Auteur : David George, associé chez a16z
Traduction : Yuliya, PANews
Note de la rédaction de PANews : David George, associé chez a16z, a publié un nouvel article indiquant que l'industrie du logiciel n'a plus de « zone intermédiaire » confortable. Les entreprises doivent choisir l'une des deux voies dans les 12 à 18 prochains mois : réaliser une croissance des revenus de plus de 10 % grâce à des produits natifs IA, ou porter leur marge opérationnelle réelle à 40-50 %. Il appelle les entreprises à procéder à une restructuration radicale, à définir une orientation claire, et à remodeler leurs équipes et leur structure pour s'adapter au nouvel environnement concurrentiel piloté par l'IA, sous peine de subir une compression de leur valorisation et des pressions du marché.
Voici la traduction complète :
Aux PDG, fondateurs, administrateurs et investisseurs des entreprises logicielles : la zone intermédiaire confortable est terminée.
Le marché public a réévalué le secteur, et pour de bonnes raisons. Le marché nous dit que la valeur terminale des logiciels n'est plus ce qu'elle était. Je ne sais pas ce qui fera monter ou descendre chaque action le trimestre prochain, mais à moyen et long terme, je pense qu'il n'y a que deux voies fiables pour créer une valeur actionnariale durable.
-
Voie 1 : Dans les 12 à 18 prochains mois, réaliser une accélération de la croissance des revenus en glissement annuel de plus de 10 points de pourcentage grâce à de véritables nouveaux produits natifs IA.
-
Voie 2 : Restructurer l'entreprise pour atteindre une marge opérationnelle réelle de plus de 40 % (idéalement 50 %), incluant la rémunération basée sur les actions (SBC).
Strictement parlant, ces actions ne s'excluent pas mutuellement. Mais je pense que ce plan de 12 à 18 mois doit choisir l'une ou l'autre voie. D'ici la fin de l'année prochaine, tout état intermédiaire entre ces deux voies de croissance élevée et de rentabilité élevée deviendra un no man's land : confronté à des pressions sur la croissance, une dilution continue des actions et une compression des multiples de valorisation. Les PDG d'aujourd'hui ont besoin d'actions claires pour avancer vers l'une de ces voies comme objectif final.
Le jeu des ajustements est terminé
Les entreprises logicielles cotées ont vécu la première moitié de la transformation. La croissance a ralenti, les valorisations se sont comprimées. Mais dans la plupart des cas, la véritable rentabilité n'est toujours pas au rendez-vous.
Oui, le flux de trésorerie disponible s'est amélioré ; les marges GAAP se sont également améliorées. Cependant, une fois que vous considérez la rémunération en actions comme une vraie dépense, et non comme une exemption permanente, la majeure partie du secteur se trouve toujours dans une zone intermédiaire difficile : une croissance trop lente pour mériter la prime de valorisation des croissances élevées ; des capitaux propres trop dilués pour mériter des multiples de valorisation stables.
Si la croissance des revenus ralentit, nous devrions voir plus d'effet de levier opérationnel, mais là encore, bien que nous en voyions un peu, ce n'est pas encore suffisant.
La réalité est qu'il est temps pour la direction de prendre des mesures audacieuses. Et ces titres de « réduction des effectifs de 8 % ou 10 % » ne fonctionnent plus. C'est juste de la faiblesse. Les approches faibles ne font qu'élaguer les bords de l'organisation sans s'attaquer au cœur du problème. En revanche, l'approche forte consiste à reconcevoir et à réaligner l'ensemble de l'architecture organisationnelle et du mode opératoire.
Au cours des 12 prochains mois, je m'attends à voir plus d'approches fortes. Vous avez deux choix sur la façon de procéder, la différence résidant dans la manière dont vous souhaitez restructurer votre entreprise.
Voie 1 : Accélérer la croissance avec de nouveaux produits IA
Accélérer la croissance avec de nouveaux produits IA ne signifie pas ajouter un chatbot ou une interface Copilot à l'ancienne liste de SKU.
Cela signifie lancer de nouveaux produits dans les 12 mois qui augmenteront le taux de croissance global de l'entreprise de 10 points de pourcentage. Tout aussi important, cela signifie que vous devez restructurer votre entreprise à la vitesse de l'éclair, y compris votre équipe de direction, pour vous assurer de pouvoir saisir l'opportunité de marché et atteindre l'objectif de croissance une fois que l'adéquation produit-marché (PMF) est trouvée.
La première chose que vous devez faire est de déterminer qui seront les leaders qui vous aideront à accomplir cette mission. Ce sera une marche forcée de 12 mois, et vous devez trouver qui est prêt à en baver avec vous. La bonne nouvelle est que dans votre organisation, il y a environ cinq personnes qui vous apporteront 100 fois plus de valeur que vous ne l'imaginez. Mais votre priorité absolue est de découvrir qui sont ces cinq personnes (quel que soit leur CV), de leur expliquer l'urgence de la situation et de leur offrir une opportunité professionnelle unique de restructurer l'entreprise avec vous.
Comment devez-vous organiser ces personnes ?
Tout d'abord, chargez-les de projets de collecte d'informations cruciaux mais peu glamours :
-
Des sprints de capture de processus autour de chaque flux de travail à haute valeur ;
-
Collecter les SOP, tickets, transcripts de conversations, documents de spécifications, politiques, notes CRM, logs de support, données d'incident et chemins d'approbation.
Créez une couche contextuelle dynamique, pas juste un tas de PDF statiques. Traitez les documents comme une infrastructure produit. Mettez en place des mécanismes d'évaluation autour de la précision, du traitement des anomalies, de la latence et du coûts. Engagez immédiatement ces cinq personnes dans cette mission, chacune avec son propre domaine de responsabilité.
Au cours du mois suivant, surveillez attentivement vos vice-présidents pour voir qui est aligné avec cette équipe et qui ne l'est pas.
Cela vous dira tout ce que vous devez savoir : quels cadres dirigeants doivent rester et lesquels doivent partir dans la restructuration à venir de l'entreprise.
À la fin du mois, ayez une conversation avec les vice-présidents et directeurs qui doivent partir. Remplacez-les par l'équipe d'élite qui vient de terminer le sprint de collecte d'informations, ainsi que par d'autres talents IA natifs prometteurs et déjà éprouvés au sein de l'entreprise.
Maintenant, vous avez une équipe de direction rajeunie et dynamique, prête au combat.
Pendant ce temps, vous devez allouer 50 % des ressources R&D à de tout nouveaux produits IA.
Adoptez le modèle de l'équipe de quatre ; fusionnez la conception, le produit et l'ingénierie en une seule unité de travail, commencez à coder dès le premier jour, limitez le nombre de personnes, pas la puissance de calcul. Réduisez les coûts de communication au plus proche de zéro.
Assurez-vous que tous vos meilleurs product managers sont aussi souvent que possible en contact direct avec les clients. Ils ne peuvent pas perdre une minute. Leur travail est de l'exploration produit pure ; assurez-vous qu'ils ne sont entravés par aucun problème hérité.
Pendant ce temps, vos meilleurs ingénieurs resteront dans l'organisation centrale d'ingénierie, rapportant directement au CTO. Leur travail est de s'assurer que l'architecture technique centrale de l'entreprise évolue aussi rapidement que le rythme des product managers pionniers.
Cela variera selon les entreprises, mais mon conseil est de ne pas mettre tous vos meilleurs talents d'ingénierie à la périphérie. C'est tentant, mais cela fragmentera votre stack technique et créera une dette technique et organisationnelle de plusieurs années qui étouffera tout progrès précoce prometteur.
De plus, dans le domaine de l'IA, vous n'avez pas besoin des meilleurs ingénieurs pour l'exploration de nouveaux produits ; vous avez juste besoin de personnes capables de livrer et d'apprendre rapidement. Les meilleurs ingénieurs doivent garder une vue d'ensemble de l'architecture technique de l'entreprise, mais prioriser impitoyablement les nouvelles choses.
Dans le cadre de ce sprint, votre entreprise doit devenir très douée pour escalader les décisions controversées afin de débloquer l'avancement. Si vous ne pouvez pas prendre de décisions difficiles chaque semaine, vous ne pourrez pas réussir cette transformation en 12 mois et construire une nouvelle activité IA native. Maîtrisez donc ce processus et assurez-vous que votre nouvelle équipe de direction consacre beaucoup de temps (au moins une journée entière par semaine) uniquement à débloquer les concepteurs, product managers et ingénieurs, comme si la survie de l'entreprise en dépendait.
En débloquant l'équipe, vous déterminerez exactement quel est votre nouveau modèle économique. Il doit gagner de l'argent via des jetons / paiement à l'usage, et non l'ancien modèle par utilisateur. Vous avez encore un peu de temps : le modèle par utilisateur ne disparaîtra pas du jour au lendemain. Mais vous devez prendre ce défi au sérieux : vous ne pouvez pas bâcler les nouveaux modèles de tarification et les interfaces produit. Si un Agent ne peut pas utiliser et payer votre produit de manière autonome, alors vous n'avez probablement pas encore atteint l'objectif.
Le budget pour de nouvelles dépenses existe. Vous pouvez le faire.
Mais rappelez-vous, la source d'économies IA la plus évidente et la plus immédiate pour vos clients est l'efficacité du travail, ce qui signifie que les postes (seats) seront là où ils chercheront à réduire les coûts. En revanche, la nouvelle croissance se manifestera de plus en plus dans les jetons, la consommation, l'automatisation, les résultats et les flux de travail pilotés par des machines.
Si vous n'êtes pas sur la voie des jetons, vous n'êtes pas du côté où le budget croît le plus rapidement.
Toutes les entreprises ne sont pas en mesure de le faire. Vous pourriez évaluer vos options et ne voir aucun espoir sérieux de l'emporter par la voie 1. Mais si vous le voyez, et si vous survivez à ces douze mois de sprint, vous émergerez en tant qu'entreprise concentrée et en accélération, avec une nouvelle équipe de direction, et un « moment de refondation » dont votre équipe tirera une unité et une nouvelle énergie pour les années à venir.
Voie 2 : Restructurer pour une marge bénéficiaire réelle de plus de 40 %
Au cours de la dernière décennie, les entreprises logicielles sont devenues très douées pour parler de marge de flux de trésorerie disponible. Mais si nous prenons cela au sérieux, nous devrions cesser d'exclure les incitations actions et de prétendre que la dilution des actions n'est pas une charge pour les actionnaires. Pour les entreprises qui ne prévoient pas de réaccélérer la croissance, je pense que l'objectif correct est d'atteindre une marge opérationnelle réelle (incluant la SBC) de plus de 40 %, voire 50 %, dans les 12 à 24 prochains mois.
Atteindre une rentabilité de plus de 40 % ne nécessite pas seulement une réduction des effectifs de 10 % ou 20 %. Cela signifie aplatir les hiérarchies de management, standardiser les implémentations, minimiser les services sur mesure, supprimer les comités, augmenter les prix là où vous avez des avantages en termes de flux de travail ou de coûts de changement, déplacer les clients de la longue traîne vers un prix plancher plus élevé ou les laisser partir, et traiter chaque action émise comme un transfert des propriétaires vers les employés.
L'IA devrait changer la forme de l'entreprise. La structure de coûts devrait changer en conséquence.
Cela nécessitera un effort similaire à celui de la première voie. Même si votre objectif est différent, vous devez toujours viser à construire une entreprise IA native en 12 mois, en maximisant la productivité et l'efficacité des ingénieurs. Dès le premier jour, vous devez déterminer à quoi ressemblera, dans douze mois, une main-d'œuvre plus petite mais plus motivée et productive dans votre organisation.
Contre-intuitivement, la première chose à faire est d'augmenter considérablement le budget de dépenses en jetons alloué à chaque ingénieur. Si vos ingénieurs ne dépensent pas d'argent réel en jetons, ils ne poussent probablement pas assez fort. Mille dollars par ingénieur et par mois n'est pas excessif ; c'est presque un prérequis de base.
Une prémisse de travail utile est que l'augmentation du plafond de production d'un ingénieur individuel est beaucoup plus rapide que ce que la plupart des structures organisationnelles des entreprises peuvent exploiter. Certains des meilleurs opérationnels ont décrit que les meilleurs ingénieurs voient des gains de productivité d'un ordre de grandeur et gèrent simultanément 20 à 30 Agents. Que 20 fois soit un cas extrême ou simplement la pointe avancée, l'impact sur l'organisation est le même : une entreprise construite pour un comité de dix personnes perdra en vitesse face à une entreprise construite pour une équipe de choc de quatre personnes.
Pendant ce temps, vous devez vous préparer à des licenciements à grande échelle – vous le savez déjà.
Vous ne pouvez pas simplement élaguer les feuilles en bordure de l'entreprise : si vous supprimez une grande partie des contributeurs individuels de l'entreprise mais gardez l'équipe des directeurs et vice-présidents, vous serez dans une pire situation qu'au départ. Soyez clair, ce n'est pas la même chose que la voie 1 ; vous n'essayez pas de construire une activité « nouvelle ». Mais vous « refondez » toujours l'entreprise autour d'un nouvel ensemble de valeurs axées sur la performance et la mentalité actionnariale, alors assurez-vous de vous embarquer dans ce voyage avec la bonne équipe de direction.
Une autre chose très importante est que l'équipe doit être honnête quant aux anciens fossés qui sont en train de s'éroder.
Juste avoir des données ne suffit généralement pas.
Les intégrations deviennent de plus en plus faciles à reproduire.
Lorsque les Agents peuvent se déplacer plus facilement entre les systèmes, les avantages en termes de flux de travail et d'interface utilisateur deviennent moins importants. La migration devient de plus en plus facile.
Les concurrents s'attaqueront de plus en plus aux modules cœur des uns et des autres, pas seulement en périphérie. Cela signifie qu'une pression sur les prix pour le cœur de métier arrive, alors priorisez les avantages qui vous aident à maintenir votre pouvoir de fixation des prix et la rétention des clients.
C'est possible : Les leçons de Broadcom
Avant l'IA, le marché public avait une étude de cas d'approche forte : Avago/Broadcom sous la direction de Hock Tan (*Note: En 2013, Avago a acquis LSI Corporation pour 6,6 milliards de dollars, entrant ainsi davantage sur le marché du stockage d'entreprise. En 2016, Avago a ensuite acquis Broadcom et a changé son nom pour Broadcom Limited). C'est un modèle brutal. Ce n'est pas le plan culturel de chaque fondateur. Mais cela nous rappelle que le contrôle radical des coûts, la simplification des produits et la réalisation des prix sont possibles. L'approche forte existe.
La deuxième voie peut sembler pessimiste, mais toutes les entreprises logicielles n'ont pas le droit de choisir la première voie. Si l'entreprise n'a pas ce droit, alors la deuxième voie est le seul moyen de créer de la valeur.
Questions clés
Les fondateurs devraient écrire une question sur la première page de chaque présentation au conseil d'administration : Sur quelle voie sommes-nous ?
Croissance des revenus accélérée de plus de 10 points grâce à de nouveaux produits IA ? Ou marge opérationnelle réelle de 40 %+ incluant la SBC ?
Les investisseurs devraient poser la même question de manière plus forte qu'actuellement.
Où est le moteur de produits IA qui peut changer la courbe ? Où est la restructuration de l'architecture R&D autour de petites équipes riches en jetons et proches des clients ? Où est le plan pour construire une double couche d'interaction humain/Agent ? Où est la feuille de route claire pour atteindre 40-50 %+ de marge réelle ? Où est le plan pour réduire la dilution des actions en pourcentage des revenus ?
Si la réponse est une version de « un peu des deux » ou « nous évaluons nos options », je m'attends à ce que le marché continue d'exercer une pression.
Fondateurs : Vous devez choisir une voie, et vous devez décider rapidement qui dans votre équipe vous voulez avoir à vos côtés. Vous avez l'opportunité de créer un nouveau moment de création pour votre entreprise, votre nouvelle équipe et vos investisseurs. Soit 10 % de croissance, soit 40 % de profit. Soit construire la prochaine génération de produits, soit construire une vache à lait. Pas de voie intermédiaire, bonne chance.
