Tác giả: Pyrs Carvolth, Christian Crowley
Biên dịch: Chopper, Foresight News
Trong chu kỳ ứng dụng blockchain hiện tại, các nhà sáng lập đang rút ra một bài học đáng lo ngại nhưng có ý nghĩa sâu sắc: Doanh nghiệp không mua công nghệ "tốt nhất", họ mua con đường nâng cấp có tính phá vỡ ít nhất.
Trong nhiều thập kỷ, công nghệ doanh nghiệp mới đều hứa hẹn những cải tiến vượt bậc so với cơ sở hạ tầng truyền thống: thanh toán nhanh hơn, chi phí thấp hơn, kiến trúc sạch hơn. Nhưng tình hình triển khai thực tế hiếm khi khớp hoàn toàn với lợi thế kỹ thuật.
Điều này có nghĩa là: Nếu sản phẩm của bạn "rõ ràng là tốt hơn" nhưng không thắng, thì khoảng cách không nằm ở hiệu suất, mà ở mức độ phù hợp của sản phẩm.
Bài viết này dành cho một nhóm nhà sáng lập trong lĩnh vực crypto: họ khởi nghiệp từ các ứng dụng public chain và hiện đang chuyển hướng một cách đau đớn sang mảng kinh doanh doanh nghiệp. Đối với nhiều người, đây là một điểm mù lớn. Dưới đây, chúng tôi kết hợp kinh nghiệm bản thân, các trường hợp nhà sáng lập thành công bán sản phẩm cho doanh nghiệp, và phản hồi thực tế từ người mua doanh nghiệp, để chia sẻ một số điểm mấu chốt, giúp mọi người tiếp thị tốt hơn cho doanh nghiệp và giành được đơn hàng.
"Tốt nhất" cuối cùng có nghĩa là gì
Trong nội bộ các doanh nghiệp lớn, "công nghệ tốt nhất" là công nghệ có thể tương thích hoàn hảo với các hệ thống hiện có, quy trình phê duyệt, mô hình rủi ro và cấu trúc khuyến khích.
SWIFT vừa chậm vừa đắt, nhưng vẫn đứng vững. Tại sao? Bởi vì nó cung cấp sự an tâm về quản trị chia sẻ và quản lý. Ngôn ngữ COBOL vẫn được sử dụng, bởi vì viết lại một hệ thống ổn định sẽ mang lại rủi ro sinh tồn. Truyền tệp hàng loạt vẫn tồn tại, bởi vì chúng có thể tạo ra các điểm kiểm tra và dấu vết kiểm toán rõ ràng.
Một kết luận có thể khiến người ta khó chịu là: Việc doanh nghiệp áp dụng blockchain bị cản trở, không phải do thiếu giáo dục, thiếu tầm nhìn, mà là do thiết kế sản phẩm sai lệch. Các nhà sáng lập cố chấp tiếp thị hình thái công nghệ hoàn hảo nhất sẽ liên tục vấp phải khó khăn. Những nhà sáng lập coi các ràng buộc của doanh nghiệp là đầu vào thiết kế thay vì phương án thỏa hiệp, mới là người có nhiều khả năng thành công nhất.
Vì vậy, không cần làm giảm giá trị của blockchain, điều quan trọng là giúp đội ngũ kỹ thuật đóng gói ra một phiên bản mà doanh nghiệp có thể chấp nhận, điều này cần những suy nghĩ dưới đây.
Doanh nghiệp sợ tổn thất, hơn nhiều so với yêu lợi ích
Khi tiếp thị cho doanh nghiệp, các nhà sáng lập thường mắc một sai lầm: cho rằng người ra quyết định chủ yếu bị thúc đẩy bởi lợi ích, như công nghệ tốt hơn, hệ thống nhanh hơn, chi phí thấp hơn, kiến trúc sạch hơn, v.v.
Thực tế là, động cơ cốt lõi của người mua doanh nghiệp là giảm thiểu tối đa rủi ro xuống.
Tại sao? Trong các tổ chức lớn, cái giá của thất bại là không đối xứng. Điều này hoàn toàn trái ngược với các công ty khởi nghiệp nhỏ, những nhà sáng lập chưa từng làm việc trong các tập đoàn lớn rất dễ bỏ qua điểm này. Bỏ lỡ cơ hội hiếm khi bị trừng phạt, nhưng những sai lầm rõ ràng (đặc biệt là những sai lầm liên quan đến công nghệ mới lạ) sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến triển vọng nghề nghiệp, gây ra kiểm toán, thậm chí thu hút sự giám sát của cơ quan quản lý.
Người ra quyết định hầu như không trực tiếp nhận được lợi ích từ công nghệ mà họ đề xuất. Ngay cả khi chiến lược phù hợp và có đầu tư ở cấp công ty, lợi ích cũng phân tán và gián tiếp. Nhưng tổn thất thì ngay lập tức, và thường là ở cấp độ cá nhân.
Kết quả là, các quyết định doanh nghiệp hiếm khi được thúc đẩy bởi "có thể làm được gì", mà nhiều hơn bởi "phần lớn sẽ không thất bại". Đây là lý do tại sao nhiều công nghệ "tốt hơn" khó phổ cập. Ngưỡng triển khai thường không phải là sự dẫn đầu về công nghệ, mà là: Sử dụng công nghệ này sẽ làm cho công việc của người ra quyết định an toàn hơn hay nguy hiểm hơn.
Vì vậy, bạn phải suy nghĩ lại: Ai mới là khách hàng của bạn. Khi làm bán hàng doanh nghiệp, một trong những sai lầm phổ biến nhất của các nhà sáng lập là cho rằng "người hiểu biết công nghệ nhất" là người mua. Thực tế là, việc triển khai doanh nghiệp hiếm khi được thúc đẩy bởi niềm tin công nghệ, mà nhiều hơn bởi động lực học tổ chức.
Trong các tổ chức lớn, quyết định ít xem xét lợi ích hơn, mà xem xét nhiều hơn về quản lý rủi ro, chi phí phối hợp và sự quy kết trách nhiệm. Ở quy mô doanh nghiệp, hầu hết các tổ chức sẽ thuê ngoài một phần quy trình ra quyết định cho các công ty tư vấn, không phải vì họ thiếu trí thông minh hay năng lực chuyên môn, mà vì các quyết định quan trọng phải liên tục được xác minh và đứng vững. Việc đưa vào một bên thứ ba nổi tiếng có thể cung cấp sự bảo đảm bên ngoài, phân tán trách nhiệm, và cũng có thể cung cấp cơ sở đáng tin cậy khi quyết định sau đó bị chất vấn. Hầu hết các công ty Fortune 500 đều như vậy, do đó ngân sách hàng năm có chi phí tư vấn khổng lồ.
Nói cách khác: Tổ chức càng lớn, quyết định càng phải chịu được sự kiểm tra nội bộ sau sự kiện. Như câu nói nổi tiếng: "Không ai bị sa thải vì thuê McKinsey."
Doanh nghiệp thực sự ra quyết định như thế nào
Ra quyết định doanh nghiệp, rất giống cách nhiều người hiện nay sử dụng ChatGPT: Chúng ta không để nó thay chúng ta quyết định, mà dùng nó để kiểm tra ý tưởng, cân nhắc lợi hại, giảm bớt sự không chắc chắn, đồng thời luôn tự chịu trách nhiệm.
Các doanh nghiệp hành xử về cơ bản giống nhau, chỉ có điều tầng hỗ trợ quyết định của họ là con người, không phải mô hình lớn.
Quyết định mới phải trải qua nhiều tầng lớp như pháp lý, tuân thủ, rủi ro, mua sắm, an ninh, giám sát điều hành, v.v. Mỗi tầng quan tâm đến những vấn đề khác nhau, ví dụ:
- Có thể xảy ra vấn đề gì?
- Nếu xảy ra vấn đề thì ai chịu trách nhiệm?
- Cái này tương thích với hệ thống hiện có như thế nào?
- Tôi giải thích quyết định này với ban lãnh đạo, cơ quan quản lý hoặc hội đồng quản trị như thế nào?
Do đó, đối với các dự án đổi mới thực sự có ý nghĩa, "khách hàng" hầu như không bao giờ là một người mua duy nhất. Cái gọi là "người mua", thực chất là một liên minh của một nhóm các bên liên quan, trong đó nhiều người quan tâm đến việc đừng mắc sai lầm hơn là đổi mới.
Nhiều sản phẩm về mặt kỹ thuật tốt hơn, thường thua ở đây: không phải là không dùng được, mà là trong tổ chức không có người phù hợp có thể sử dụng nó một cách an toàn.
Lấy ví dụ về một nền tảng cá cược trực tuyến. Khi thị trường dự đoán trở nên phổ biến, những "người bán nước" crypto (chẳng hạn như nhà cung cấp dịch vụ kênh nạp tiền) có thể coi các nền tảng cá cược thể thao trực tuyến là khách hàng doanh nghiệp tự nhiên. Nhưng để làm điều này, trước tiên bạn phải hiểu: Khuôn khổ quản lý của cá cược thể thao trực tuyến khác với thị trường dự đoán, bao gồm giấy phép riêng cho từng bang. Biết được thái độ quản lý của các bang khác nhau đối với crypto, nhà cung cấp dịch vụ nạp tiền sẽ hiểu: Khách hàng của họ không phải là đội ngũ sản phẩm, kỹ thuật hoặc thương mại muốn kết nối với tính thanh khoản crypto, mà là các đội ngũ pháp lý, tuân thủ, tài chính, những người quan tâm đến rủi ro đối với giấy phép cá cược hiện có và hoạt động kinh doanh fiat cốt lõi.
Giải pháp đơn giản nhất là xác định rõ ràng người ra quyết định càng sớm càng tốt. Đừng ngại hỏi người ủng hộ sản phẩm của bạn (người thích sản phẩm của bạn) cách giúp họ tiếp thị nội bộ. Đằng sau hậu trường thường có sự hiện diện của pháp lý, tuân thủ, rủi ro, tài chính, an ninh... Tất cả họ đều có quyền phủ quyết không ai biết tới và có những lo ngại hoàn toàn khác nhau. Đội ngũ có thể thắng sẽ đóng gói sản phẩm thành một quyết định có thể quản lý rủi ro, cung cấp cho các bên liên quan câu trả lời có sẵn, khuôn khổ lợi ích/rủi ro rõ ràng. Chỉ cần mở miệng hỏi, bạn sẽ biết cần đóng gói cho ai, sau đó tìm ra một con đường "đồng ý" có vẻ chắc chắn nhưng lại an tâm.
Công ty tư vấn
Rất nhiều lần, công nghệ mới trước khi tiếp cận người mua doanh nghiệp sẽ đi qua một tầng trung gian. Các bên thứ ba như công ty tư vấn, nhà tích hợp hệ thống, kiểm toán viên, v.v., họ thường đóng vai trò then chốt trong việc chuyển đổi và hợp pháp hóa công nghệ mới. Dù bạn có thích hay không, họ đã trở thành người gác cổng cho công nghệ mới. Họ sử dụng các khuôn khổ và mô hình hợp tác quen thuộc, trưởng thành, biến giải pháp mới thành các khái niệm quen thuộc, biến sự không chắc chắn thành những đề xuất khả thi.
Các nhà sáng lập thường cảm thấy thất vọng hoặc nghi ngờ về điều này, cho rằng công ty tư vấn làm chậm tiến độ, thêm các quy trình thừa, trở thành một bên lợi ích bổ sung ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng. Họ đúng là như vậy! Nhưng các nhà sáng lập phải thực tế: Chỉ riêng ở Mỹ, quy mô thị trường dịch vụ tư vấn quản lý năm 2026 dự kiến vượt 130 tỷ USD, phần lớn đến từ sự cầu cứu về chiến lược, rủi ro, chuyển đổi của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù kinh doanh liên quan đến blockchain chỉ chiếm một phần rất nhỏ, nhưng đừng nghĩ rằng một dự án có chữ "blockchain" có thể nhảy ra khỏi hệ thống ra quyết định này.
Dù bạn có thích hay không, mô hình này đã ảnh hưởng đến quyết định doanh nghiệp hàng chục năm rồi. Ngay cả khi bạn bán giải pháp blockchain, logic này cũng sẽ không biến mất. Kinh nghiệm của chúng tôi khi giao tiếp với Fortune 500, các ngân hàng lớn, tổ chức quản lý tài sản liên tục chứng minh: Bỏ qua tầng này, có thể phạm sai lầm chiến lược.
Hợp tác giữa Deloitte và Digital Asset là điển hình: Thông qua hợp tác với các công ty tư vấn lớn như Deloitte, cơ sở hạ tầng blockchain của Digital Asset được đóng gói lại thành ngôn ngữ quen thuộc hơn với doanh nghiệp, như quản trị, rủi ro, tuân thủ. Đối với người mua tổ chức, sự tham gia của các bên đáng tin cậy như Deloitte, vừa xác thực công nghệ, vừa làm cho con đường triển khai rõ ràng hơn, đứng vững hơn.
Đừng dùng cùng một bài nói
Bởi vì những người ra quyết định doanh nghiệp cực kỳ nhạy cảm với nhu cầu của chính họ (đặc biệt là rủi ro xuống), bạn phải tùy chỉnh bài thuyết trình: Đừng dùng cùng một bài nói chuyện tiếp thị doanh nghiệp, cùng một bộ PPT, cùng một khuôn khổ cho mỗi khách hàng tiềm năng.
Chi tiết rất quan trọng. Hai ngân hàng lớn nhìn bề ngoài rất giống nhau, nhưng hệ thống, ràng buộc, ưu tiên nội bộ có thể khác nhau một trời một vực. Thứ có thể làm một bên xúc động, ở bên kia có thể hoàn toàn vô hiệu.
Một bài nói chuyện chung chung, tương đương với việc nói với đối phương: Bạn đã không dành thời gian để hiểu định nghĩa cụ thể của tổ chức này về dự án. Nếu việc tiếp thị của bạn không được đo ni đóng giàu, trong mắt tổ chức, rất khó tin rằng giải pháp của bạn có thể phù hợp hoàn hảo.
Còn một sai lầm nghiêm trọng hơn: Luận điệu "đập bỏ làm lại". Trong lĩnh vực crypto, các nhà sáng lập thường có xu hướng mô tả một tương lai hoàn toàn mới: Thay thế hoàn toàn hệ thống cũ, dùng công nghệ phi tập trung mới hơn, tốt hơn để mở ra kỷ nguyên mới. Nhưng doanh nghiệp hiếm khi làm như vậy, cơ sở hạ tầng truyền thống đã ăn sâu vào quy trình làm việc, quy trình tuân thủ, hợp đồng nhà cung cấp hiện tại, hệ thống báo cáo và vô số điểm tiếp xúc và các bên liên quan. Đập bỏ làm lại, không chỉ làm đảo lộn hoạt động hàng ngày, mà còn mang lại đủ loại rủi ro.
Phạm vi ảnh hưởng của thay đổi càng rộng, trong nội bộ tổ chức càng không ai dám quyết đoán: Quyết định càng lớn, liên minh ra quyết định càng lớn.
Những trường hợp thành công chúng tôi thấy, đều là các nhà sáng lập đầu tiên thích ứng với tình trạng hiện tại của khách hàng doanh nghiệp, thay vì yêu cầu khách hàng thích ứng với lý tưởng của mình. Khi thiết kế điểm vào, phải có thể hòa nhập vào hệ thống và quy trình làm việc hiện có, giảm thiểu tối đa sự can thiệp, và thiết lập điểm vào đáng tin cậy.
Một ví dụ gần đây là hợp tác giữa Uniswap và BlackRock về quỹ token hóa. Uniswap không định vị DeFi là sự thay thế cho quản lý tài sản truyền thống, mà là cung cấp tính thanh khoản thị trường thứ cấp không cần cho phép cho các sản phẩm được phát hành dưới khuôn khổ quản lý và cấu trúc quỹ hiện có của BlackRock. Sự tích hợp này không yêu cầu BlackRock từ bỏ mô hình vận hành, chỉ là mở rộng nó lên chain.
Sau khi bạn thông qua quy trình mua sắm và giải pháp chính thức上线, hoàn toàn có thể theo đuổi mục tiêu lớn hơn.
Doanh nghiệp sẽ phòng ngừa rủi ro, bạn hãy trở thành "mục tiêu phòng ngừa đúng đắn"
Sự ác cảm rủi ro này, sẽ thể hiện thành một hành vi có thể dự đoán: các tổ chức sẽ phòng ngừa rủi ro, và thường với quy mô lớn.
Các doanh nghiệp lớn sẽ không đặt cược tất cả vào cơ sở hạ tầng mới nổi, mà sẽ tiến hành nhiều thí nghiệm đồng thời. Phân bổ ngân sách nhỏ cho nhiều nhà cung cấp, thử nghiệm nhiều giải pháp trong bộ phận đổi mới, hoặc làm thí điểm trong điều kiện không động chạm đến hệ thống cốt lõi. Trong mắt tổ chức, điều này bảo toàn quyền lựa chọn, đồng thời hạn chế mức độ tiếp xúc rủi ro.
Nhưng đối với các nhà sáng lập, ở đây ẩn giấu một cái bẫy tinh tế: Được chọn ≠ Được áp dụng. Nhiều công ty crypto chỉ là một trong những lựa chọn để doanh nghiệp thử nghiệm, thí điểm chơi thì được, căn bản không cần thiết mở rộng quy mô.
Mục tiêu thực sự, không phải là giành được một thí điểm, mà là trở thành mục tiêu phòng ngừa có khả năng thắng lớn nhất. Điều này cần không chỉ lợi thế kỹ thuật, mà còn cả sự chuyên nghiệp.
Tại sao sự chuyên nghiệp thắng tính thuần túy
Trong loại thị trường này, sự rõ ràng, có thể dự đoán, đáng tin, thường áp đảo sự đổi mới thuần túy: Chỉ dựa vào kỹ thuật rất khó thắng. Chính vì vậy, sự chuyên nghiệp là cực kỳ quan trọng, nó làm giảm sự không chắc chắn.
Sự chuyên nghiệp chúng tôi nói, là: Thiết kế và trình bày sản phẩm, phải xem xét đầy đủ thực tế thể chế (ví dụ ràng buộc pháp lý, quy trình quản trị và hệ thống hiện có), và cam kết vận hành trong khuôn khổ thực tế này. Tuân theo thông lệ, tương đương với việc nói với đối phương: Sản phẩm này có thể quản trị, có thể kiểm toán, có thể quản lý. Dù điều này có phù hợp với tinh thần blockchain hay crypto hay không, doanh nghiệp nhìn nhận việc triển khai công nghệ như vậy.
Điều này trông giống như doanh nghiệp kháng cự thay đổi, thực ra không phải. Đây là sự phản ứng hợp lý với cơ chế khuyến khích của doanh nghiệp.
Băn khoăn về tính thuần túy ý thức hệ đằng sau công nghệ, dù là "phi tập trung", "tin cậy tối thiểu" hay bất kỳ tinh thần crypto nào khác, đều khó thuyết phục các tổ chức chịu ràng buộc pháp lý, quản lý, danh tiếng. Yêu cầu doanh nghiệp chấp nhận một lần "tầm nhìn hoàn chỉnh" của sản phẩm, yêu cầu quá cao, quá vội vàng.
Tất nhiên, cũng có những ví dụ về công nghệ đột phá + tính thuần túy ý thức hệ cùng thắng. LayerZero gần đây đã ra mắt public chain mới Zero, cố gắng giải quyết các vấn đề mở rộng và khả năng tương tác trong triển khai doanh nghiệp, đồng thời giữ lại các nguyên tắc cốt lõi về phi tập trung và đổi mới không cần cho phép.
Nhưng điểm khác biệt thực sự của Zero, không chỉ là kiến trúc, mà là tư duy thiết kế thể chế. Nó không làm một mạng lưới một kích thước phù hợp với tất cả, sau đó hy vọng doanh nghiệp thích ứng, mà cùng với các đối tác cốt lõi, cùng thiết kế các "Vùng (Zones)" chuyên dụng cho các tình huống cụ thể như thanh toán, quyết toán, thị trường vốn.
Kiến trúc của Zero, sự sẵn sàng hợp tác thực sự của đội ngũ xung quanh các ứng dụng này, và thương hiệu LayerZero, đều giảm thiểu tối đa một số lo ngại của các tổ chức tài chính truyền thống lớn. Những yếu tố này cộng lại, khiến các tổ chức như Citadel, DTCC, ICE đều tuyên bố trở thành đối tác của nó.
Các nhà sáng lập dễ dàng hiểu sự kháng cự của doanh nghiệp là bảo thủ, quan liêu, thiếu tầm nhìn. Đôi khi đúng là như vậy, nhưng thường còn có một lý do khác: Hầu hết các tổ chức không phi lý trí, chúng đều lấy duy trì hoạt động làm mục tiêu. Chúng được thiết kế để bảo toàn vốn, bảo vệ danh tiếng, chịu được sự kiểm tra.
Công nghệ thắng trong môi trường như vậy, không nhất định là thanh lịch nhất, ý thức hệ thuần túy nhất, mà là công nghệ nỗ lực thích ứng với tình trạng hiện tại của doanh nghiệp.
Những thực tế này, có thể giúp chúng ta nhìn rõ tiềm năng dài hạn của cơ sở hạ tầng blockchain trong lĩnh vực doanh nghiệp.
Chuyển đổi doanh nghiệp hiếm khi xảy ra một sớm một chiều. Hãy nhìn "chuyển đổi số" những năm 2010: Mặc dù công nghệ liên quan đã tồn tại nhiều năm, nhưng hầu hết các doanh nghiệp lớn vẫn đang hiện đại hóa hệ thống cốt lõi, và thường cần chi phí khổng lồ để thuê công ty tư vấn. Chuyển đổi số quy mô lớn là một quá trình từng bước, cần thực hiện thông qua tích hợp có thể kiểm soát và mở rộng dựa trên các use case trưởng thành, chứ không phải thay thế hoàn toàn chỉ sau một đêm. Đây mới là thực tế chuyển đổi doanh nghiệp.
Những nhà sáng lập thành công, không phải là những người lên tiếng yêu cầu tầm nhìn hoàn chỉnh ngay từ đầu, mà là những người biết cách triển khai từng bước.
