Tác giả: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Biên dịch: Chopper, Foresight News
Trong chu kỳ ứng dụng blockchain hiện tại, các nhà sáng lập đang rút ra một bài học gây bối rối nhưng mang ý nghĩa sâu sắc: Doanh nghiệp không mua công nghệ "tốt nhất", họ mua con đường nâng cấp có tính phá vỡ ít nhất.
Trong nhiều thập kỷ, công nghệ doanh nghiệp mới luôn hứa hẹn những cải tiến vượt bậc so với cơ sở hạ tầng truyền thống: thanh toán nhanh hơn, chi phí thấp hơn, kiến trúc sạch hơn. Nhưng tình hình triển khai thực tế hiếm khi hoàn toàn khớp với lợi thế kỹ thuật.
Điều này có nghĩa là: Nếu sản phẩm của bạn "rõ ràng là tốt hơn" nhưng không thể chiến thắng, thì khoảng cách không nằm ở hiệu suất, mà nằm ở mức độ phù hợp của sản phẩm.
Bài viết này dành cho một nhóm các nhà sáng lập trong lĩnh vực crypto: họ khởi nghiệp từ các ứng dụng trên chuỗi công khai (public chain) và hiện đang chuyển hướng một cách khó khăn sang mảng kinh doanh doanh nghiệp. Đối với nhiều người, đây là một điểm mù lớn. Dưới đây, chúng tôi kết hợp kinh nghiệm bản thân, các trường hợp nghiên cứu về những nhà sáng lập đã thành công trong việc bán sản phẩm cho doanh nghiệp, và phản hồi thực tế từ người mua doanh nghiệp, để chia sẻ một số bài học quan trọng, giúp mọi người tiếp thị tốt hơn cho doanh nghiệp và giành được đơn hàng.
"Tốt nhất" thực sự có nghĩa là gì
Bên trong các doanh nghiệp lớn, "công nghệ tốt nhất" là công nghệ có thể tương thích hoàn hảo với hệ thống hiện có, quy trình phê duyệt, mô hình rủi ro và cấu trúc khuyến khích.
SWIFT vừa chậm vừa đắt, nhưng vẫn đứng vững. Tại sao? Bởi vì nó cung cấp sự quản trị chia sẻ và cảm giác an toàn về mặt quản lý. Ngôn ngữ COBOL vẫn được sử dụng, bởi vì viết lại một hệ thống ổn định sẽ mang lại rủi ro sinh tồn. Truyền tệp theo lô (batch file transfer) vẫn tồn tại, bởi vì chúng có thể tạo ra các điểm kiểm tra (checkpoint) và dấu vết kiểm toán (audit trail) rõ ràng.
Một kết luận có thể gây khó chịu là: Việc doanh nghiệp áp dụng blockchain bị cản trở, không phải do thiếu giáo dục, thiếu tầm nhìn, mà là do sự sai lệch trong thiết kế sản phẩm. Các nhà sáng lập cứ khăng khăng quảng bá hình thái công nghệ hoàn hảo nhất, sẽ liên tục vấp phải khó khăn. Những nhà sáng lập coi các ràng buộc của doanh nghiệp như là đầu vào thiết kế thay vì giải pháp thỏa hiệp, mới là những người có nhiều khả năng thành công nhất.
Vì vậy, không cần làm giảm giá trị của blockchain, điều quan trọng là giúp đội ngũ công nghệ đóng gói ra một phiên bản mà doanh nghiệp có thể chấp nhận, điều này cần những suy nghĩ dưới đây.
Doanh nghiệp sợ tổn thất, hơn nhiều so với yêu thích lợi ích
Khi tiếp thị cho doanh nghiệp, các nhà sáng lập thường mắc một sai lầm: cho rằng người ra quyết định chủ yếu bị thúc đẩy bởi lợi ích, bởi công nghệ tốt hơn, hệ thống nhanh hơn, chi phí thấp hơn, kiến trúc sạch hơn, v.v.
Thực tế là, động cơ cốt lõi của người mua doanh nghiệp là giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất.
Tại sao? Trong các tổ chức lớn, cái giá của thất bại là không đối xứng. Điều này hoàn toàn trái ngược với các công ty khởi nghiệp nhỏ, những nhà sáng lập chưa từng làm việc trong các tập đoàn lớn rất dễ bỏ qua điểm này. Bỏ lỡ cơ hội hiếm khi bị trừng phạt, nhưng một sai lầm rõ ràng (đặc biệt là những sai lầm liên quan đến công nghệ mới lạ) sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến triển vọng nghề nghiệp, gây ra kiểm toán, thậm chí thu hút sự giám sát của cơ quan quản lý.
Người ra quyết định hầu như không trực tiếp nhận được lợi ích từ công nghệ mà họ đề xuất. Ngay cả khi chiến lược được sắp xếp và có đầu tư ở cấp công ty, lợi ích cũng phân tán và gián tiếp. Nhưng tổn thất thì lại xảy ra ngay lập tức, và thường là ở cấp độ cá nhân.
Kết quả là, các quyết định doanh nghiệp hiếm khi được thúc đẩy bởi "những gì có thể làm được", mà nhiều hơn bởi "khả năng cao sẽ không thất bại". Đây là lý do tại sao nhiều công nghệ "tốt hơn" khó phổ biến. Ngưỡng triển khai thường không phải là sự vượt trội về kỹ thuật, mà là: sử dụng công nghệ này sẽ làm cho công việc của người ra quyết định an toàn hơn hay nguy hiểm hơn.
Vì vậy, bạn phải suy nghĩ lại: Ai mới thực sự là khách hàng của bạn. Một trong những sai lầm phổ biến nhất mà các nhà sáng lập mắc phải khi bán hàng cho doanh nghiệp, là cho rằng "người hiểu biết về công nghệ nhất" chính là người mua. Thực tế là, việc triển khai trong doanh nghiệp, hiếm khi được thúc đẩy bởi niềm tin vào công nghệ, mà nhiều hơn bởi động lực học tổ chức.
Trong các tổ chức lớn, quyết định ít khi nhìn vào lợi ích, mà nhìn nhiều hơn vào quản lý rủi ro, chi phí phối hợp và sự phân định trách nhiệm. Ở quy mô doanh nghiệp, hầu hết các tổ chức sẽ thuê ngoài một phần quy trình ra quyết định cho các công ty tư vấn, không phải vì họ thiếu trí thông minh hoặc năng lực chuyên môn, mà vì các quyết định quan trọng phải liên tục được xác thực và có thể đứng vững. Việc đưa vào một bên thứ ba nổi tiếng, có thể cung cấp sự bảo đảm từ bên ngoài, phân tán trách nhiệm, và cũng có thể cung cấp cơ sở đáng tin cậy khi quyết định sau đó bị chất vấn. Hầu hết các công ty trong Fortune 500 đều như vậy, do đó ngân sách hàng năm có chi phí tư vấn khổng lồ.
Nói cách khác: Tổ chức càng lớn, quyết định càng phải chịu được sự kiểm tra nội bộ sau sự kiện. Như câu nói nổi tiếng: "Không ai bị sa thải vì thuê McKinsey cả."
Doanh nghiệp thực sự ra quyết định như thế nào
Quyết định của doanh nghiệp, rất giống cách nhiều người hiện nay sử dụng ChatGPT: Chúng ta không dùng nó để ra quyết định thay chúng ta, mà dùng nó để kiểm tra ý tưởng, cân nhắc ưu nhược điểm, giảm thiểu sự không chắc chắn, đồng thời luôn tự chịu trách nhiệm.
Doanh nghiệp hành xử đại thể cũng tương tự, chỉ có điều lớp hỗ trợ quyết định của họ là con người, không phải mô hình lớn (AI).
Quyết định mới phải trải qua nhiều tầng cửa ải như pháp lý, tuân thủ, rủi ro, mua sắm, an ninh, giám sát điều hành, v.v. Mỗi tầng quan tâm đến những vấn đề khác nhau, ví dụ:
- Có thể xảy ra vấn đề gì?
- Khi xảy ra vấn đề thì ai chịu trách nhiệm?
- Cái này tương thích với hệ thống hiện có như thế nào?
- Tôi giải thích quyết định này với ban lãnh đạo, cơ quan quản lý hoặc hội đồng quản trị như thế nào?
Do đó, đối với các dự án đổi mới thực sự có ý nghĩa, "khách hàng" hầu như không bao giờ là một người mua duy nhất. Cái gọi là "người mua", thực chất là một liên minh của một nhóm các bên liên quan, trong đó nhiều người quan tâm đến việc đừng mắc sai lầm hơn là đổi mới.
Nhiều sản phẩm về mặt kỹ thuật tốt hơn, thường thua ở điểm này: không phải là không thể dùng được, mà là trong tổ chức không có người phù hợp có thể sử dụng nó một cách an toàn.
Lấy ví dụ về một nền tảng cá cược trực tuyến. Khi thị trường dự đoán trở nên phổ biến, những "người bán nước" (water carrier) trong crypto (chẳng hạn như nhà cung cấp dịch vụ kênh nạp tiền) có thể coi các nền tảng cá cược thể thao trực tuyến là khách hàng doanh nghiệp tự nhiên. Nhưng để làm được điều này, trước tiên bạn phải hiểu: khuôn khổ quy định đối với cá cược thể thao trực tuyến khác với thị trường dự đoán, bao gồm giấy phép riêng cho từng tiểu bang. Biết được thái độ quản lý của các tiểu bang khác nhau đối với crypto, nhà cung cấp dịch vụ nạp tiền sẽ hiểu: khách hàng của họ không phải là nhóm sản phẩm, kỹ thuật hoặc thương mại muốn kết nối với tính thanh khoản crypto, mà là các nhóm pháp lý, tuân thủ, tài chính, những người quan tâm đến rủi ro đối với giấy phép cá cược hiện có và hoạt động kinh doanh fiat cốt lõi.
Giải pháp đơn giản nhất là xác định rõ ràng người ra quyết định càng sớm càng tốt. Đừng ngại hỏi người ủng hộ sản phẩm của bạn (những người thích sản phẩm của bạn) cách giúp họ quảng bá nội bộ. Đằng sau hậu trường thường có sự hiện diện của pháp lý, tuân thủ, rủi ro, tài chính, an ninh... Tất cả họ đều có quyền phủ quyết không ai biết và có những mối quan ngại hoàn toàn khác nhau. Đội ngũ có thể chiến thắng, sẽ đóng gói sản phẩm thành một quyết định có thể quản lý rủi ro, cung cấp cho các bên liên quan câu trả lời có sẵn, khuôn khổ lợi ích/rủi ro rõ ràng. Chỉ cần hỏi, bạn sẽ biết cần đóng gói cho ai, và sau đó tìm ra một con đường "đồng ý" có vẻ chắc chắn nhưng lại an tâm.
Công ty tư vấn
Rất nhiều lần, công nghệ mới sẽ đi qua một lớp trung gian trước khi chạm tới người mua doanh nghiệp. Các bên thứ ba như công ty tư vấn, nhà tích hợp hệ thống, kiểm toán viên, v.v., họ thường đóng vai trò then chốt trong việc chuyển đổi và hợp pháp hóa công nghệ mới. Dù bạn có thích hay không, họ đã trở thành người gác cổng cho công nghệ mới. Họ sử dụng các khuôn khổ và mô hình hợp tác quen thuộc, trưởng thành, biến giải pháp mới thành những khái niệm quen thuộc, biến sự không chắc chắn thành những đề xuất khả thi, cụ thể.
Các nhà sáng lập thường cảm thấy thất vọng hoặc nghi ngờ về điều này, cho rằng công ty tư vấn làm chậm tiến độ, thêm các quy trình thừa, trở thành một bên lợi ích bổ sung ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng. Họ đúng là như vậy! Nhưng các nhà sáng lập phải thực tế: Chỉ riêng ở Mỹ, quy mô thị trường dịch vụ tư vấn quản lý vào năm 2026 dự kiến vượt quá 130 tỷ USD, phần lớn đến từ sự trợ giúp của các doanh nghiệp lớn về chiến lược, rủi ro, chuyển đổi. Mặc dù các nghiệp vụ liên quan đến blockchain chỉ chiếm một phần rất nhỏ, nhưng đừng nghĩ rằng một dự án có chữ "blockchain" thì có thể nhảy ra khỏi hệ thống ra quyết định này.
Dù bạn có thích hay không, mô hình này đã ảnh hưởng đến quyết định doanh nghiệp trong nhiều thập kỷ. Ngay cả khi bạn bán giải pháp blockchain, logic này cũng sẽ không biến mất. Kinh nghiệm của chúng tôi khi giao tiếp với Fortune 500, các ngân hàng lớn, các tổ chức quản lý tài sản liên tục chứng minh: Bỏ qua lớp này, có thể phạm phải sai lầm chiến lược.
Hợp tác giữa Deloitte và Digital Asset là điển hình: Thông qua hợp tác với các công ty tư vấn lớn như Deloitte, cơ sở hạ tầng blockchain của Digital Asset được đóng gói lại thành ngôn ngữ quen thuộc hơn với doanh nghiệp, như quản trị, rủi ro, tuân thủ. Đối với người mua tổ chức, sự tham gia của một bên đáng tin cậy như Deloitte, vừa xác thực công nghệ, vừa làm cho con đường triển khai rõ ràng hơn, đứng vững hơn.
Đừng dùng cùng một bài phát biểu
Bởi vì những người ra quyết định doanh nghiệp cực kỳ nhạy cảm với nhu cầu của chính họ (đặc biệt là rủi ro xuống dốc), bạn phải tùy chỉnh bài thuyết trình: Đừng sử dụng cùng một bài phát biểu tiếp thị doanh nghiệp, cùng một bộ PPT, cùng một khuôn khổ cho mỗi khách hàng tiềm năng.
Chi tiết rất quan trọng. Hai ngân hàng lớn nhìn bề ngoài rất giống nhau, nhưng hệ thống, ràng buộc, ưu tiên nội bộ có thể khác nhau một trời một vực. Thứ có thể thuyết phục được người này, ở người khác có thể hoàn toàn vô hiệu.
Một bài phát biểu chung chung, tương đương với việc nói với đối phương: Bạn đã không dành thời gian để hiểu định nghĩa cụ thể của tổ chức này về dự án. Nếu việc tiếp thị của bạn không được đo ni đóng giàu, trong mắt tổ chức, sẽ rất khó để tin rằng giải pháp của bạn có thể phù hợp hoàn hảo.
Một sai lầm nghiêm trọng hơn nữa: luận điệu "xây dựng lại từ đầu". Trong lĩnh vực crypto, các nhà sáng lập thường có xu hướng mô tả một tương lai hoàn toàn mới: thay thế hoàn toàn hệ thống cũ, sử dụng công nghệ phi tập trung mới hơn, tốt hơn để mở ra kỷ nguyên mới. Nhưng doanh nghiệp hiếm khi làm như vậy, cơ sở hạ tầng truyền thống đã ăn sâu vào quy trình công việc, quy trình tuân thủ, hợp đồng nhà cung cấp hiện tại, hệ thống báo cáo và vô số điểm tiếp xúc và các bên liên quan. Xây dựng lại từ đầu, không chỉ làm đảo lộn hoạt động hàng ngày, mà còn mang lại đủ loại rủi ro.
Phạm vi ảnh hưởng của thay đổi càng rộng, thì càng không ai trong nội bộ tổ chức dám quyết định: quyết định càng lớn, liên minh ra quyết định càng lớn.
Những trường hợp thành công mà chúng tôi thấy, đều là những nhà sáng lập đầu tiên thích ứng với tình trạng hiện tại của khách hàng doanh nghiệp, thay vì yêu cầu khách hàng thích ứng với lý tưởng của mình. Khi thiết kế điểm vào, cần có thể tích hợp vào hệ thống và quy trình làm việc hiện có, giảm thiểu tối đa sự gián đoạn và thiết lập điểm vào đáng tin cậy.
Một ví dụ gần đây là sự hợp tác giữa Uniswap và BlackRock về quỹ được mã hóa (tokenized fund). Uniswap không định vị DeFi như một sự thay thế cho quản lý tài sản truyền thống, mà là cung cấp tính thanh khoản thị trường thứ cấp không cần sự cho phép cho các sản phẩm được phát hành trong khuôn khổ quản lý và cấu trúc quỹ hiện có của BlackRock. Sự tích hợp này không yêu cầu BlackRock từ bỏ mô hình vận hành, mà chỉ mở rộng nó lên trên chuỗi.
Sau khi bạn vượt qua quy trình mua sắm và giải pháp chính thức đi vào hoạt động, hoàn toàn có thể theo đuổi các mục tiêu lớn hơn.
Doanh nghiệp sẽ phòng ngừa rủi ro (hedge), bạn hãy trở thành "sự phòng ngừa đúng đắn"
Sự ác cảm rủi ro này, sẽ thể hiện thành một hành vi có thể dự đoán được: các tổ chức sẽ phòng ngừa rủi ro (hedge), và thường là với quy mô lớn.
Các doanh nghiệp lớn sẽ không đặt cược tất cả vào cơ sở hạ tầng mới nổi, mà sẽ tiến hành đồng thời nhiều thí nghiệm. Phân bổ ngân sách nhỏ cho nhiều nhà cung cấp, thử nghiệm nhiều giải pháp trong bộ phận đổi mới, hoặc làm thí điểm trong trường hợp không động chạm đến hệ thống cốt lõi. Trong mắt tổ chức, điều này bảo toàn quyền lựa chọn, đồng thời hạn chế mức độ tiếp xúc rủi ro.
Nhưng đối với các nhà sáng lập, ở đây ẩn chứa một cái bẫy tinh tế: được chọn ≠ được áp dụng. Nhiều công ty crypto chỉ là một trong những lựa chọn mà doanh nghiệp dùng để thử nghiệm, làm thí điểm thì được, nhưng không cần thiết phải mở rộng quy mô.
Mục tiêu thực sự, không phải là giành được một thí điểm, mà là trở thành sự phòng ngừa (hedge) có khả năng thắng cao nhất. Điều này đòi hỏi không chỉ lợi thế kỹ thuật, mà còn cả sự chuyên nghiệp.
Tại sao sự chuyên nghiệp lại hơn tính thuần túy
Trong thị trường loại này, sự rõ ràng, có thể dự đoán, đáng tin cậy, thường áp đảo sự đổi mới thuần túy: chỉ riêng kỹ thuật khó có thể chiến thắng. Chính vì vậy, sự chuyên nghiệp là cực kỳ quan trọng, nó làm giảm sự không chắc chắn.
Sự chuyên nghiệp mà chúng tôi nói, là: thiết kế và trình bày sản phẩm phải tính đầy đủ đến thực tế thể chế (ví dụ: ràng buộc pháp lý, quy trình quản trị và hệ thống hiện có), và cam kết vận hành trong khuôn khổ những thực tế đó. Tuân theo thông lệ, tương đương với việc nói với đối phương: sản phẩm này có thể quản trị, có thể kiểm toán, có thể kiểm soát. Dù điều này có phù hợp với tinh thần blockchain hay crypto hay không, doanh nghiệp vẫn nhìn nhận việc triển khai công nghệ như vậy.
Điều này trông giống như doanh nghiệp kháng cự lại sự thay đổi, nhưng thực ra không phải. Đây là sự phản ứng hợp lý với cơ chế khuyến khích của doanh nghiệp.
Việc quan tâm quá mức đến tính thuần túy ý thức hệ đằng sau công nghệ, cho dù là "phi tập trung", "tin cậy tối thiểu" hay bất kỳ tinh thần crypto nào khác, đều khó thuyết phục các tổ chức chịu ràng buộc bởi pháp lý, quản lý, danh tiếng. Yêu cầu doanh nghiệp chấp nhận ngay lập tức một sản phẩm có "tầm nhìn hoàn chỉnh" là yêu cầu quá cao, quá vội vàng.
Tất nhiên, cũng có những ví dụ về công nghệ đột phá và tính thuần túy ý thức hệ cùng chiến thắng. LayerZero gần đây đã ra mắt chuỗi công khai mới Zero, cố gắng giải quyết các vấn đề khó khăn về mở rộng quy mô và khả năng tương tác trong triển khai doanh nghiệp, đồng thời giữ lại các nguyên tắc cốt lõi về phi tập trung và đổi mới không cần sự cho phép.
Nhưng điểm khác biệt thực sự của Zero, không chỉ là kiến trúc, mà là cách suy nghĩ thiết kế thể chế. Nó không tạo ra một mạng lưới áp dụng chung cho tất cả rồi hy vọng doanh nghiệp thích ứng, mà cùng với các đối tác cốt lõi, cùng thiết kế các "Vùng (Zones)" chuyên dụng cho các tình huống cụ thể như thanh toán, quyết toán, thị trường vốn.
Kiến trúc của Zero, sự sẵn sàng hợp tác thực sự của đội ngũ xung quanh các ứng dụng này, và thương hiệu LayerZero, đều giảm thiểu một số lo ngại của các tổ chức tài chính truyền thống lớn. Sự kết hợp của các yếu tố này đã khiến các tổ chức như Citadel, DTCC, ICE công bố trở thành đối tác của nó.
Các nhà sáng lập dễ dàng hiểu lầm sự kháng cự của doanh nghiệp là bảo thủ, quan liêu, thiếu tầm nhìn. Đôi khi đúng là như vậy, nhưng thường có một lý do khác: hầu hết các tổ chức không phi lý trí, họ đều có mục tiêu duy trì hoạt động. Chúng được thiết kế để bảo toàn vốn, bảo vệ danh tiếng, chịu đựng được sự kiểm tra.
Công nghệ chiến thắng trong môi trường như vậy, không nhất thiết phải là thanh lịch nhất, ý thức hệ thuần túy nhất, mà là công nghệ nỗ lực thích ứng với tình trạng hiện tại của doanh nghiệp.
Những thực tế này, có thể giúp chúng ta nhìn rõ tiềm năng lâu dài của cơ sở hạ tầng blockchain trong lĩnh vực doanh nghiệp.
Chuyển đổi doanh nghiệp hiếm khi diễn ra một sớm một chiều. Hãy nhìn vào "chuyển đổi số" những năm 2010: mặc dù công nghệ liên quan đã tồn tại nhiều năm, nhưng hầu hết các doanh nghiệp lớn vẫn đang hiện đại hóa hệ thống cốt lõi, và thường cần chi phí khổng lồ để thuê các công ty tư vấn. Chuyển đổi số quy mô lớn là một quá trình từng bước, cần đạt được thông qua tích hợp có thể kiểm soát và mở rộng dựa trên các trường hợp sử dụng đã chín muồi, chứ không phải thay thế hoàn toàn chỉ sau một đêm. Đây mới là thực tế chuyển đổi doanh nghiệp.
Những nhà sáng lập thành công, không phải là những người ngay từ đầu đã yêu cầu một tầm nhìn hoàn chỉnh, mà là những người biết cách triển khai từng bước.
