Auteur : David George, associé chez a16z
Traduction : Yuliya, PANews
Titre original : L'industrie du logiciel n'a plus que deux voies : soit une croissance de 10 % avec des produits natifs IA, soit une rentabilité réelle de 40 %
Note de la rédaction de PANews : David George, associé chez a16z, a récemment publié un article indiquant que l'industrie du logiciel n'a plus de « zone intermédiaire confortable ». Les entreprises doivent choisir l'une des deux voies dans les 12 à 18 prochains mois : réaliser une croissance des revenus de plus de 10 % grâce à des produits natifs IA, ou porter leur marge opérationnelle réelle à 40-50 %. Il appelle les entreprises à procéder à une restructuration radicale, à définir clairement leur orientation, à remodeler leurs équipes et leur structure pour s'adapter au nouvel environnement concurrentiel piloté par l'IA, sous peine de subir une compression de leur valorisation et des pressions du marché.
Voici la traduction intégrale :
Aux PDG, fondateurs, membres du conseil d'administration et investisseurs des entreprises logicielles : la zone intermédiaire confortable est terminée.
Le marché public a réévalué le secteur, et pour de bonnes raisons. Le marché nous dit que la valeur terminale des logiciels n'est plus ce qu'elle était. Je ne sais pas ce qui fera monter ou descendre chaque action le trimestre prochain, mais à moyen et long terme, je pense qu'il n'y a que deux voies fiables pour créer une valeur actionnariale durable.
-
Voie 1 : Accélérer la croissance des revenus de plus de 10 points en glissement annuel dans les 12 à 18 prochains mois grâce à de véritables nouveaux produits natifs IA.
-
Voie 2 : Restructurer l'entreprise pour atteindre une marge opérationnelle réelle de plus de 40 % (idéalement 50 %), incluant la rémunération basée sur les actions (SBC).
Strictement parlant, ces actions ne s'excluent pas mutuellement. Mais je pense que ce plan de 12 à 18 mois doit choisir l'une ou l'autre voie. D'ici la fin de l'année prochaine, tout état situé entre ces deux voies de croissance élevée et de rentabilité élevée deviendra un no man's land : confronté à des pressions sur la croissance, une dilution continue des actions et une compression des multiples de valorisation. Les PDG d'aujourd'hui ont besoin d'actions claires, visant l'une de ces voies comme objectif final.
Le jeu des ajustements est terminé
Les entreprises logicielles cotées ont déjà vécu la première moitié de la transformation. La croissance a ralenti, les valorisations se sont comprimées. Mais dans la plupart des cas, la véritable rentabilité n'est toujours pas au rendez-vous.
Oui, le flux de trésorerie disponible s'est amélioré ; les marges GAAP se sont également améliorées. Cependant, une fois que vous considérez la rémunération en actions comme une dépense réelle, et non comme une exemption permanente, une grande partie du secteur se trouve toujours dans une zone intermédiaire difficile : une croissance trop lente pour mériter la prime de valorisation des croissances élevées ; des capitaux propres trop dilués pour mériter des multiples de valorisation stables.
Si la croissance des revenus ralentit, nous devrions voir plus d'effet de levier opérationnel, mais là encore, bien que nous en voyions certains, ce n'est pas encore suffisant.
La réalité est qu'il est temps pour la direction de prendre des mesures audacieuses. Et, ces titres de presse annonçant des « licenciements de 8 % ou 10 % » ne fonctionnent plus. C'est juste une manifestation de faiblesse. Une approche faible consiste à tailler les bords de l'organisation sans s'attaquer au cœur du problème. En revanche, une approche plus forte consiste à reconcevoir et à réaligner l'ensemble de l'architecture organisationnelle et du modèle opérationnel.
Dans les 12 prochains mois, je m'attends à voir plus d'approches fortes. Sur la façon de procéder, vous avez deux choix, la différence résidant dans la manière dont vous souhaitez restructurer votre entreprise.
Voie 1 : Accélérer la croissance avec de nouveaux produits IA
Accélérer la croissance avec de nouveaux produits IA ne signifie pas ajouter un chatbot ou une interface Copilot à l'ancienne liste de SKU.
Cela signifie lancer de nouveaux produits dans les 12 mois qui augmenteront le taux de croissance global de l'entreprise de 10 points de pourcentage. Tout aussi important, cela signifie que vous devez restructurer votre entreprise à la vitesse de l'éclair, y compris votre équipe de direction, pour vous assurer de pouvoir saisir l'opportunité de marché et atteindre l'objectif de croissance une fois que l'adéquation produit-marché (PMF) est trouvée.
La première chose que vous devez faire est d'identifier qui seront les leaders qui vous aideront dans cette tâche. Ce sera une marche ardue de 12 mois, et vous devez trouver qui est prêt à partager les hauts et les bas avec vous. Mais il y a une bonne nouvelle : dans votre organisation, il y a probablement cinq personnes qui vous apporteront une valeur 100 fois supérieure à ce que vous imaginez. Mais votre priorité absolue est de découvrir qui sont ces cinq personnes (quel que soit leur CV), de leur expliquer l'urgence de la situation et de leur offrir une opportunité professionnelle unique de restructurer l'entreprise avec vous.
Comment devez-vous organiser ces personnes ?
Premièrement, chargez-les de projets de collecte d'informations cruciaux mais peu glamours :
-
Des sprints de capture de processus autour de chaque flux de travail à haute valeur ;
-
Collecte de SOP, tickets, transcripts de conversations, documents de spécifications, politiques, notes CRM, logs de support, données d'événements et chemins d'approbation.
Créez une couche contextuelle dynamique, pas juste un tas de PDF statiques. Traitez les documents comme une infrastructure produit. Mettez en place des mécanismes d'évaluation autour de la précision, du traitement des anomalies, de la latence et du coût. Engagez immédiatement ces cinq personnes dans cette mission, chacune avec son propre domaine de responsabilité.
Au cours du mois suivant, surveillez attentivement vos vice-présidents pour voir qui est sur le même bateau que cette équipe et qui ne l'est pas.
Cela vous dira tout ce que vous devez savoir : quels cadres supérieurs devraient rester et lesquels devraient partir dans la restructuration à venir de l'entreprise.
À la fin du mois, ayez une conversation avec les vice-présidents et directeurs qui doivent partir. Remplacez-les par l'équipe d'élite qui vient de terminer le sprint de collecte d'informations, ainsi que par d'autres talents IA natifs prometteurs et déjà éprouvés au sein de l'entreprise.
Maintenant, vous avez une équipe de direction rajeunie et dynamique, prête pour le combat.
Pendant ce temps, vous devez allouer 50 % des ressources de R&D à de tout nouveaux produits IA.
Adoptez le modèle des équipes de quatre ; fusionnez la conception, le produit et l'ingénierie en une seule unité de travail, commencez à coder dès le premier jour, limitez le nombre de personnes, pas la puissance de calcul. Réduisez les coûts de communication au plus proche de zéro.
Assurez-vous que tous vos meilleurs product managers sont aussi proches que possible des clients. Ils ne peuvent pas perdre une minute. Leur travail est une pure exploration produit ; assurez-vous qu'ils ne sont entravés par aucun problème hérité.
Pendant ce temps, vos meilleurs ingénieurs resteront dans l'organisation centrale d'ingénierie, rapportant directement au CTO. Leur travail est de s'assurer que l'architecture technique centrale de l'entreprise peut évoluer aussi rapidement que le rythme des product managers pionniers.
Cela variera selon les entreprises, mais mon conseil est de ne pas mettre tous vos meilleurs talents d'ingénierie à la périphérie. C'est tentant, mais cela fragmentera votre stack technique et créera une dette technique et organisationnelle de plusieurs années qui étouffera tout progrès précoce prometteur.
De plus, dans le domaine de l'IA, vous n'avez pas besoin des meilleurs ingénieurs pour l'exploration de nouveaux produits ; vous avez juste besoin de personnes capables de livrer et d'apprendre rapidement. Les meilleurs ingénieurs doivent garder une vue d'ensemble de l'architecture technique de l'entreprise, mais prioriser impitoyablement les nouvelles choses.
Dans le cadre de ce sprint, votre entreprise doit devenir très douée pour escalader les décisions controversées afin de surmonter les obstacles aux progrès. Si vous ne pouvez pas prendre de décisions difficiles chaque semaine, vous ne pouvez pas réussir cette transformation en 12 mois et construire une nouvelle activité IA native. Maîtrisez donc ce processus et assurez-vous que votre nouvelle équipe de direction consacre beaucoup de temps (au moins une journée entière par semaine) uniquement à déblayer le chemin pour les designers, product managers et ingénieurs, comme si la survie de l'entreprise en dépendait.
En déblayant le chemin pour l'équipe, vous comprendrez exactement quel est votre nouveau modèle économique. Il doit gagner de l'argent via des jetons / paiement à l'usage, et non via l'ancien modèle de paiement par utilisateur. Vous avez en effet encore un peu de temps : le modèle de paiement par utilisateur ne disparaîtra pas du jour au lendemain. Mais vous devez prendre ce défi au sérieux : vous ne pouvez pas bâcler les nouveaux modèles de tarification et interfaces produits. Si un Agent ne peut pas utiliser et payer votre produit de manière autonome, alors vous n'avez probablement pas encore atteint votre cible.
Le budget pour de nouvelles dépenses existe. Vous pouvez le faire.
Mais rappelez-vous, la source d'économies IA la plus évidente et la plus immédiate pour vos clients est l'efficacité du travail, ce qui signifie que les postes (seats) seront là où ils chercheront à réduire les coûts. En revanche, la nouvelle croissance se manifestera de plus en plus dans les jetons, la consommation, l'automatisation, les résultats et les flux de travail pilotés par des machines.
Si vous n'êtes pas sur la voie des jetons, vous n'êtes pas du côté où le budget croît le plus rapidement.
Toutes les entreprises ne sont pas en mesure de le faire. Vous pourriez évaluer vos options et ne voir aucun espoir sérieux de gagner par la voie 1. Mais si vous en voyez, et si vous survivez à ces douze mois de sprint, vous émergerez comme une entreprise concentrée et en accélération, avec une nouvelle équipe de direction, et un « moment de re-fondation » dont votre équipe tirera une cohésion et une nouvelle énergie pour les années à venir.
Voie 2 : Se restructurer pour une rentabilité réelle de 40 %+
Au cours de la dernière décennie, les entreprises logicielles sont devenues très douées pour parler de marge de flux de trésorerie disponible. Mais si nous prenons cela au sérieux, nous devrions cesser d'exclure la rémunération en actions et de prétendre que la dilution des actions n'est pas une charge pour les actionnaires. Pour les entreprises qui ne prévoient pas de réaccélérer la croissance, je pense que l'objectif correct est d'atteindre une marge opérationnelle réelle (incluant la SBC) de plus de 40 %, voire 50 %, dans les 12 à 24 prochains.
Atteindre une rentabilité de 40 %+ ne nécessite pas seulement des licenciements de 10 % ou 20 %. Cela signifie aplatir la hiérarchie de gestion, standardiser les implémentations, minimiser les services personnalisés, supprimer les comités, augmenter les prix là où vous avez des avantages en termes de flux de travail ou de coûts de changement, déplacer les clients de la longue traîne vers un prix plancher plus élevé ou les laisser partir, et traiter chaque action émise comme un transfert des propriétaires vers les employés.
L'IA devrait changer la forme de l'entreprise. La structure de coûts devrait changer en conséquence.
Cela nécessitera un niveau d'effort similaire à la première voie. Même si votre objectif est différent, vous devez toujours viser à construire une entreprise native IA en 12 mois, avec une productivité et une efficacité d'ingénierie maximisées. Dès le premier jour, vous devez déterminer à quoi ressemblera, dans douze mois, une main-d'œuvre plus petite mais plus motivée et productive dans votre organisation.
Contre-intuitivement, la première chose à faire est d'augmenter considérablement le budget de dépenses en jetons alloué à chaque ingénieur. Si vos ingénieurs ne dépensent pas d'argent réel en jetons, ils ne poussent probablement pas assez fort. Mille dollars par ingénieur et par mois n'est pas excessif ; c'est presque un prérequis de base.
Une prémisse de travail utile est que l'augmentation du plafond de production d'un ingénieur individuel est beaucoup plus rapide que ce que la plupart des structures organisationnelles des entreprises peuvent exploiter. Certains des meilleurs opérateurs ont décrit comment des ingénieurs de premier plan constatent des gains de productivité d'un ordre de grandeur et gèrent simultanément 20 à 30 Agents. Que 20 fois soit un cas extrême ou simplement la pointe avancée, l'impact sur l'organisation est le même : une entreprise construite pour un comité de dix personnes perdra en vitesse face à une entreprise construite pour une équipe de choc de quatre personnes.
En même temps, vous devez vous préparer à des licenciements à grande échelle – vous le savez déjà.
Vous ne pouvez pas simplement tailler les feuilles en bordure de l'entreprise : si vous licenciez une grande partie des contributeurs individuels mais gardez l'équipe des directeurs et vice-présidents, vous serez dans une pire situation qu'au début. Soyez clair, ce n'est pas la même chose que la voie 1 ; vous n'essayez pas de construire une activité « nouvelle ». Mais vous « refondez » tout de même l'entreprise autour d'un nouvel ensemble de valeurs axées sur la performance et la mentalité actionnariale, alors assurez-vous d'entreprendre ce voyage avec la bonne équipe de direction.
Une autre chose très importante est que l'équipe doit être honnête quant aux anciens avantages concurrentiels (fossés) qui s'effritent.
Posséder simplement des données ne suffit généralement pas.
Les intégrations deviennent de plus en plus faciles à reproduire.
Lorsque les Agents peuvent se déplacer plus facilement entre les systèmes, les avantages liés aux flux de travail et à l'interface utilisateur deviennent moins importants. La migration devient de plus en plus facile.
Les concurrents s'attaqueront de plus en plus aux modules centraux des autres, pas seulement en périphérie. Cela signifie qu'une pression sur les prix pour les activités de base arrive, alors priorisez les avantages qui vous aident à maintenir votre pouvoir de fixation des prix et votre rétention client.
C'est faisable : Les leçons de Broadcom
Avant l'IA, le marché public avait une étude de cas d'approche forte : Avago/Broadcom sous la direction de Hock Tan (*Note : En 2013, Avago a acquis LSI Corporation pour 6,6 milliards de dollars, pénétrant ainsi davantage le marché du stockage d'entreprise. En 2016, Avago a ensuite acquis Broadcom et a changé son nom pour Broadcom Limited). C'est un modèle brutal. Ce n'est pas le plan culturel de chaque fondateur. Mais cela nous rappelle que le contrôle radical des coûts, la simplification des produits et la réalisation des prix sont possibles. L'approche forte existe.
La deuxième voie peut sembler pessimiste, mais toutes les entreprises logicielles n'ont pas le droit de choisir la première voie. Si l'entreprise n'a pas ce droit, alors la deuxième voie est le seul moyen de créer de la valeur.
Questions clés
Les fondateurs devraient écrire une question sur la première page de chaque présentation au conseil d'administration : Sur quelle voie sommes-nous ?
Croissance des revenus accélérée de plus de 10 points grâce à de nouveaux produits IA ? Ou marge opérationnelle réelle de 40 %+ incluant la SBC ?
Les investisseurs devraient poser la même question de manière plus vigoureuse qu'ils ne le font actuellement.
Où est le moteur de produits IA qui peut changer la courbe ? Où est la restructuration de l'architecture R&D autour de petites équipes riches en jetons et proches des clients ? Où est le plan pour construire une couche d'interaction double humain/Agent ? Où est la feuille de route claire pour atteindre 40-50 %+ de rentabilité réelle ? Où est le plan pour réduire la dilution des actions en pourcentage des revenus ?
Si la réponse est une version de « un peu des deux » ou « nous évaluons nos options », je m'attends à ce que le marché continue d'exercer une pression.
Fondateurs : Vous devez choisir une voie, et vous devez décider rapidement qui dans votre équipe vous voulez avoir à vos côtés. Vous avez l'opportunité de créer un nouveau moment fondateur pour votre entreprise, votre nouvelle équipe et vos investisseurs. Soit 10 % de croissance, soit 40 % de rentabilité. Soit construire la prochaine génération de produits, soit construire une vache à lait. Il n'y a pas de voie intermédiaire, bonne chance.
Twitter :https://twitter.com/BitpushNewsCN
Groupe de discussion TG de Bitpush :https://t.me/BitPushCommunity
Abonnement TG de Bitpush : https://t.me/bitpush
