Auteur : a16z crypto
Compilation : Shenchao TechFlow
Introduction par Shenchao : Du commerce familial de Marco Polo à la Compagnie néerlandaise des Indes orientales, l'essence de chaque révolution commerciale a toujours été « comment faire collaborer des étrangers ». Cet article de a16z retrace l'histoire de l'évolution des formes d'organisation sur 500 ans et pointe le dilemme juridique auquel sont confrontés les DAO – ce n'est pas un problème technique, mais un vide institutionnel. Pour les professionnels réfléchissant à la façon dont les projets Web3 peuvent fonctionner dans un cadre réglementaire, c'est un article de fond qui mérite une lecture attentive.
Pendant des siècles, le défi central des affaires est resté le même : comment faire collaborer des personnes aux rôles différents, avec des informations asymétriques et des intérêts divergents, vers un objectif commun ? La réponse a presque toujours été une forme d'innovation organisationnelle – de nouvelles structures distribuant risque, récompense et responsabilité d'une manière que la génération précédente ne pouvait réaliser. L'histoire du commerce est aussi une histoire de collaboration.
La société par actions est le dernier grand bond organisationnel en date, conçu pour l'ère industrielle, spécifiquement pour résoudre (et exploiter) les problèmes de collaboration de cette époque. Mais les protocoles natifs du logiciel et d'Internet réduisent les coûts généraux qui étaient autrefois inévitables pour les entreprises traditionnelles – gestion centralisée à plusieurs niveaux, bureaucratie pléthorique et intermédiation.
Les structures juridiques existantes ne sont pas conçues pour ce nouveau monde. Le seul candidat sérieux émergeant aujourd'hui pour être le prochain saut organisationnel est le DUNA – une entité relativement nouvelle, et la seule entité juridique explicitement reconnue dans le projet de loi sur la structure des marchés, d'une génération, actuellement en discussion au Congrès américain. On peut dire que c'est la seule structure réellement construite pour des organisations natives d'Internet.
Pour comprendre pourquoi de nouvelles formes d'organisation émergent aujourd'hui, il est utile de se rappeler exactement quels problèmes la société par actions a résolus – et vers où nous nous dirigeons.
Comment les marchands géraient les risques
Avant la société par actions, les affaires étaient une affaire personnelle : imaginez Marco Polo faisant du commerce de longue distance avec son père et son oncle. Dans un commerce familial comme celui-ci, ils engageaient véritablement leur vie. En cas de problème avec un contrat, leurs biens personnels pouvaient être entièrement effacés – voire leur vie perdue.
Les aventures des marchands dépendaient principalement de deux types de protections, mais aucune n'était garantie. Le premier était géopolitique : la paix relative apportée par la Pax Mongolica de l'Empire mongol. Si vous offensiez quelqu'un apprécié par les Mongols, vous étiez en difficulté. Le second était social : si vous trompiez quelqu'un, manquiez à vos engagements, violiez le « Lex Mercatoria » (un code d'honneur auto-appliqué par les marchands, environ 1100–1600 ap. J.-C.), votre réputation était ruinée, et vous étiez blacklisté des cercles commerciaux de Quanzhou à Tombouctou.
En l'absence d'institutions fortes, la parole d'un marchand valait vraiment plus que l'or. La famille Polo s'en sortait plutôt facilement car elle s'appuyait sur les liens du sang. Beaucoup d'autres partenariats commerciaux n'étaient pas aussi simples.
En l'absence d'institutions fortes, la parole d'un marchand valait vraiment plus que l'or.
Un grand défi de longue date pour le commerce a été la tension entre le mandant et le mandataire ; ici, la relation entre l'investisseur et le marchand. La « commenda » médiévale était une innovation qui offrait une protection limitée de la responsabilité : l'investisseur ne perdait que le montant de sa mise, et théoriquement le marchand aussi. Les partenaires se partageaient les bénéfices selon leur mise initiale. La commenda émergeait spontanément, avant toute réglementation formelle. Pourtant, chaque affaire pouvait encore couler au moindre coup de vent. Ce modèle ne pouvait pas non plus passer à l'échelle : la commenda se dissolvait à la fin d'un voyage, en cas de faillite ou de décès.
Une innovation supplémentaire fut la « compagnia » florentine – pensez à la banque Médicis. C'était une entité juridique plus durable et opérationnellement plus complexe que la commenda. La compagnia pouvait maintenir des relations commerciales multilatérales à long terme, mais reposait toujours sur la responsabilité personnelle de tous les associés. C'était l'outil pré-sociétal le plus avancé jamais vu au Moyen Âge – l'apogée du partenariat médiéval – mais exposait toujours les associés aux risques. L'Église et les universités jouissaient déjà de la personnalité juridique, dérivée du concept romain d'« universitas » (considérant un collectif comme une seule personne morale), mais les entreprises commerciales manquaient toujours d'une identité juridique pleinement distincte.
Ces lacunes n'ont été résolues qu'au 17e siècle, lorsque l'Europe moderne précoce a inventé quelque chose de nouveau. Cette innovation et ses protections juridiques ont permis aux entreprises de lever plus facilement des capitaux, de distribuer la propriété via des émissions d'actions, de protéger les propriétaires contre la responsabilité – c'était la société par actions. Ces pouvoirs sociétaux ont été accordés de manière célèbre à la Compagnie néerlandaise des Indes orientales (VOC), et, comme une révélation, se sont rapidement répandus dans le reste de l'Europe une fois que les gens ont compris à quel point la société était une bonne idée. (Bien que la Compagnie anglaise des Indes orientales ait été fondée quelques années avant la VOC, sa structure était beaucoup moins mature, ne levant des fonds que pour des voyages spécifiques et n'ayant pas de mécanisme d'offre publique d'actions.)
En réduisant les risques d'exploitation et les coûts de coordination, la société par actions a rendu possibles les entreprises à grande échelle et à forte intensité de capital – et a ainsi façonné une grande partie du monde moderne.
Le coût de la mise à l'échelle
En résolvant un ensemble de problèmes réels, la société par actions en a également créé de nouveaux. Sa première réussite a été de faire en sorte que les participants se soucient des résultats des uns et des autres : en liant actionnaires, directeurs et capitaines à la même entité juridique et à la même ligne de profit, la société a forcé toutes les parties à internaliser les coûts qu'elles auraient autrement pu transférer impunément aux autres. Mais un intérêt commun n'équivaut pas à des incitations parfaitement alignées.
Prenons l'exemple de la VOC. Sa forme juridique nous est familière mais aussi complexe : les actionnaires comprenaient de nombreux citoyens néerlandais désireux de rendements sur investissement, mais trop occupés par leur propre vie pour s'occuper des opérations quotidiennes ou de la stratégie macro de la VOC. Le conseil d'administration, les « Dix-Sept Messieurs » (Heeren XVII), était chargé de planifier comment gagner de l'argent pour tous. Sur le terrain en Asie du Sud-Est, les capitaines et marchands devaient prendre les meilleures décisions pour la société avec des informations et des ressources limitées.
En théorie, c'était le cas. En réalité, les intérêts de ces trois parties n'étaient pas parfaitement alignés ; une partie pouvait s'enrichir un peu plus au détriment des autres.
Un intérêt commun n'équivaut pas à des incitations parfaitement alignées.
Comment s'assurer que les capitaines, éloignés de la surveillance et du contrôle des Dix-Sept Messieurs, ne pilleraient pas d'autres navires pour s'enfuir avec l'argent ? Empêcher les marchands d'accepter des pots-de-vin, ou de conclure des affaires plus importantes pour eux-mêmes en privé ? S'assurer que le conseil d'administration prenait les bonnes décisions ? Et si vous étiez un groupe d'actionnaires adhérant également aux valeurs protestantes, mal à l'aise avec le comportement parfois prédateur de la VOC ? Ces problèmes ont donné naissance à des innovations en matière de conception d'incitations – options, dividendes, audits, surveillance, même des salaires d'efficience – ainsi qu'à de nouveaux mécanismes de protection juridique, l'État assurant des règles du jeu équitables. Bien sûr, cela a également donné lieu à d'innombrables abus.
Pourtant ! La société par actions, telle qu'elle a évolué au fil du temps, reste notre meilleur outil disponible pour aligner les incitations, réduire les coûts de collaboration, créer des profits et protéger tous les participants.
Peu après la fondation des États-Unis, la forme sociétale a été reconnue par des chartes législatives spéciales, mais était extrêmement rare au début. La First Bank of the United States, créée par charte du Congrès en 1791, est l'exemple le plus précoce et le plus célèbre. New York a introduit sa première loi générale sur les sociétés en 1811. Au milieu du 19e siècle, davantage d'États permettaient l'incorporation sans acte législatif spécial, et le concept de « responsabilité limitée » s'est progressivement standardisé à travers les États. Puis, lors de la vague d'industrialisation de la fin du 19e siècle, le nombre de sociétés a explosé, culminant avec la Delaware General Corporation Law de 1899.
La coopérative était une autre option émergente au 19e siècle. Elle explorait un autre modèle de coordination : la propriété par les membres et la gouvernance démocratique. Les agriculteurs, consommateurs, travailleurs et coopératives de crédit utilisaient la coopérative pour aligner plus directement les intérêts des participants avec l'organisation elle-même. Les coopératives ont connu un succès dans certains domaines, comme l'agriculture (par exemple Land O'Lakes), mais sont restées globalement de niche. Pendant ce temps, la forme sociétale gagnait en popularité.
Une autre option est la société à responsabilité limitée (SARL/LLC). Bien que la LLC ait des prédécesseurs plus anciens comme la GmbH allemande ou la Ltd. britannique, la LLC elle-même est apparue assez tard : le Wyoming ne l'a inscrite dans la loi qu'en 1977. Avant cela, la société offrait une responsabilité limitée mais une structure rigide et une double imposition, tandis que le partenariat était flexible mais exposait les participants à des risques personnels. La LLC combinait le meilleur des deux mondes – responsabilité limitée plus un traitement fiscal transparent – la rendant plus adaptée à toutes sortes de petites entreprises. Aujourd'hui, elle est devenue la forme par défaut pour de nombreuses startups, petites entreprises et véhicules d'investissement.
Une série de petites variantes ont suivi : le partenariat à responsabilité limitée (LLP, 1991), la société à but non lucratif à faible profit (L3C, 2008), la société à bénéfice public (2010), etc. Celles-ci sont sans doute utiles, affinant la forme sociétale pour des usages spécifiques. Mais de temps en temps, la technologie modifie les frontières du possible, donnant ainsi naissance à de nouvelles formes qui, en comparaison, sont révolutionnaires.
Le DAO et son dilemme
La décentralisation est une telle idée révolutionnaire : que de grands groupes puissent se coordonner sans gestion centralisée ni intermédiaire de confiance.
Avant l'émergence de la cryptographie – et surtout avant que Satoshi Nakamoto n'invente la blockchain – cette possibilité était davantage philosophique que réelle. L'une des premières et plus grandes innovations dans la cryptographie a été le DAO, l'organisation autonome décentralisée. Un DAO est une organisation gouvernée par des règles codées dans un logiciel et gérée collectivement par ses participants plutôt que par une autorité centrale. Pas d'équipe de direction centralisée ni de conseil d'administration, pas de Dix-Sept Messieurs.
Mais la gouvernance décentralisée est difficile. Faire voter les détenteurs de jetons sur des questions importantes s'est avéré plus difficile que de faire voter les actionnaires individuels pour élire les membres d'un conseil d'administration – et le taux de participation de ces derniers est déjà lamentablement bas, similaire aux élections municipales américaines. Garantir que le pouvoir ne se concentre pas entre les mains de quelques détenteurs de jetons est tout aussi plein de défis.
L'environnement juridique des dernières années a exacerbé ces défis. Malheureusement, la Securities and Exchange Commission (SEC) de l'administration précédente a refusé de fournir des règles claires aux projets cryptographiques, tout en militarisant cette ambiguïté par des actions d'exécution agressives contre le secteur. L'esprit d'entreprise a du mal à prospérer dans l'incertitude ; c'est déjà assez difficile avec des règles claires.
L'esprit d'entreprise a du mal à prospérer dans l'incertitude ; c'est déjà assez difficile avec des règles claires.
Au cœur de la question de la licéité se trouve l'un des trois critères du soi-disant « test de Howey » – utilisé par la SEC pour déterminer si un instrument est un titre : (1) un investissement d'argent ; (2) une entreprise commune ; (3) un bénéfice attendu entièrement des efforts d'autrui. Pour une société cotée en bourse, « les efforts d'autrui » incluent la direction qui gère l'entreprise. Pour les projets cryptographiques et leurs DAO, la SEC considère que le développement continu du protocole – même s'il est effectué par un groupe de personnes non affiliées pouvant ou non détenir des jetons – rendrait le jeton concerné soumis aux lois sur les valeurs mobilières, rendant ainsi impossible une large participation et des transactions sur chaîne.
Tout aussi important, comme les DAO ne sont pas formellement reconnus par l'État, les propriétaires de projets ne bénéficient d'aucune des protections mentionnées précédemment, comme la responsabilité limitée. En d'autres termes, les membres d'un DAO pourraient être confrontés à une responsabilité personnelle illimitée, ce qui, d'un point de vue juridique, ramène la gouvernance cryptographique presque à l'époque médiévale.
Alors, les projets cryptographiques ont suivi les conseils de leurs avocats. Ils ont créé des fondations offshore comme entités distinctes pour superviser le développement continu du protocole, afin de rompre le lien entre ce travail et les activités américaines. Ou ont simplement installé leurs opérations en dehors des États-Unis. Ces deux « solutions » nuisent à la capacité d'innovation américaine, ainsi qu'à l'emploi et aux recettes fiscales américaines.
Les fondations cryptographiques offshore sont, au mieux, des détours. Ces solutions de contournement concoctées par des avocats transfèrent le pouvoir et le travail de développement continu à une entité « indépendante », dans l'espoir d'éviter la réglementation des valeurs mobilières. Bien que cette stratégie soit compréhensible dans une ère d'hostilité réglementaire, elle révèle également des défauts profonds : les mécanismes d'alignement des incitations des fondations sont faibles, leur capacité à stimuler la croissance est limitée, et elles ont inévitablement tendance à consolider le contrôle centralisé.
Mais quand un projet est coincé entre « être poursuivi par la SEC » et « construire une structure organisationnelle étrange qui crée des problèmes d'alignement des incitations », quels choix lui reste-t-il ?
C'est pourquoi le DUNA – l'Association Non Incorporée Non Lucrative Décentralisée – est si important. Il s'appuie sur la longue histoire de la structure commerciale et de la conception de la gouvernance, poursuivant l'objectif commun de toutes les entreprises : coordonner efficacement des groupes de personnes autour d'un but commun. Mais il le fait sans s'appuyer sur un contrôle managérial centralisé, réduisant ainsi les problèmes d'agence et d'asymétrie d'information courants dans les sociétés traditionnelles. Pour cette raison, le DUNA s'écarte d'une hypothèse centrale du test de Howey : que les participants dépendent des efforts managériaux d'autrui pour créer de la valeur.3
Le groupe obtient sa propre forme juridique
Avant l'émergence du DUNA, il n'y avait que trois options pour organiser et gouverner un projet cryptographique : le DAO manquait de reconnaissance juridique, exposant les membres à des risques de responsabilité potentiellement désastreux ; les entités sociétales traditionnelles forçaient les projets à s'insérer dans une structure hiérarchique inadaptée tout en faisant face à des actions réglementaires de la SEC ; les fondations offshore étaient extrêmement lourdes tant sur le plan juridique que pratique, poussant une grande partie de l'industrie à l'étranger.
Jusqu'à récemment, il n'y avait aucun moyen clair pour qu'un groupe d'utilisateurs gouverne un réseau décentralisé tout en bénéficiant de certaines protections de la société – une forme d'organisation que la technologie blockchain vient à peine de rendre possible. Maintenant, il y en a une.
Pour faire simple, le DUNA transforme un groupe de personnes en une entité juridique. Trois États à ce jour – l'Alabama, la Virginie-Occidentale et le Wyoming – ont adopté des lois autorisant cette nouvelle structure commerciale. Elle combine les avantages juridiques des formes d'organisation existantes avec la capacité de contrôle décentralisé, différant radicalement de la société traditionnelle et étant quelque chose qu'aucune entité précédente n'avait réellement réalisé.
Pour faire simple, le DUNA transforme un groupe de personnes en une entité juridique.
Quelles protections spécifiques le DUNA offre-t-il ? Ses pouvoirs incluent la personnalité juridique, la responsabilité limitée, la pérennité et la reconnaissance par l'État – éléments essentiels au fonctionnement de la société moderne également. La reconnaissance de la « personnalité juridique » du groupe permet à l'entité de conclure des contrats au nom des participants ; la responsabilité limitée garantit que les membres ne sont pas personnellement responsables des obligations de l'organisation. Ensemble, ces caractéristiques permettent à de grands groupes de personnes faiblement liées de collaborer – lever des capitaux, détenir des actifs, embaucher du personnel, payer des impôts, conclure des accords – sans exposer les membres à des risques excessifs ou à une responsabilité catastrophique.
Les formes d'organisation ne s'enracinent pas du jour au lendemain ; elles se répandent progressivement grâce à la concurrence entre États, à la familiarisation des avocats et à la confiance des entrepreneurs. Avant que le Delaware ne devienne le lieu de prédilection pour l'incorporation, le New Jersey était dominant ;4 aujourd'hui, le Texas et le Nevada rattrapent leur retard. La LLC a d'abord été autorisée dans le Wyoming, et après que son traitement fiscal ait été clarifié, elle s'était étendue aux cinquante États d'ici 1997. Pour le DUNA, le Wyoming a de nouveau été le premier, le légiférant en mars 2024. Des protocoles et communautés cryptographiques, dont Uniswap Governance et Nouns DAO, l'ont déjà adopté en pionniers.
Tout comme la société par actions a donné aux grandes entreprises leur première forme native, le DUNA est en train de donner aux réseaux décentralisés ouverts et à l'échelle d'Internet leur propre forme juridique.
Une nouvelle ère dans la conception organisationnelle
Imaginez le DUNA comme une enveloppe juridique qui permet aux mécanismes de gouvernance d'un réseau décentralisé de faire des affaires, sans introduire la gestion centralisée traditionnelle. Il s'appuie sur l'Association Non Incorporée Non Lucrative (UNA) – un cadre juridique déjà adopté par 17 États et le district de Columbia, aidant des groupes comme les associations de propriétaires, les associations civiques, les ligues sportives de loisir, les congrégations religieuses et les clubs d'intérêt à s'organiser légalement. L'UNA offre une gouvernance légère, sans nécessiter la lourde structure d'une société ou d'une LLC, permettant à ces groupes de détenir des biens, de conclure des contrats, d'intenter des poursuites (ou d'en être l'objet) au nom de l'entité.5
Tout comme la société par actions n'a pas remplacé tous les partenariats, le DUNA ne remplacera pas tout ce qui l'a précédé.
Le DUNA est similaire : il permet à un groupe de détenteurs de jetons ou de contributeurs de gouverner via des règles sur chaîne ou un vote basé sur des jetons, sans dépendre d'un conseil d'administration ou d'une équipe de direction. Les membres bénéficient d'une protection à responsabilité limitée, séparant les obligations de l'entité de leurs actifs personnels ; l'organisation peut également être comprise et interagir avec les tribunaux, les régulateurs et les contreparties.
Mais le DUNA ne résout pas tous les problèmes. Il ne supprime pas les défis de gouvernance, ne garantit pas la décentralisation (bien que pour être éligible au DUNA, un DAO doit avoir au moins 100 membres actifs), et ne contourne pas magiquement les lois sur les valeurs mobilières. Ce qu'il fait vraiment, c'est combler un vide spécifique : faire des organisations décentralisées des organisations légalement reconnues.
Des réseaux informels de marchands, aux partenariats, aux sociétés, aux LLC, et maintenant aux DAO, chaque nouvelle technologie organisationnelle est apparue au moment où les gens avaient besoin de nouveaux modèles de coordination. Le DUNA pourrait marquer le début d'une nouvelle ère dans l'évolution de la conception organisationnelle. Mais tout comme la société par actions n'a pas remplacé tous les partenariats, le DUNA ne remplacera pas tout ce qui l'a précédé. Il élargit simplement le menu des options. Et pour la première fois, il permet à des réseaux décentralisés d'être représentés par une entité juridique pleinement identifiable.
Pendant la majeure partie de l'histoire humaine, s'organiser à grande échelle – même à petite échelle – impliquait d'assumer des risques personnels énormes. Des entrepreneurs audacieux comme la famille Polo dépendaient de la famille, de la réputation et de conventions fragiles pour tout maintenir, prêts à tout perdre à cause d'un naufrage.6 La société par actions a modifié ce calcul, séparant le destin de l'entreprise de celui des personnes derrière elle. Le DUNA étend cette séparation à un nouveau domaine : la gouvernance communautaire des réseaux décentralisés basés sur la blockchain.
Désormais, même un groupe d'étrangers faiblement organisés sur Internet peut agir comme une entité unique – conclure des accords, détenir des actifs, assumer des risques – sans qu'aucun participant n'ait à engager sa propre subsistance. En ce sens, c'est une nouvelle réponse à l'un des problèmes les plus anciens de l'histoire du commerce.
Remerciements : Merci à Aiden Slavin, Alejandro Flores, Miles Jennings, Scott Duke Kominers, Sonal Chokshi et Steph Zinn pour leurs précieux commentaires et suggestions de révision. Toute erreur dans cet article est de la seule responsabilité des auteurs.
Les coopératives semblent en esprit assez compatibles avec les organisations natives d'Internet comme les DAO, mais les coopératives supposent un groupe de membres relativement stable et identifiable ainsi qu'une structure de leadership hiérarchique, conditions que de nombreux réseaux décentralisés n'ont précisément pas.
Fait intéressant, une autre contribution majeure des États-Unis – la loi sur les faillites des sociétés – ne s'est pas largement répandue dans le monde pendant très longtemps. Cette loi a codifié l'idée qu'« une personne peut prendre un risque, échouer, se restructurer, et réessayer », devenant un moteur de la vitalité américaine.
Le Wyoming a tenté de résoudre ce problème en 2021, en permettant aux DAO de s'organiser sous forme de LLC. Mais la LLC suppose toujours une liste claire de membres, des déclarations fiscales K-1 et un but lucratif. Bien qu'elle convienne à certains petits clubs d'investissement, elle est maladroite pour un réseau motivé par une mission non lucrative, sans autorisation et aux membres anonymes, et n'aide guère à résoudre le problème de Howey – si la participation des membres constitue elle-même un titre.3
C'est-à-dire jusqu'à ce que le gouverneur du New Jersey de l'époque, Woodrow Wilson, réprime les lois d'enregistrement favorables aux entreprises de son État, aidant involontairement le Delaware.
Les fiducies semblent de prime abord un véhicule naturel pour les groupes décentralisés, mais ne conviennent en réalité pas. Les fiducies sont conçues autour de la relation entre un fiduciaire identifiable et des bénéficiaires, ce qui en fait un choix maladroit pour les organisations qui recherchent délibérément une gouvernance dispersée.
Au passage, Marco Polo a commandé une galère vénitienne dans une guerre entre puissances commerciales rivales, a été capturé et emprisonné à Gênes, et c'est en prison qu'il a dicté son célèbre livre de voyages.
