Nota del editor: En el pasado, el emprendimiento en software empresarial solía seguir un camino claro: primero encontrar un nicho lo suficientemente pequeño pero con espacio para crecer, alcanzar varios millones de dólares de ARR con un producto puntual (entrar en el mercado con una funcionalidad nicho); luego expandir la suite de productos alrededor del mismo comprador, para superar los cien millones de ingresos (expandirse a una suite de productos); finalmente, con suficiente base de usuarios y acumulación de datos, convertirse en una nueva plataforma (reconfigurar la plataforma subyacente).
Pero en la era de la IA, este "guion en tres actos" está dejando de funcionar. Con el rápido descenso del coste del desarrollo de software, el ciclo desde la concepción hasta la materialización de un producto se ha comprimido enormemente. Las startups ya no necesitan pasar tres o cinco años demostrando un mercado nicho para luego expandir lentamente sus fronteras. Empresas como Cursor, Clay o Harvey han pasado de cero a acercarse o incluso superar los 100 millones de dólares de ARR en muy poco tiempo, lo que demuestra que el ritmo competitivo del software empresarial se ha reescrito.
La tesis central de este artículo es: en un mercado que cambia rápidamente, depender de un "nicho seguro" puede resultar, de hecho, conservador. La nueva generación de empresas de software necesita no solo encontrar una cuña de entrada, sino ambicionar desde el principio reconfigurar flujos de trabajo completos, o incluso sustituir plataformas existentes. La muerte del llamado "guion en tres actos" es, en esencia, el comienzo de la transición del emprendimiento en software de una expansión gradual a una apuesta integral.
A continuación, el artículo original:
En el pasado, construir una empresa de software empresarial solía seguir una fórmula bastante clara.
Primer acto: La cuña de entrada, es decir, la segmentación
Comienza por un nicho funcional o de mercado mal atendido por las soluciones existentes. Durante un período de migración de plataformas, extraes una funcionalidad de una plataforma existente, la haces 10 veces mejor bajo un nuevo paradigma y la usas como cuña para entrar en el mercado.
Este nicho debe ser lo suficientemente grande para que la empresa alcance rápidamente varios millones de dólares de ARR (Ingresos Anuales Recurrentes), pero no tan grande como para atraer de inmediato una competencia devastadora. Statsig empezó con experimentación de productos; Rippling lo hizo con la gestión de procesos de onboarding y offboarding de empleados, por ejemplo.
La mayoría de las startups dedicaban de 3 a 5 años a perfeccionar el producto inicial, construir un equipo inicial de GTM (Salida al Mercado) y escalar hasta los 10-50 millones de dólares de ARR, antes de pasar al segundo acto.
Segundo acto: La suite de productos
El núcleo del segundo acto es lanzar productos adyacentes, permitiendo a la empresa superar la barrera de los 100 millones de dólares de ARR. Ya no se trata de un producto puntual, sino de comenzar a construir un portafolio de productos.
Statsig comenzó con experimentación de productos y luego añadió interruptores de funcionalidades, reproducción de sesiones, análisis de productos, etc. Rippling empezó con flujos de trabajo de nóminas y RRHH (onboarding/offboarding) y luego completó su oferta con una serie de productos relacionados con RRHH, beneficios, contratación, perfeccionando la solución global para el mismo comprador.
Para las empresas que llegaban a este punto, esto solía requerir otros 3 a 5 años de tiempo real. Cuando el primer producto crecía hasta los 50 millones de dólares de ARR, la compañía comenzaba a vender cruzadamente el segundo y tercer producto. Al alcanzar los 100 millones de dólares de ARR, quizás esos otros dos productos contribuían con 10 y 1 millón de dólares de ARR respectivamente. Es esta estrategia de suite de productos la que abre la puerta a los 200, 500 millones de dólares de ARR y más allá.
Tercer acto: La plataforma
La etapa final es la re-agrupación. A medida que la empresa acumula suficiente escala y participación de los usuarios, finalmente gana el derecho a reemplazar la plataforma subyacente de la que dependía. Esta es también la lógica fundamental por la que los "Sistemas de Interacción" intentan convertir en mercancía sus "Sistemas de Registro" subyacentes. En teoría, este es el camino para escalar por encima de los 5 mil millones de dólares con ingresos duraderos y un poder de retención extremo.
Speedrun de esta fórmula
Me preocupa que este guion en tres actos haya muerto. Creo que el mundo cambia demasiado rápido.
El camino de los tres actos dependía implícitamente de un cierto tiempo calendario, especialmente en las primeras etapas. Los fundadores podían hacer cosas limitadas: primero enfocarse en encontrar el encaje producto-mercado, luego construir las primeras acciones de GTM, y luego escalar el GTM. La razón por la que no se iniciaba el segundo acto antes de alcanzar los 10-50 millones de dólares de ARR era porque la empresa todavía apostaba todas sus energías en el primer acto.
En los últimos años, ha surgido un grupo de empresas que han pasado de cerca de cero a 100 millones de dólares de ARR, como Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable, etc. Esto en sí mismo es evidencia de que el mundo ya ha cambiado.
Ya no hay tiempo para un perfeccionamiento excesivo de una estrategia paso a paso. Con el coste de la ingeniería de software cayendo en picado, el tiempo necesario para completar el primer y segundo acto se acerca a cero. Creo que el enfoque racional es planificar desde el principio hacerlo todo rápidamente.
Ambición
Esto también cambia profundamente mi forma de ver la inversión en etapas tempranas. En el pasado, buscaba una cuña de entrada protectora, un refugio que permitiera a la empresa alcanzar de manera segura los 10-50 millones de dólares de ARR. Ahora, esa cuña de entrada parece más bien insignificante. Me encuentro deseando que los emprendedores se lancen directamente a aguas profundas.
Por ejemplo, recuerdo encontrarme con Anysphere, es decir, Cursor, en una ronda semilla. En ese momento, su plan parecía ser sustituir directamente VS Code, porque consideraban que VS Code tenía demasiadas limitaciones para la programación con IA. Entonces pensé que era una locura: VS Code era extremadamente popular. Después de años de fragmentación de IDEs, VS Code finalmente había ganado. ¿Por qué una empresa en fase semilla querría sustituirlo directamente desde el principio? El camino más razonable parecía ser primero crear un plugin y luego ganarse gradualmente el derecho a reemplazarlo.
Por cierto, me equivoqué entonces. Ahora parece que incluso sustituir VS Code no es lo suficientemente ambicioso. ¿Por qué parar ahí?
A medida que el coste de escribir software tiende a cero, me encuentro valorando cada vez más la ambición por encima de todo lo demás. No una ambición cualquiera, sino una ambición irrazonable, implacable.
Creo que el guion en tres actos ha terminado. En un período de cambio rápido, depender de una cuña de entrada es demasiado tímido. Si realmente vas a hacer algo, probablemente deberías apuntar a todo el panorama desde el principio.
