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Quand la durée de vie des connaissances est réduite à l'infini, le cœur du leadership ne dépend plus de ce que les leaders « savent », mais de ce qu'ils peuvent « faciliter ». La solution ne réside pas dans la maîtrise technique, mais dans la capacité, comme un magicien, à stimuler des possibilités infinies.
Points clés à lire rapidement
L'IA affaiblit la valeur de l'expérience traditionnelle, recentrant le leadership des connaissances spécialisées vers l'autonomisation. Les leaders doivent moins se concentrer sur « ce qu'ils savent » et plus sur la création d'un environnement permettant l'émergence continue de nouvelles idées et de nouvelle valeur.
Le modèle traditionnel de gestion « de l'intérieur vers l'extérieur (Inside-out) » n'est plus viable. Les leaders doivent adopter une mentalité « de l'extérieur vers l'intérieur (Outside-in) ». La réussite commerciale ne dépend plus du maintien d'hypothèses préétablies, mais d'une réponse agile aux opportunités externes, aux besoins des clients et aux transformations disruptives.
Le rôle du leader est en pleine mutation : passer du commandement et du contrôle à « l'architecte de la prospérité ». En autonomisant les employés, en stimulant la créativité et en construisant des organisations résilientes, on permet une mise à l'échelle de l'innovation. Il faut comprendre : la technologie fournit le support, mais c'est l'humain qui crée la transformation qualitative.
Le géant du jazz Herbie Hancock disait ainsi d'un autre génie musical, Miles Davis : « Il nous a recrutés, nous, musiciens, et il nous a transformés en magiciens ! » Dans le nouveau monde façonné par l'IA, c'est précisément cette essence du leadership que tout le monde recherche.
Nous sommes peut-être à l'aube d'une nouvelle vague d'innovation massive : de nouvelles technologies, industries, propositions de valeur et modèles commerciaux ouvrent des portes d'opportunités que nous n'aurions pu imaginer auparavant. Cela exige des organisations capables de relever de nouveaux défis : générer des idées nouvelles, répondre rapidement, créer des propositions de valeur plus attractives. Il est inquiétant de constater que nos formes organisationnelles et nos modèles de leadership actuels ne sont pas encore prêts pour ce qui nous attend.
À l'ère de l'IA, le défi réside dans le fait que de nouvelles idées peuvent renverser toutes nos connaissances. Plus de deux siècles de production de masse et de consommation de masse ont rendu la « dépendance aux idées à forte rentabilité » instinctive pour les organisations. Pour reprendre les mots de David Weinberger, ces idées proviennent souvent de moyennes de marché ou de généralisations, et ont une forte préférence pour l'extrapolation à partir de ce qui est familier – comme ajouter une caméra supplémentaire à un smartphone et la présenter comme une innovation.
Cependant, l'excellence de l'IA (du moins l'espoir qu'on lui porte) réside dans le fait qu'elle ne cherche pas instinctivement à flatter les clichés du marché de masse, ni ne part de cadres préexistants ; au contraire, elle part d'une page blanche, brise les règles établies pour chercher la solution optimale. Réfléchissez en termes de construction d'entreprise : si vous avez été construit sur des croyances et traditions de long terme, que faites-vous lorsque la prochaine opportunité les contredit totalement ?
Le monde ne manque pas d'idées brillantes qui n'ont pas abouti
Nous avons besoin de penseurs « de l'extérieur vers l'intérieur », non de gardiens du temple « de l'intérieur vers l'extérieur »
Nous devons réaliser : ce qui change le monde aujourd'hui, ce sont les idées, non la technologie elle-même.
Mais les idées ne peuvent pas survivre seules.
Dans le système économique moderne, les formes organisationnelles complexes sont les véhicules qui portent, incubent et diffusent ces idées. Mais, pour être honnête, le monde est rempli d'idées brillantes qui n'ont pas abouti. Elles échouent parce qu'elles manquent du support organisationnel et de leadership nécessaire pour avoir un impact. La raison est peut-être que pendant les deux derniers siècles, la théorie du management a tenté d'embaucher des gestionnaires et de les faire penser comme des « gestionnaires », et non comme des « magiciens » créant des miracles.
La pensée de type gestionnaire est profondément « de l'intérieur vers l'extérieur » : ses décisions sont souvent pilotées par sa propre expérience et ses routines, et non par la réalité extérieure.
Cependant, les transformations qui façonnent réellement les marchés se produisent sans exception « de l'extérieur vers l'intérieur ». Vos concurrents qui vous déstabilisent sont à l'extérieur, vos clients et leurs attentes d'expérience toujours croissantes le sont aussi.
Examinez votre organisation. Vers où est-elle orientée ? Vers l'extérieur, ou concentrée sur l'interne ? Où passez-vous la majorité de votre temps ?
Que ce soit la machine à vapeur, l'électricité ou les technologies numériques d'aujourd'hui, elles constituent le squelette de support sur lequel de nouvelles idées peuvent être construites. Mais un squelette n'est qu'un squelette, il ne peut pas faire de la magie par lui-même.
La technologie numérique ne fait pas de magie, les humains le peuvent
Il y a deux cents ans, l'application de la machine à vapeur a changé le fonctionnement des organisations ; il y a cent ans, l'électricité a remodelé les organisations une fois de plus. Chaque transformation était inévitable, imposant une transformation organisationnelle. Ces technologies semblaient alors étranges, complexes et coûteuses, mais ce dont l'histoire se souvient n'est pas la transformation elle-même, mais comment les personnes à l'intérieur des organisations ont changé.
Les leaders qui ont émergé n'étaient généralement ni les ingénieurs à l'origine des technologies disruptives, ni les gestionnaires qui dirigeaient avec succès les usines de l'ancien modèle. James Watt a inventé la machine à vapeur, déclenchant la révolution industrielle, mais c'est Richard Arkwright – utilisant les moteurs hydrauliques pour créer le « plan de l'industrie manufacturière future basée sur la mécanisation et l'usine » – qui a changé l'industrie du coton. Watt, bien que techniquement brillant, avait une perspective principalement « de l'intérieur vers l'extérieur » : « Que peut faire mon moteur dans ce scénario ? » Alors qu'Arkwright pensait « de l'extérieur vers l'intérieur » : « Comment devons-nous réinventer la façon de travailler ? »
Thomas Edison a inventé le phonographe, mais c'est Eldridge R. Johnson qui, en créant la Victor Talking Machine Company, a rendu le divertissement de masse réalité – produisant des phonographes, enregistrant des disques, signant avec des artistes, intégrant toute la chaîne musicale.
Ainsi, la vapeur, l'électricité et les technologies numériques d'aujourd'hui ne sont que le squelette qui porte de nouvelles idées. La magie naît d'une vision globale qui relie étroitement l'idée technologique au rêve du client : créer des opportunités, embrasser le risque, défier l'opposition, briser les préjugés, et apprendre tout au long du processus.
Le nouveau rôle du leadership
Steve Denning, un chercheur renommé dans le domaine de la transformation d'entreprise, souligne que nous avons besoin de leaders capables de promouvoir une « mentalité de croissance » – ils ne suivent pas de chemin linéaire, ne tombent pas dans le fatalisme, sont habiles à capter de nouvelles idées tout en favorisant activement l'autonomisation et les réseaux de collaboration.
Edmund Phelps, lauréat du prix Nobel d'économie en 2006, utilisait le terme « Prospérité (Flourishing) » pour décrire les vagues d'innovation émergeant dans certaines économies entre 1820 et les années 1960. Selon lui, cette prospérité découlait de valeurs modernes – le désir de créer, d'explorer et de relever des défis – ces désirs libérant de nouvelles idées à grande échelle. Au niveau de l'entreprise, Phelps pense que la prospérité provient du choix des managers d'encourager « l'expérimentation de nouvelles choses : de nouveaux contextes, problèmes, insights, et la détermination à développer et partager ces idées ».
En d'autres termes, c'est un leadership « de l'extérieur vers l'intérieur ».
Simone Cicero, fondateur de Boundaryless, en parlant de la « prospérité » au niveau de l'entreprise, utilise la métaphore de la « fermentation » : « Les gens pensent que la prospérité est un processus d'addition constante : donner plus de liberté, plus de ressources, plus de confiance, plus d'énergie... Mais la fermentation m'a appris quelque chose de différent. » La prospérité n'est pas qu'une accumulation de ressources, les leaders jouent aussi un rôle de façonneur et de guide. « Si vous voulez réaliser une gouvernance autonome à grande échelle, une partie du design organisationnel consiste à façonner les conditions permettant l'émergence autonome de mécanismes de coordination sains. » Le leadership de demain devrait s'efforcer de créer un environnement où cette « prospérité » peut se produire naturellement et être encouragée à tous les niveaux de l'organisation.
Dans cette ère de l'IA où les connaissances périment facilement, le rôle du leader ne devrait plus être celui d'expert, de planificateur ou d'évaluateur. Il ne s'agit plus de savoir plus que la personne la plus experte, mais de placer les talents au bon endroit pour libérer une énergie qui dépasse leurs propres attentes – identifier les idées qui méritent de réussir et tout faire pour les concrétiser.
Annika Steiber définit ce rôle émergent de leadership comme « architecte ». Elle souligne que la question centrale du PDG d'aujourd'hui n'est plus de contrôler l'organisation, mais de concevoir un système intelligent capable d'apprendre continuellement, de s'adapter et de maintenir des mécanismes de responsabilité. « Par conséquent, le PDG de l'ère de l'IA joue moins le rôle de commandant et davantage celui d'architecte de systèmes – orchestrant l'intelligence humaine et machine, cultivant une culture d'adaptation, et intégrant des mécanismes de gouvernance qui rendent les systèmes intelligents dignes de confiance. »
Les leaders d'aujourd'hui ne devraient plus tenter de tout faire eux-mêmes, mais créer l'espace et accorder l'autorité à ceux qui sont mieux placés pour agir. Le rôle du leader devrait être celui d'architecte, de cheerleader, d'autonomisateur et de bâtisseur de partenariats.
L'environnement rapide raccourcit drastiquement la durée de vie des connaissances cumulatives.
Comment remodeler les leaders de demain ?
Pour évaluer comment mieux former les futurs leaders, la question centrale est : dans quelle mesure devrions-nous investir dans les compétences numériques et en IA, et dans quelle mesure devrions-nous investir dans d'autres capacités fondamentales comme le jugement, la créativité et le leadership organisationnel ?
Le défi de leadership central pour les organisations futures est de rassembler et d'autonomiser un groupe de talents dotés d'une « pensée dynamique », capables de fournir des performances exceptionnelles dans un monde qui pourrait être radicalement différent de notre situation actuelle et de nos connaissances existantes.
L'environnement rapide raccourcit drastiquement la durée de vie des connaissances cumulatives. Les connaissances détenues par les leaders aujourd'hui deviennent rapidement obsolètes. Ainsi, la « capacité d'apprendre » est plus importante que les « connaissances acquises » ; l'apprentissage n'est plus une phase, mais une compétence fondamentale qui doit être approfondie en continu.
Cela a des implications profondes sur la façon dont nous formons les leaders. Une spécialisation excessive dans un domaine de transformation spécifique (qu'il s'agisse du numérique ou d'autre chose) peut en fait accélérer la dépréciation des connaissances en rétrécissant la perspective.
Il est bien plus judicieux de doter les futurs leaders de compétences fondamentales durables (comme les bases du commerce). Il faut également mettre l'accent sur une éducation en sciences humaines – c'est seulement ainsi qu'on peut leur offrir une perspective plus large, développer l'acuité sociale nécessaire pour construire des ponts entre différents groupes d'acteurs, favoriser la réflexion éthique et donner aux leaders le courage et la confiance pour promouvoir des « idées folles » au sein de l'organisation.
Demain n'est certainement pas une simple continuation d'aujourd'hui. L'avenir ne récompensera pas ceux qui extrapolent linéairement à partir de leurs connaissances existantes, mais ceux qui peuvent répondre avec agilité à ce qui n'a pas encore été vu. Ainsi, le leadership ne concerne plus le fait de maîtriser les réponses, mais de créer les conditions pour que de meilleures réponses émergent. Cela signifie laisser de l'espace pour les décisions, déléguer le pouvoir, et faire confiance aux autres pour qu'ils fassent des jugements avisés sur le terrain.
Des technologies comme l'IA ne sont jamais que le squelette. Elles permettent, mais ne créent pas ex nihilo.
À l'ère de l'IA, le leadership ne consiste pas à en savoir plus, mais à permettre à plus de possibilités de se réaliser. Plus de « magie », moins de « gestion ».
Ce qui compte vraiment, c'est la capacité des leaders à construire une organisation où les idées peuvent prendre racine, se heurter et prospérer – une organisation où les gens ne sont pas seulement là pour performer, mais pour explorer, imaginer, découvrir.
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À propos de l'auteur
William Fischer
Professeur émérite en gestion de l'innovation
Professeur émérite en gestion de l'innovation. En collaboration avec la MIT Sloan School of Management, il a cofondé et codirige le programme « Driving Strategic Innovation » à l'IMD, et écrit une chronique régulière intitulée « The Ideas Business » pour Forbes.com. À l'IMD, il dirige également le programme « Disruptive Innovation ».
À propos de l'IMD (International Institute for Management Development)
Depuis près de 80 ans, l'IMD (International Institute for Management Development) en Suisse est à l'avant-garde du développement du leadership. Créé par des entreprises et dédié à leur service, l'IMD est une institution éducative indépendante, enracinée en Suisse avec une portée mondiale. Basé à Lausanne, avec des centres stratégiques à Singapour, Shenzhen et au Cap, l'IMD forme chaque année plus de 20 000 cadres supérieurs venant de plus de 120 pays. Nous comptons plus de 145 000 anciens élèves, formant un réseau mondial d'élite très influent.
En tant qu'institution éducative constamment classée parmi les meilleures écoles de commerce au monde, l'IMD s'efforce de relier la recherche de pointe à la pratique des affaires, aidant les leaders à relever des défis complexes, à élargir les solutions et à avoir un impact réel et durable. Nous restons fidèles à notre philosophie de « Real Learning, Real Impact », en favorisant un apprentissage appliqué qui génère des résultats.
Cet article provient du compte WeChat public « I by IMD Insight », auteur : I by IMD
