前两天溜达某社交软件时，刷到个讲美国企业售后政策的短视频。哥们曾经在美国Costco做了五年的前端主管，日常工作包括了处理Costco会员的各种投诉或奇葩的退货问题。有一次他被会员服务台的同事叫过去，看到一个年轻人推着一辆橙色的平板手推车，上面放着一大堆儿童游乐设施的组装零件，正在要求退货。
示意图：同款小推车
同事叫他过去是为了找这位顾客的购买收据，于是他根据对方会员卡的购买记录和商品编号查了半天，发现这套儿童游乐设施是在2008年买的。
而那一年是2022年，东西的购买日期在14年前。
小哥内心很崩溃，但身体很诚实地开始核对组装零件是否齐全，同时询问这位来退货的小兄弟：请问您的退货理由是什么呢？
对面的哥们十分淡定地回复他：我家孩子长大了。
嗯，十四年了，是该长大了……
看到这我已经开始乐了，但没想到更离谱的还在后头，因为这个经理小哥说，这个推着手推车的年轻人看上去也就十六七岁，小哥在那个瞬间才突然意识到，这玩意当年应该就是他爹买给3岁的他的。
于是经理小哥就把这个退货申请给通过了。
他要退货，因为他的孩子长大了。然后这个顾客就拿着来自2008年的1400美元退款离开了Costco。即便算上大约44%的累积通胀率，我都觉得这个全额退款的小一万人民币充分令人肉疼。但这就是Costco近乎离谱的售后政策，除了电子产品被规定只有90天以内的无理由退换货，其他所有商品都可以进行无限期退换，包括14年前已经用到破旧的儿童游乐设施。
作为一个产业分析者，这事很难不让我想到拼多多，毕竟这家中国公司从建立起给自己的模型就是Costco+迪士尼。而在过去一年多里，拼多多也的确因为“特殊条件下仅退款”这类售后政策，而引发了巨大的争议。
在中国人眼中一贯“唯利是图”的美国企业，为什么宁愿制定如此之离谱的售后政策，而且还非常愿意不折不扣地执行？
拼多多们的“仅退款”，到底算是压榨企业，还是顺应历史发展阶段的“英明之举”？
中国的普通消费者和中国正在时代浪潮中走出国门，走向海外，致力于把东西卖到美国去的那些企业们，又应该怎么看待所谓的售后服务成本和退换货政策？
---01---
关于美国企业的“神仙”售后
即便Costco的售后政策已经成为了业界经久不衰的传说，就连TikTok上“costco return policy”的词条都已经出了好几个百万点赞的视频。但众所周知，Costco是Costco。
除了这家一贯以会员满意度为第一位的零售业巨头，美国其他品牌、商超、电商平台们，退换货售后服务是否也这么卷呢？
答案是：至少主流零售行业的参与者们，无论是线上的亚马逊、eBay，还是线下的梅西百货，山姆会员店、Kohl's，其售后服务都远比中国要卷。
从表格中可以看出，美国售后政策相对于国内，最大的优势在于接受退货的期限和类别。相比国内相对统一的7天无理由退换货，美国大型商超或电商平台的退货期限大多在30天到90天不等。即便是可激活的电子产品，或者美妆护肤品，退货期限最短也都能在14天以上，接受使用后退款，而国内大多是一旦拆封就不退不换。
除此之外他们还有一个隐形的优势，就是欧美大型连锁品牌，包括各大连锁百货，都接受异地退货换货，接受线上购买，线下门店退货换货。
我有个朋友在美国当地购买的Patagonia的滑雪服，带到瑞士圣莫里茨度假，到了地方才发现衣服尺码略有些紧了，在雪场穿戴起来没法达到最舒适的状态，最后是在当地的专卖店里进行的产品更换。没有提供小票，仅仅根据信用卡的刷卡信息和商品编码就给换了。
而我人生中的第一次“仅退款”，来源于念书时在亚马逊上买书的经历。
是的，“仅退款”不是拼多多发明的，而是亚马逊。只不过亚马逊推出仅退款的时候，距离其彻底退出中国已经不太远了，所以大多数中国顾客或商家没有体验过而已。
但我的经历还要更早一点。当时在亚马逊买了一批书，其中两本存在封面的破损，在申请退换后，有个亚马逊快递小哥上门派送了其中一本新书，但另一本因货源不足，无法更换，所以亚马逊给了我全额退款。
而两本书，他们都没有进行回收。理由是：破损商品后续也不会再进行销售，因此没有必要再花费运力运回仓库了。对方甚至询问我，那本封面破损的书籍，是否需要他们帮助进行环保处理。在我回复“不必”后，那本存在破损的大部头工具书也留了下来，后来被我放在学校做了备用。
之后我查过亚马逊的售后政策，这家公司是在2017年10月将“退款不退货服务”正式写入亚马逊售后政策中的。但从我个人的实际经历来说，在正式将条款写入规定之前，亚马逊恐怕已经在某些领域实践操作了许多年。
很可能就是因为长期进行过这样的“仅退款”服务，亚马逊评估后认为这种售后政策对其整体成本并没有产生太大的压力，才最终决定将其写入正式的退货政策中。
那么问题来了：为什么？
为什么“仅退款”在美国没有带来那么大的舆论争议，也没有带来商家的激烈反应呢？
为什么拼多多的仅退款会引发舆论的大规模争议，但偏偏业界却集体选择了跟进呢？
---02---
你的成本，他的成本，好像不一样
众所周知，在我们资本主义市场经济的熏陶之下，美利坚商家们本来应该是无利不起早的。但美国却有非常著名的100% Satisfaction Guarantee（百分百满意保证），意思是只要顾客对产品或服务不满意，商家就会全额退款。
Costco就是最典型的拥护者，他们甚至愿意接受圣诞节后几个月，有人来把圣诞树拉回来退货，理由是“圣诞树枯了”。
我在Reddit查出这个案例的时候笑了半天，毕竟作为一棵真树，它都被砍了摆在你屋里了，你又没给它浇水施肥，它不枯是要成仙吗……
但Costco还是把款退了。
而关于食品，我本人在Costco退过甜甜圈。众所周知Costco卖东西量都很大，一份12个打包售卖的甜甜圈，我咬下去第一口，就被美式糖霜那不要钱的甜法甜到七窍生烟，第二天去现场退货退得很丝滑。
那么最直接的矛盾就是：成本怎么办？
答案是：成本已经被充分考量进了企业整体成本里。
我身边有非常多做消费品产业的老板，有各种各样的拼多多卖家，有做出海生意的零售商，也有淘天旗舰店每年销售过亿的品牌CEO……通常我最喜欢提醒他们的一件事，就是做消费品行业，一定要在成本这件事上打开思路，有“全局观”。
拿Costco来说，看似宽松到离谱，且成本十分高昂的退换货政策，给其带来的是超过90%的会员续订率，和近乎免费的社交网络的高曝光。
我在文章开头提到的视频就已经有超过140万播放，130万点赞；而数据相仿的短视频，在同一个平台就有数个。Reddit上也经常会有探讨Costco售后政策的高回复帖子出现，这些都是Costco的免费广告和自然流量。
原本看上去极为高昂的退换货成本，和获取对应流量所需的广告费、营销成本相比，那就绝对是花小钱办大事的典型了。
而如果计算获客成本，这个数字会更加直观。
通常来说，美国零售行业的获客成本都在20美元-100美元之间，而消费品品牌的获客成本则在20美元-120美元之间。
而业界通常认为，留住现有客户，则比获取新客户便宜大约5倍。爱德曼信任度报告（Edelman Trust Barometer）显示，优质的售后服务可以提高品牌信任度高达20% ，而高信任度意味着高忠诚度，根据安永（EY）的研究数据，长期忠诚客户的平均消费额是普通客户的1.7倍。
换算一下，用最好的服务政策，哪怕是近乎离谱的售后退货政策，去换取用户留存，那也意味着以五分之一的成本，得到了1.7倍的销售额。
这就是为什么，贝恩公司（Bain & Company）有一项研究显示，在美国，提高5%的客户保留率，利润可以增加25%至95% 。而J.D. Power的研究则显示，获得消费者满意度奖项的公司，其市场份额通常会增加5%至10% 。
这种成本逻辑同样适用于几乎所有的消费品品牌。从Nike到星巴克，从苹果到欧莱雅，不外如是。
所以当你把售后成本看作是营销成本、获客成本，你就会发现，“仅退款”所带来的成本其实并不是不能承受的，它甚至是非常高效的一种资金利用。
这就是为什么，“仅退款”在美国没有带来那么大的舆论争议，也没有带来商家的激烈反应，反而美国的消费品产业和零售产业，通常都会非常主动地去拥抱宽松、优质的售后服务政策，甚至有时候抱上来的样子，都有点没底线……
那为什么拼多多推行“仅退款”却在中国引发了巨大争议呢？
因为除了相同点，还有不同点。
---03---
“反直觉”的拼多多
中国市场和美国市场最大的区别有两个：一是美国的社会平均购买力，远高于中国；二是美国的消费市场成熟程度，也远高于中国。
通常来说，社会平均购买力越强，商品供给越充足，市场竞争就越激烈，那么市场就越重视消费者的体验，然后不断去卷售后，延长退货周期，拓宽退货保障品类，优化退换流程。
换言之，社会平均购买力越强，消费者的地位就越趋近于上帝而不是韭菜。
而越成熟的消费市场，增长型流量越少，流量成本和获客成本就越高。所以企业一算账，就会发现做好售前售中售后服务，是最划算的业绩增长方式，所以他们就会在服务上格外舍得花钱。
简单来说，消费者的体验就越能获得真金白银的保障，而不是空有条款，执行时变成空头支票。
我和很多人聊过这个观点，大家基本同意，而分歧点就恰恰在于，有那么一部分人认为，中国购买力还不够高，消费产业也不够成熟，所以还没到“仅退款”政策的时机。
而我通常会问这部分人下一个问题：当中国的消费品已经开始掀起出海的浪潮，要把品牌与产品卖到美国，卖到全世界消费产业最成熟的地方时，你还认为我们的产品服务水平没到革新的时候吗？
上海自贸区洋山港，已经是世界最大自动化码头
答案当然是：但凡你有出海的“野心”，就必须接受“售后成本上升”的阵痛。当你和扎根欧美本土多年的那些企业们开启竞争的时候，就必须和他们保持同样的水平，甚至做得更好，才能实现这一轮中国企业出海的目标。
每次聊到这件事，我就会觉得感慨：中国的发展实在是太快了。有时候身在其中的人，往往不知道自己已经站在了什么样的高度之上。
所以相比起无法承担“仅退款”的损失，舆论场上拼多多所引发的争议，更多还是因为中国的消费品行业和零售行业，显然还对这样高强度的售后政策，缺乏足够的心理准备。
大家还不习惯“仅退款”，不习惯总有一些莫名其妙的人，用莫名其妙的理由找你退货换货，然后平台莫名其妙地就答应了。
但这就是一个产业从青涩走向成熟的必经之路。别说“仅退款”了，中国消费产业的服务很快就会变得越来越倾向于消费者。说句扎心的话，“仅退款”才哪到哪，消费者的好日子才刚刚开始呢……
所以我经常说，拼多多是一家非常“反直觉”的公司。
舆论经常说它赶上了“经济下行周期”里的消费降级才能成功。但事实上，下沉市场的战略，只是拼多多崛起路上的一种手段，是它开始滚雪球前的第一波流量和原始积累。
但这不是拼多多的核心逻辑。
这家公司真正的核心逻辑和竞争力，在于他们看到了一个节点：一个中国过去二十年经济发展、工业发展、基础设施建设的所有成果，量变带来质变的爆发性节点。
中国人均GDP突破1万美元，是在2019年。而拼多多在2021年开始推出“仅退款”政策，到2023年全面推行，引发争议，期间是三年疫情的黑天鹅。
这个时间点其实卡得非常准。因为通常认为，人均GDP突破1万美元，会让这个国家的消费产业迎来一个高速发展的黄金阶段，产业开始迅速成熟，逐渐完善，有了全方面与其他成熟国家竞争的基础和资格。
所以“仅退款”会让中国商家完蛋吗？
不会。
“仅退款”是拼多多率先吹响的号角，它或许略显激进，或许会让很多商家迎来阵痛，但它的出现并不盲目。
这家公司能够成功，不是因为时代变得糟糕了，而是因为中国的消费产业正在拉开真正崛起与成熟序幕，而它率先看到了大幕拉开的征兆，也做了率先冲入战场的那一个。
在这个量变引发质变的浪潮里，会有更多的玩家进来，产生更加激烈的厮杀，还有一部分商家可能会因此被淘汰。
这是商业的残酷，但有时候，却也是时代进步的证明。
---结语---
中美的国情差异，造就了双方售后政策的差异。但一个毫无疑问的趋势是，随着消费品产业的愈发成熟，服务越发倾向于保护消费者，“仅退款”这类政策也很快会变成某种“标配”。
这才是中国其他电商平台，明知争议巨大，但却还是追着拼多多的脚步跟进这一售后政策的原因。
我和很多拼多多的商家接触过，其中包括我的多年好友。他曾经被无理取闹进行“仅退款”的顾客气得想哭，但冷静下来算账，他也很清楚，每个月加起来的相关售后成本，大约占到平台月收入的3%。
一段时间之前，这个数字曾经到过6%，也就意味着这个成本是可以通过完善售前和产品，降到一个可接受水平的。而对于他来说，有些平台的流量费用，却已经涨到了他负担不起的位置。
一年前，我建议他出海。最开始他没有信心，但今年真的做了出海项目，他才发现赛道里的外国品牌全是“脆皮”，在海外市场打了三个月，已经明显打出了信心，开始筹备下半年依托Temu的基本盘，逐渐从白牌商家转向输出中国品牌了。
一年前，他纠结于“仅退款”每个月都要给他带来的损失，以及奇葩客户奇葩退货理由给他带来的“精神攻击”。一年后，我们的聊天记录里，都是海外市场分析和品牌建设、服务体系铺设的相关话题。
既然趋势不可逆，那就只能拥抱趋势，不管抱上去有多疼，这都会是将你和其他商家、其他企业区别开来的东西。
从某种程度上讲，拼多多推出“仅退款”，是在筛选效率更高的商家，迫使商家完善自身成本结构，逐渐走向更加成熟高效的供应链机制。只有学会适应，甚至是利用这种趋势，完成自我进化，才能逐渐在竞争中跑出来。
