Escrito por: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Compilado por: Chopper, Foresight News
En el ciclo actual de aplicaciones blockchain, los fundadores están aprendiendo una lección inquietante pero profunda: las empresas no compran la tecnología "mejor", compran la ruta de actualización menos disruptiva.
Durante décadas, las nuevas tecnologías empresariales han prometido mejoras de orden de magnitud sobre la infraestructura tradicional: liquidaciones más rápidas, costos más bajos, arquitecturas más limpias. Pero la implementación rara vez coincide completamente con la ventaja técnica.
Esto significa: si tu producto es "claramente mejor" pero no gana, la brecha no está en el rendimiento, sino en el ajuste del producto.
Este artículo está escrito para un grupo de fundadores en el espacio cripto: aquellos que comenzaron en el espacio de las cadenas públicas y ahora están pivotando dolorosamente hacia negocios empresariales. Para muchos, este es un punto ciego enorme. A continuación, basándonos en nuestra propia experiencia, casos de fundadores que han vendido con éxito a empresas y comentarios reales de compradores empresariales, compartimos algunos consejos clave para ayudarles a vender mejor a las empresas y cerrar acuerdos.
¿Qué significa realmente "mejor"?
Dentro de las grandes empresas, la "mejor tecnología" es la que se integra perfectamente con los sistemas existentes, los procesos de aprobación, los modelos de riesgo y las estructuras de incentivos.
SWIFT es lento y caro, pero sigue en pie. ¿Por qué? Porque ofrece gobernanza compartida y una sensación de seguridad regulatoria. El lenguaje COBOL todavía se usa porque reescribir sistemas estables conlleva un riesgo existencial. Las transferencias de archivos por lotes aún existen porque crean puntos de control claros y trazas de auditoría.
Una conclusión que puede ser incómoda es: la adopción empresarial de blockchain se ha estancado, no por falta de educación o visión, sino por un desajuste en el diseño del producto. Los fundadores que insisten en vender la forma tecnológica más perfecta, chocarán constantemente. Los fundadores que tratan las limitaciones empresariales como entradas de diseño en lugar de soluciones de compromiso, son los que tendrán más probabilidades de éxito.
Por lo tanto, no hay que restar valor a blockchain, la clave es ayudar a los equipos técnicos a empaquetar una versión que las empresas puedan aceptar, lo que requiere los siguientes enfoques.
Las empresas temen más las pérdidas de lo que aman las ganancias
Un error común que cometen los fundadores al vender a empresas es asumir que los tomadores de decisiones están motivados principalmente por las ganancias: mejor tecnología, sistemas más rápidos, costos más bajos, arquitecturas más limpias, etc.
La realidad es que el motivo central del comprador empresarial es minimizar el riesgo a la baja.
¿Por qué? En las grandes instituciones, el costo del fracaso es asimétrico. Esto es completamente opuesto a las pequeñas startups, y los fundadores que no han trabajado en grandes corporaciones pueden pasarlo por alto fácilmente. Perder una oportunidad rara vez se castiga, pero un error evidente (especialmente uno relacionado con una tecnología nueva y desconocida) puede afectar gravemente la carrera profesional, provocar auditorías o incluso atraer escrutinio regulatorio.
Los tomadores de decisiones casi nunca se benefician directamente de la tecnología que recomiendan. Incluso si la estrategia está alineada y hay inversión a nivel corporativo, los beneficios son dispersos e indirectos. Pero las pérdidas son inmediatas y, a menudo, a nivel personal.
El resultado es que las decisiones empresariales rara vez son impulsadas por "lo que se podría lograr", sino más bien por "lo que probablemente no fallará". Es por eso que muchas tecnologías "mejores" luchan por ganar tracción. El umbral para la implementación generalmente no es la superioridad técnica, sino: ¿usar esta tecnología hará el trabajo del tomador de decisiones más seguro o más riesgoso?
Por lo tanto, debes repensar: quién es realmente tu cliente. Uno de los errores más comunes que cometen los fundadores al hacer ventas empresariales es asumir que "la persona que más entiende de tecnología" es el comprador. La realidad es que la implementación empresarial rara vez es impulsada por la convicción tecnológica, sino más por la dinámica organizacional.
En las grandes instituciones, las decisiones se toman menos por las ganancias y más por la gestión de riesgos, los costos de coordinación y la atribución de responsabilidades. A escala empresarial, la mayoría de las organizaciones externalizan parte de su proceso de decisión a firmas consultoras, no porque les falte inteligencia o capacidad experta, sino porque las decisiones clave deben ser continuamente validadas y defendibles. Introducir un tercero reconocido proporciona aval externo, distribuye la responsabilidad y proporciona una justificación creíble si la decisión es cuestionada posteriormente. Así funciona la mayoría de las Fortune 500, de ahí los enormes honorarios de consultoría en sus presupuestos anuales.
En otras palabras: cuanto más grande es la institución, más debe una decisión poder resistir un escrutinio interno posterior. Como dice el refrán: "Nadie ha sido despedido por contratar a McKinsey."
¿Cómo toman las decisiones las empresas realmente?
La toma de decisiones empresariales se parece mucho a cómo mucha gente usa ChatGPT hoy: no lo usamos para que tome la decisión por nosotros, lo usamos para probar ideas, sopesar opciones, reducir la incertidumbre, mientras seguimos siendo responsables ante nosotros mismos.
Las empresas se comportan de manera muy similar, excepto que su capa de apoyo a la decisión son personas, no un modelo de lenguaje grande.
Las nuevas decisiones deben pasar por múltiples capas: legal, cumplimiento, riesgo, compras, seguridad, supervisión ejecutiva, etc. Cada capa se preocupa por cosas diferentes, como:
- ¿Qué podría salir mal?
- ¿Quién es responsable si algo sale mal?
- ¿Cómo encaja esto con los sistemas existentes?
- ¿Cómo explico esta decisión a los ejecutivos, reguladores o la junta directiva?
Por lo tanto, para proyectos de innovación realmente significativos, el "cliente" casi nunca es un comprador único. El llamado "comprador" es en realidad una coalición de partes interesadas, muchas de las cuales están más preocupadas por no cometer errores que por innovar.
Muchos productos técnicamente superiores a menudo pierden aquí: no es que no funcionen, es que no hay una persona adecuada en la organización que pueda usarlos de manera segura.
Tomemos el ejemplo de una plataforma de apuestas en línea. A medida que los mercados de predicción ganan popularidad, los "vendedores de agua" (proveedores de servicios de onramp) de cripto podrían ver a las plataformas de apuestas deportivas en línea como clientes empresariales naturales. Pero para hacerlo, primero debes entender: el marco regulatorio para las apuestas deportivas en línea es diferente al de los mercados de predicción, incluyendo licencias separadas por estado. Sabiendo que la actitud regulatoria hacia las cripto varía según el estado, un proveedor de onramp entendería: su cliente no es el equipo de producto, ingeniería o negocios que quiere acceder a la liquidez cripto, sino los equipos legales, de cumplimiento y financieros, a quienes les preocupa el riesgo para sus licencias de apuestas existentes y su negocio central en moneda fiduciaria.
La solución más simple es identificar temprana y explícitamente a los tomadores de decisiones. No temas preguntar a tus defensores internos (a quienes les gusta tu producto) cómo pueden venderlo internamente. Detrás de escena a menudo están legal, cumplimiento, riesgo, finanzas, seguridad... todos tienen poder de veto no obvio y preocupaciones muy diferentes. Los equipos que ganan empaquetan su producto como una decisión de riesgo manejable, dando a las partes interesadas respuestas preparadas, un marco claro de beneficio/riesgo. Solo preguntando, puedes saber para quién empaquetar, y luego encontrar un camino hacia el "sí" que parezca prudente pero tranquilizador.
Las firmas consultoras
A menudo, las nuevas tecnologías pasan por una capa intermediaria antes de llegar al comprador empresarial. Terceros como firmas consultoras, integradores de sistemas, auditores, etc., a menudo juegan un papel clave en la traducción y legitimación de nuevas tecnologías. Te guste o no, se convierten en guardianes de la nueva tecnología. Usando marcos y modelos de cooperación maduros y familiares, convierten nuevas propuestas en ideas familiares, transformando la incertidumbre en recomendaciones accionables.
Los fundadores a menudo se sienten frustrados o sospechan de esto, sintiendo que las consultoras ralentizan el progreso, agregan procesos superfluos y se convierten en una parte interesada adicional que influye en la decisión final. ¡Y lo hacen! Pero los fundadores deben ser realistas: solo en EE. UU., se espera que el mercado de servicios de consultoría gerencial supere los 130 mil millones de dólares para 2026, la mayor parte proveniente de la búsqueda de ayuda de grandes empresas en estrategia, riesgo y transformación. Aunque los negocios relacionados con blockchain son solo una pequeña parte, no asuma que un proyecto con "blockchain" puede saltarse este sistema de decisión.
Te guste o no, este modelo ha influido en las decisiones empresariales durante décadas. Incluso si vendes una solución blockchain, esta lógica no desaparece. Nuestra experiencia hablando con Fortune 500, grandes bancos y gestores de activos lo demuestra repetidamente: ignorar esta capa puede ser un error estratégico.
La colaboración entre Deloitte y Digital Asset es un ejemplo clásico: al asociarse con una firma consultora grande como Deloitte, la infraestructura blockchain de Digital Asset se reempaquetó en un lenguaje más familiar para las empresas, como gobernanza, riesgo y cumplimiento. Para los compradores institucionales, la participación de una parte confiable como Deloitte valida la tecnología y hace que la ruta de implementación sea más clara y defendible.
No uses el mismo discurso para todos
Debido a que los tomadores de decisiones empresariales son extremadamente sensibles a sus propias necesidades (especialmente el riesgo a la baja), debes personalizar tus demostraciones: no uses el mismo discurso de ventas empresariales, la misma presentación de PPT, el mismo marco para cada cliente potencial.
Los detalles importan. Dos grandes bancos pueden parecer superficialmente similares, pero sus sistemas, limitaciones y prioridades internas pueden ser completamente diferentes. Lo que convence a uno, puede ser completamente ineficaz para el otro.
Un discurso genérico equivale a decirles: no te has tomado el tiempo para entender cómo esta institución define específicamente el proyecto. Si tu pitch no está personalizado, para la institución es difícil creer que tu solución pueda encajar perfectamente.
Un error aún más grave: el argumento de "empezar desde cero". En el espacio cripto, los fundadores a menudo tienden a pintar un futuro completamente nuevo: reemplazar por completo los sistemas legacy, usando tecnología descentralizada más nueva y mejor para iniciar una nueva era. Pero las empresas rara vez hacen esto; la infraestructura tradicional está profundamente incrustada en los flujos de trabajo, los procesos de cumplimiento, los contratos de proveedores existentes, los sistemas de reportes e innumerables puntos de contacto e interesados. Empezar desde cero no solo interrumpe las operaciones diarias, sino que introduce todo tipo de riesgos.
Cuanto más amplio es el alcance del cambio, menos personas dentro de la organización se atreverán a aprobarlo: cuanto más grande es la decisión, más grande es la coalición de decisión.
Los casos de éxito que hemos visto son aquellos donde los fundadores primero se adaptan a la realidad actual del cliente empresarial, en lugar de exigir que el cliente se adapte a su ideal. Al diseñar el punto de entrada, debe poder integrarse en los sistemas y flujos de trabajo existentes, minimizando las interrupciones y estableciendo un punto de entrada confiable.
Un ejemplo reciente es la colaboración entre Uniswap y BlackRock en fondos tokenizados. Uniswap no posicionó a DeFi como un reemplazo para la gestión de activos tradicional, sino que proporcionó liquidez de mercado secundario sin permiso para productos emitidos bajo las estructuras regulatorias y de fondos existentes de BlackRock. Esta integración no requirió que BlackRock abandonara su modelo operativo, solo lo extendió on-chain.
Una vez que hayas pasado por el proceso de compra y el proyecto esté en vivo, es completamente posible perseguir objetivos más ambiciosos.
Las empresas cubrirán sus apuestas, tú debes ser la "cobertura correcta"
Esta aversión al riesgo se manifiesta en un comportamiento predecible: las instituciones cubrirán sus apuestas, y a menudo a gran escala.
Las grandes empresas no apostarán todo su capital en una sola infraestructura emergente. En su lugar, ejecutarán múltiples experimentos simultáneamente. Asignarán presupuestos pequeños a múltiples proveedores, probarán varios enfoques en departamentos de innovación o ejecutarán pilotos sin tocar los sistemas centrales. Para la institución, esto preserva la opcionalidad mientras limita la exposición al riesgo.
Pero para los fundadores, aquí hay una trampa sutil: ser seleccionado ≠ ser adoptado. Muchas empresas de cripto son solo una de las varias opciones que una empresa está probando, bien para un piloto, pero no necesariamente para escalar.
El objetivo real no es ganar un piloto, sino convertirse en la cobertura con mayor probabilidad de ganar. Esto requiere más que una ventaja técnica; requiere profesionalismo.
Por qué el profesionalismo vence a la pureza
En este tipo de mercados, la claridad, la previsibilidad y la credibilidad suelen superar a la pura innovación: la tecnología por sí sola rara vez gana. Es por eso que el profesionalismo es crucial; reduce la incertidumbre.
Cuando hablamos de profesionalismo, nos referimos a: diseñar y presentar el producto teniendo en cuenta las realidades institucionales (por ejemplo, restricciones legales, procesos de gobernanza y sistemas existentes) y comprometerse a operar dentro de estos marcos de realidad. Seguir las convenciones equivale a decir: este producto es gobernable, auditable y controlable. Independientemente de si esto se alinea con el espíritu de blockchain o cripto, así es como las empresas ven la implementación de la tecnología.
Esto puede parecer que las empresas se resisten al cambio, pero no es así. Es una respuesta racional a sus incentivos.
Obcecarse con la pureza ideológica detrás de la tecnología, ya sea "descentralización", "confianza mínima" u otro espíritu cripto, dificulta la persuasión de instituciones sujetas a restricciones legales, regulatorias y de reputación. Exigir que las empresas acepten de una vez la "visión completa" del producto es pedir demasiado, demasiado pronto.
Por supuesto, también hay ejemplos de tecnologías disruptivas y pureza ideológica que ganan. LayerZero lanzó recientemente su nueva cadena Zero, intentando resolver los desafíos de escalabilidad e interoperabilidad en la implementación empresarial, mientras mantiene los principios centrales de descentralización e innovación sin permiso.
Pero la verdadera diferencia de Zero no es solo la arquitectura, sino el enfoque de diseño institucional. No creó una red única para todos esperando que las empresas se adapten, sino que co-diseñó "Zonas" dedicadas para casos de uso específicos como pagos, liquidaciones y mercados de capitales con socios clave.
La arquitectura de Zero, la voluntad del equipo de colaborar genuinamente en torno a estas aplicaciones y la marca de LayerZero, minimizaron algunas de las preocupaciones de las grandes instituciones financieras tradicionales. La combinación de estos factores llevó a que instituciones como Citadel, DTCC e ICE anunciaran ser sus socios.
Es fácil para los fundadores interpretar la resistencia empresarial como conservadurismo, burocracia o falta de visión. A veces lo es, pero usualmente hay otra razón: la mayoría de las instituciones no son irracionales, están orientadas a mantener operaciones. Están diseñadas para preservar capital, proteger la reputación y resistir el escrutinio.
La tecnología que gana en este entorno no es necesariamente la más elegante o ideológicamente más pura, sino la que se esfuerza por adaptarse a la realidad actual de la empresa.
Estas realidades pueden ayudarnos a ver el potencial a largo plazo de la infraestructura blockchain en el ámbito empresarial.
La transformación empresarial rara vez ocurre de la noche a la mañana. Mira la "transformación digital" de la década de 2010: aunque las tecnologías relevantes existían desde hacía años, la mayoría de las grandes empresas aún están modernizando sus sistemas centrales, y a menudo gastando enormes sumas en firmas consultoras. La transformación digital a gran escala es un proceso gradual que se logra mediante integraciones controladas y expansión basada en casos de uso maduros, no mediante un reemplazo total de la noche a la mañana. Esta es la realidad de la transformación empresarial.
Los fundadores exitosos no son aquellos que exigen la visión completa desde el principio, sino aquellos que entienden la implementación por etapas.
