父母，责任在你自己。」
这种教导让我从小明白独立的重要性。10 岁起，我便在鞋店工作，这段经历教会我如何与客户沟通、建立联系。虽然如今孩子们很少这么早工作，但那段时光让我早早成熟，学会了承担责任。直到 15 岁，我才真正开始规划更有目标的人生。
Leon Kalvaria：西海岸学术背景如何助力您在老牌企业中完成向领导者的转型？
Larry Fink：1976 年 1 月，我在纽约面试时第一次见到雪。当时我是个典型的西海岸青年，戴着绿松石首饰，留着长发，常穿棕色西装。第一波士顿在众多公司中最吸引我，他们提供个性化培训项目，交易层的几位领导也让我感到亲切。他们直接安排我进入交易部门，这在当时并不多见。
那时的华尔街与现在截然不同。1976 年，第一波士顿仅招聘 14 人。当时所有华尔街投行的资本总和总计仅约 2 亿美元，包括高盛、洛布罗兹、库恩勒布、雷曼兄弟、怀特韦尔、美林等（不含商业银行）。
当时投行像家庭作坊般运作，几乎不承担风险。资产负债表的扩张是从 1976 年后才开始的。
入职交易层的第一个月，我就确信自己能胜任这份工作。培训结束后，公司派我加入仅有三个人的抵押贷款及担保部门，这让我倍感振奋。
（二）Larry 的创业历程
Leon Kalvaria：早期证券化实践的经历，让您对金融和风险产生了哪些根本性的新认知？
Larry Fink：真正改变华尔街的是个人电脑。在此之前只有门罗计算器或 HP-12C 这类工具。1983 年抵押贷款部门配备了几台电脑，以如今标准看虽简陋，却让我们能重新思考如何整合抵押贷款池并计算其现金流特性。
通过处理实时数据重组现金流开启了证券化进程。当时许多计算仍靠手工完成，但利率互换等衍生品领域正因交易层技术应用而诞生。华尔街由此彻底改变。
贝莱德创立的重要契机是卖方技术始终领先买方。
Leon Kalvaria：你学到的最意想不到的教训是什么？从中你获得了哪些见解，可能塑造了你后来在贝莱德的领导力？
Larry Fink：谈谈我的职业轨迹吧，27 岁成为最年轻董事总经理，31 岁进入公司执委会，34 岁时却因自负变得令人难以忍受。
当时团队至上的理念仅适用于盈利时期，84-85 年我们成为公司最盈利部门，甚至创下季度纪录，但 86 年第二季度突然亏损 1 亿美元。这暴露出问题本质：盈利时被捧为英雄，亏损时 80% 的人不再支持，所谓的团队精神彻底崩塌。
我学到两个深刻教训：一是自认为拥有顶尖团队和市场认知，却未随市场进化思维；二是与所罗门兄弟竞争时，被争夺市场份额的野心蒙蔽。Lou 早我一年因同类错误被解雇，我却未引以为戒。
我始终无法原谅公司盲目追加资本时，我未强力阻止；我们缺乏风险管理工具，却承担了无人知晓的风险。这段失败经历，最终成为滋养贝莱德成长的土壤。
Leon Kalvaria：是什么让您在普遍质疑与个人挫折的双重压力下，仍坚信创业能够成功？
Larry Fink：那段经历确实让我失去不少自信。尽管花了一年半才重整事业，期间收到多家华尔街公司的合伙人邀约，但总觉得不适合重复走老路。于是开始研究转向买方市场的可能性。
当时有两个重要客户愿意出资助我创业，但我独自创业信心不足，于是主动联系 Steve Schwarzman。第一波士顿曾为黑石募集首期基金（规模约 5.45 亿美元），而凭借我们与储蓄机构的关系，我协助完成了部分募资。
通过 Bruce Wasserstein 的介绍，我结识了 Steve 和 Pete。他们对我提出的构想很感兴趣，事实上，Steve 比我自己更相信我，最终我成为黑石第四位合伙人。
辞职后那个周末，我在家举办开放日，约 60-70 人到场探讨我的新计划。我直接告诉部分人：「我离开后，你们反而能发展得更好。」当时公司经历了解体，有人离开有人留下，但这种坦诚为各方找到了更合适的道路。
（三）Aladdin 技术的开发与重要性
Leon Kalvaria：在金融危机期间，贝莱德被选中为美国政府提供关键咨询主要因素是什么？Aladdin 技术是否因其早期布局成为决定性优势？
Larry Fink：公司初创时八人中有两名技术专家。我们投入 2.5 万美元购置了 1988 年刚发布的 SunSpark 工作站，这使我们得以在贝莱德自主开发风险工具。
从第一天起，公司的基础就是开发风险工具，贝莱德的文化深深植根于风险技术。
1994 年通用电气（GE）旗下的 Kidder Peabody 破产时，我们凭借与 GE 的长期合作关系主动向 CEO Jack Welch 和 CFO Dennis Damerman 提出协助方案。外界普遍认为高盛将获聘，但我们凭借 Aladdin 系统获得委托，负责清算其不良资产。
我声明不需要咨询费，成功之后再付报酬。通过九个月运作最终该资产组合盈利，最终 GE 支付了史上最高咨询费。
我希望我的投资团队能够凭借自身的成功和能力立足，希望 Aladdin 能够与任何人竞争并获胜。我们决定向所有客户及竞争对手开放 Aladdin 系统。
2003 年，我们遭遇了金融危机。凭借与美国政府及监管机构的信任关系，我们以相同理念参与多项救援。贝尔斯登周末受聘于摩根大通（JP）分析其资产组合；周五周六紧急协助 JP 评估风险时，我获准同步与财政部 Hack、联储 Tim 保持沟通。
周日清晨六点 Tim 来电要求支援，我回应需先获摩根大通 CEO Jamie 许可才能转为政府服务。为加速进程，我们被美国政府直接聘用。
财政部长询问「美国纳税人会因接盘资产亏损吗？」我提出将本息纳入计算，因资产已大幅减记且利率极高，纳税人很可能收回资金。
此后我们相继受聘处理 AIG 重组及英、荷、德、瑞、加政府的危机应对。
（注：American International Group 简称 AIG，译为美国国际集团）
（四）年度致股东信用意何在？
Leon Kalvaria：您自 2012 年起撰写的年度致股东信，其核心创作理念是什么？是旨在记录关键转折、向投资者传递洞察，还是为了发表战略性宣言？
Larry Fink：除少数核心主题外，我写这些信从未试图发表宣言。若非 2009 年收购 BGI 成为全球最大指数机构，我根本不会动笔。当时我们承担大量股权管理责任，却仅拥有投票权而非处置权。
这与 Warren 讨论的理念一致，最初几封信的核心正是推广「长期主义」，为长期投资者思考长期趋势，这便是全部初衷。
（注：Larry Fink 的股东信被 Leon Kalvaria 调侃称某种程度上是 Warren Buffett 的信的姊妹篇）
（五）未来重塑资产管理的大趋势
Leon Kalvaria：从您的角度来看，您认为有哪些大趋势，将重塑您未来的投资和资产管理？
Larry Fink：人工智能与金融资产代币化。今日与一位曾任财长及央行行长午餐时，他以私人身份坦言，银行业已在多领域被技术甩在后面。
巴西 New Bank 的创新实践正扩展至墨西哥，德国 Trade Republic 等数字平台也在颠覆传统，这些案例印证了科技重塑的力量。结合 AI 如何变革大数据分析更能理解其颠覆性，例如贝莱德 2017 年在斯坦福设 AI 实验室，聘请教授团队开发优化算法。我们管理 12.5 万亿美元资产需处理海量交易，而技术革新正推动我们回归责任本源。
Leon Kalvaria：这些工具将面向大众，如何确保透明度和问责制，同时保持贝莱德的优势？
Larry Fink：早期规模化运营商将更具优势，这令我对整个社会感到担忧，能承担 AI 技术成本的大机构将成为主导者。
但到第二代 AI 普及时，竞争优势将面临挑战。贝莱德当前优势实则远超一年前及五年前水平。我们对技术的投入已形成巨大规模，所有运营均基于技术架构，包括交易处理、流程优化、并购整合与统一技术平台，其体量远超外界认知。
Leon Kalvaria：私募资产领域的三大收购（Prequin/HBS/Bio）如何重塑投资者在私募市场的资产配置格局？
Larry Fink：今日财报会议重申持续变革的重要性。2009 年收购 BGI（含 iShares）虽曾引发市场质疑，但「被动 + 主动结合 + 全组合聚焦」战略已获成功验证——iShares 规模从 3400 亿美元跃升至近 5 万亿美元。
2023 年，贝莱德私募业务显著增长，基础设施投资实现从零到 500 亿美元的突破，私募信贷快速扩张。客户需求超预期增长促使我们采取创新举措，公募、私募加速融合。技术进步将推动公私资产自由配置，这一趋势将覆盖所有机构投资者乃至 401k 计划。
收购 Prequin 成本仅为同业 1/3，却是关键布局：通过整合 E-Front 私募分析平台与 Aladdin 公募系统，构建了公私资产全链条风控能力，助力投资组合融合与客户对话深化。
Leon Kalvaria：目前的退休资金状况如何？
Larry Fink：如果你能在 30 年内赚取 50 个基点，私募市场长期来看，你的收益会超过这个数字，否则流动性风险就不值得承担。合算下来，你的投资组合能增加 18%。
四个月前贝莱德在华盛顿举办退休峰会，50 名国会议员及众议院议长等人士参与晚宴。作为联邦政府退休计划的管理人，我们管理了 12.5 万亿美元资产中 50% 的退休相关资金。
（六）与全球领导者的关系及战略影响
Leon Kalvaria：当全球领导人就金融与地缘政治问题向您寻求个人建议时，您如何将投资专业洞察与地缘政治风险评估相结合？
Larry Fink：建立信任关系是基础。自 2008 年起，各国央行行长与财政部长便习惯与我深入交谈，所有对话仅存于办公室内。虽未签署正式保密协议，但信任如同我与 CEO 们的交流，核心在于对话绝不外泄。这些对话始终围绕实质性问题展开，我并非永远正确，但观点必基于历史与事实。
Leon Kalvaria：您长期担任众多领导者的导师，这种独特的沟通渠道堪称罕见。
Larry Fink：资产管理行业的本质是结果导向。我们不以资金周转或交易量盈利，而靠实际成果立足。我们深度参与全球退休体系（墨西哥第三大退休管理机构、日本最大外资退休管理公司、英国最大退休基金管理人），因此始终聚焦长期议题。
这种影响力无法复制，它建立在多年信任基础上。我会主动与各国新任领导人（如墨西哥的克劳迪娅、德国的基尔）在就职前会面，确保信息畅通，这正是我们独特价值的体现。
Leon Kalvaria：当你回顾你最近的职业生涯时，谁是你的导师和影响者？
Larry Fink：1999 年上市时，贝莱德市值仅 7 亿美元。我们便吸引到美林 CEODave Kamansky、通用电气 Dennis Damerman 等资深董事。董事会始终是我们的核心支柱。收购美林投资管理公司时，我们从美国固定收益机构转型为全球 40 国运营的企业，期间我反复与董事探讨管理模式。
如今董事会仍至关重要，思科 CEO Chuck Robbins 提供技术洞见，雅诗兰黛前 CEOFabrizio Freda 贡献营销智慧。这些跨领域专家让我持续依赖董事会推动发展。
（七）观众提问环节
Q：人工智能将如何重塑未来投资范式？您认为不同投资策略（个人投资者与机构）将如何演变？未来发展趋势将走向何方？
Larry Fink：每个投资者都需寻找市场未充分认知的信息，传统信息（旧闻）已难创造超额收益。人工智能通过分析差异化数据集生成独特洞察，我们的系统化股票团队持续 12 年跑赢市场，其基于 AI 算法与大数据的主题投资策略，在过去十年击败了 95% 的基本面选股者。
但这如同棒球运动，保持 30% 击打率已极难，连续五年达标更是凤毛麟角。仅有少数投资者能持续胜出。多数基本面投资者扣除费用后回报惨淡，这正是主动管理行业萎缩的核心。若主动投资真有效，ETF 绝不会崛起。
传统资管公司市值低迷，许多 2004 年上市同行市值仅 50-200 亿美元，而贝莱德达 1700 亿，正因无力投资技术升级。我们与传统代理的差距将持续扩大。
Leon Kalvaria：当前市场最被低估的黑天鹅风险是什么？若美国经济增速无法维持 3%（即便通胀受控），可能引发哪些系统性危机？
Larry Fink：若美国经济增速无法持续达到 3%，赤字问题将压垮国家。
2000 年赤字 8 万亿美元，25 年后飙升至 36 万亿且持续恶化。唯有保持 3% 增长才能控制债务 /GDP 比率。但市场对此存疑。更深层风险在于：
1. 20% 美债由外国持有，若关税政策导致孤立主义，美元持有量可能减少；
2. 多国发展本土资本市场（如贝莱德在印度募资 20 亿、沙特启动 MBS 业务），导致国内储蓄滞留本国，削弱美债吸引力；
3. 稳定币与货币数字化可能降低美元全球作用。
解决方案在于释放私人资本、简化审批流程。日本、意大利等国同样面临低增长引发的赤字危机。
尽管私人信贷领域可能存在黑天鹅事件，但更高匹配率决定当前资本市场系统性风险低于往年。只要资产负债匹配且去杠杆化，损失便不会蔓延为系统性危机。
（八）为何 Larry 对数字资产态度发生转变？
Leon Kalvaria：您对数字资产（尤其是稳定币）的立场演变背后有哪些关键因素？是否因其他机构以超乎想象的速度拥抱该领域而改变了您的观点？
Larry Fink：我曾与 Jamie Dimon 同场讨论时严厉批评比特币，称其为「洗钱与盗窃的货币」，这是我 2017 年的观点。
但疫情期间的思考与调研改变了我的认知：一位阿富汗女性用比特币为塔利班禁雇的女工发放薪资。银行系统被控，而加密货币成为出路。
我逐渐认识到比特币背后的区块链技术具有不可替代的价值。它并非货币，而是应对系统性风险的「恐惧资产」。人们因担忧国家安全、货币贬值而持有，20% 比特币虽属中国非法持有者。
若不相信未来 20-30 年资产增值，何必投资？
比特币正是对不确定未来的对冲，高风险与快速变革的环境要求我们持续学习。
（九）Larry 的领导原则
Q：您的核心领导原则是什么？尤其面对行业剧变且需灵活调整战略时，如何保持领导力的一致性？
Larry Fink：必须坚持每日学习，停滞就意味着落后。领导大型企业没有「暂停键」，唯有全力以赴；要想成为顶尖者，必须不断挑战自我，并以同样标准要求团队。我从业五十年，至今仍追求每一天都是最佳状态。
归根结底，只有全程全情投入，才能持续拥有对话资格与行业话语权。这份权利需要每天用实力争取，绝非理所当然。
