Bloomberg a interviewé Dario Amodei, le PDG d'Anthropic, et a découvert un fait très intéressant : en tant que PDG d'une entreprise dont la valorisation approche les 1 000 milliards de dollars, il n'a qu'un seul subordonné direct.
Il s'agit de sa chef de cabinet, Avital Balwit. Tous les cadres supérieurs de l'entreprise (directeur financier, directeur commercial en chef, etc.) ne lui rendent pas compte, mais rapportent à sa sœur, la présidente Daniela Amodei. Daniela est responsable des opérations quotidiennes et rend compte au conseil d'administration.
Pourquoi c'est atypique
La tendance dominante actuelle dans le secteur technologique est la « horizontalisation », avec de plus en plus de personnes directement supervisées par le PDG. Jensen Huang (PDG de Nvidia) en gère 60, ne faisant aucune réunion individuelle, son raisonnement étant « si le PDG gère directement 60 personnes, on peut supprimer 7 niveaux de management ». Sam Altman (PDG d'OpenAI) en gère environ 6.
Dario n'en gère qu'un seul, c'est exactement l'inverse.
Pourquoi procède-t-il ainsi
Dario a un parcours de chercheur universitaire (doctorat en biophysique de Princeton, ancien chercheur chez Google et OpenAI), ce n'est pas un manager de carrière.
Il pense que la plus grande valeur d'un PDG réside dans les activités de « zoom arrière » : l'orientation stratégique, les jugements de recherche, la culture organisationnelle, la réflexion sur l'impact de l'IA sur la civilisation humaine. Ces tâches nécessitent de longues périodes de temps ininterrompues. Alors que la gestion quotidienne (« zoom avant ») fragmente le temps, empêchant de réfléchir aux grandes questions. C'est pourquoi il sépare radicalement les deux choses, se réservant uniquement la première et confiant la seconde entièrement à Daniela.
Ses mots exacts sont : « S'il y a une pile de choses à traiter demain, il est difficile de se concentrer sur la situation stratégique globale. »
À quoi consacre-t-il son temps
Il consacre environ la moitié de son temps à la culture d'entreprise. La méthode concrète est de tenir une réunion plénière toutes les deux semaines appelée « Dario Vision Quest », pour laquelle il écrit lui-même un long mémo puis passe une heure à le présenter.
Sa plus grande inquiétude est la suivante : l'entreprise est passée rapidement de quelques centaines à 2500 employés, avec un grand nombre de nouveaux venus provenant de grandes entreprises technologiques. Sans inculquer activement la culture d'Anthropic, ces personnes reproduiraient par défaut les pratiques de leurs anciennes entreprises, diluant ainsi la culture d'entreprise.
Le reste de son temps est consacré à l'orientation de la recherche, à la stratégie et à la rédaction de longs articles publics. Il passe beaucoup de temps à réfléchir à ce que signifie l'IA pour la civilisation humaine et s'exprime via ces longs articles publics.
La logique de la division des tâches entre frère et sœur
Ce n'est pas un arrangement arbitraire, mais repose sur la complémentarité de leurs parcours. Dario est issu de la recherche pure, il était vice-président de la recherche chez OpenAI ; Daniela est issue des opérations, ancienne employée précoce de Stripe, elle a dirigé les équipes de sécurité et de politique chez OpenAI, et est plus compétente dans la gestion des « personnes ». Chacun fait ce qu'il fait de mieux.
Un autre détail : les sept cofondateurs d'Anthropic sont toujours présents dans l'entreprise.
Dans les startups technologiques, il est courant que les cofondateurs partent les uns après les autres ; que les sept soient toujours là est effectivement rare. Les frère et sœur Amodei considèrent cela comme une preuve de la force de la culture d'entreprise.
L'explication d'un professeur de Harvard : quel type d'entreprise nécessite quelle amplitude de gestion
La professeure de la Harvard Business School, Raffaella Sadun, propose un cadre d'analyse. Elle compare l'entreprise à une machine à traiter les problèmes : les employés de base traitent les problèmes routiniers, et plus les problèmes sont difficiles et nouveaux, plus ils remontent la hiérarchie.
Si l'entreprise fait principalement face à des problèmes de type connu, le PDG peut gérer beaucoup de personnes, car les subordonnés peuvent se débrouiller seuls. Les responsables des différentes lignes chez Nvidia savent ce qu'ils doivent faire, c'est pourquoi Jensen Huang peut gérer 60 personnes et que tout fonctionne.
Mais si l'entreprise est constamment confrontée à des problèmes totalement nouveaux, à haut risque et sans réponse toute faite, le PDG a besoin d'une amplitude de gestion plus étroite, pour réserver du temps aux décisions qui nécessitent réellement son jugement. C'est le cas d'Anthropic : où fixer les limites de sécurité, faut-il collaborer avec l'armée, quelle voie technologique choisir pour la prochaine génération de modèles, toutes ces questions sont nouvelles.
Sa conclusion est : « Le temps d'un manager est la ressource la plus rare. »
L'essence de la structure organisationnelle est de protéger cette ressource rare.
Traduction intégrale :
Dario Amodei, PDG d'Anthropic, n'a qu'un seul subordonné direct
Bloomberg · 10 juin 2026
Points clés
· Dario Amodei, PDG d'Anthropic PBC, n'a qu'un seul subordonné direct, à savoir sa chef de cabinet Avital Balwit, ce qui est extrêmement rare dans le secteur technologique.
· L'équipe de direction de l'entreprise rend compte à Daniela Amodei, présidente d'Anthropic, qui est responsable des opérations quotidiennes et rend compte au conseil d'administration, permettant ainsi à Dario de se concentrer sur la réflexion stratégique et l'orientation de la recherche.
· Dario consacre une grande partie de son temps à discuter de la culture d'Anthropic avec les employés. Dans un contexte de croissance rapide de l'entreprise, préserver cette culture est sa priorité absolue, ainsi que celle de Daniela.
Bien que Dario Amodei exerce une influence considérable au sein d'Anthropic PBC, ce cofondateur et PDG de la société d'intelligence artificielle n'a qu'un seul subordonné direct.
Cela n'est pas courant dans le secteur technologique. De nombreux leaders technologiques actuels réduisent les niveaux hiérarchiques et élargissent leur portée de gestion. Sam Altman, PDG d'OpenAI, a environ six subordonnés directs, tandis que Jensen Huang, PDG de Nvidia, déclare que 60 personnes lui rendent directement compte.
Anthropic expérimente un modèle de leadership différent : le PDG réserve presque tout son temps à la réflexion stratégique, à la culture organisationnelle ainsi qu'aux contributions sur l'orientation de la recherche et la stratégie, plutôt que de gérer les cadres supérieurs. L'équipe de direction de l'entreprise rend compte à la sœur de Dario, Daniela Amodei, présidente d'Anthropic, qui est responsable de la majeure partie des opérations quotidiennes et rend compte au conseil d'administration d'Anthropic. La seule personne que Dario gère directement est sa chef de cabinet, Avital Balwit.
« C'est incroyablement libérateur », a déclaré Dario dans une interview pour l'émission « The Circuit » de Bloomberg avec Emily Chang. « Cela me rend beaucoup plus facile de faire tout ce que je devrais faire. »
Pour Dario, en tant que fondateur entrepreneu et docteur en biophysique de Princeton, dont la carrière a débuté dans des laboratoires de recherche, cela signifie souvent qu'il passe beaucoup de temps à réfléchir à l'intelligence artificielle et à ce qu'elle signifie pour l'humanité. Il le fait à travers des réunions plénières appelées « Vision Quest » (où il partage ses réflexions sur des sujets variés) et via la publication de longs articles publics.
« À bien des égards, il s'agit d'une question de concentration et de vue d'ensemble. S'il y a une pile de choses à traiter demain, il est difficile de se concentrer sur la situation stratégique globale », a-t-il dit. « Donc, séparer ces deux choses est souvent très sensé, afin que les deux puissent être bien faites. »
Avant de cofonder Anthropic, Dario était vice-président de la recherche chez OpenAI. Il est parti après un désaccord avec la direction du créateur de ChatGPT et a cofondé Anthropic en 2021. Auparavant, il était chercheur principal chez Google.
Daniela a une expérience plus riche dans la gestion des personnes au sein de startups technologiques. Elle a été une employée précoce de Stripe et a également dirigé les équipes de sécurité et de politique chez OpenAI.
Anthropic, dont la valorisation approche les 1 000 milliards de dollars lors de son dernier tour de financement, cherche actuellement à entrer en bourse avant OpenAI.
L'entreprise a recruté des cadres expérimentés du secteur technologique en 2024, dont le directeur financier Krishna Rao, puis le directeur commercial en chef Paul Smith en 2025, pour soutenir son expansion rapide. Ils travaillent avec les sept cofondateurs d'Anthropic, et les frère et sœur Amodei considèrent toujours que le maintien de tous les fondateurs est le signe d'une culture d'entreprise cohésive.
Dario estime qu'il consacre « probablement la moitié » de son temps à discuter avec les employés de « la culture d'Anthropic et de son fonctionnement », et déclare que préserver cette culture est probablement « la priorité numéro un » pour lui et Daniela.
« Quand on grandit aussi vite, on recrute un grand nombre de personnes provenant de grandes entreprises technologiques. Si on ne leur explique pas comment fonctionne Anthropic, elles reproduiront naturellement la seule chose qu'elles connaissent, c'est-à-dire la façon dont fonctionnait leur ancienne entreprise », a-t-il déclaré.
Raffaella Sadun, économiste et professeure de gestion à la Harvard Business School, estime que le nombre de subordonnés directs d'un PDG reflète, au-delà des préférences personnelles ou du style de leadership, la nature du travail de l'organisation. Elle explique que si l'on imagine l'entreprise comme une machine à traiter les problèmes, les employés de base traitent les problèmes routiniers, tandis que les problèmes plus difficiles et les exceptions remontent les échelons.
Cela signifie qu'un PDG peut avoir une portée de gestion plus large lorsque les autres leaders de l'organisation sont des experts expérimentés capables de gérer leurs propres problèmes de manière indépendante ; mais lorsque l'entreprise est confrontée à un flux constant de nouveaux problèmes et de décisions à haut risque nécessitant davantage de jugements de haut niveau (comme c'est le cas pour Anthropic), une portée de gestion plus étroite peut être nécessaire.
Dans les deux cas, la structure organisationnelle doit être soigneusement conçue. « Le temps d'un manager est la ressource la plus rare », a déclaré Sadun. Idéalement, l'architecture de l'entreprise est conçue pour protéger cette ressource rare.
