Ditulis oleh: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Diterjemahkan oleh: Chopper, Foresight News
Dalam siklus aplikasi blockchain saat ini, para pendiri sedang mempelajari pelajaran yang mengganggu namun sangat mendalam: perusahaan tidak membeli teknologi "terbaik", mereka membeli jalur peningkatan yang paling tidak mengganggu.
Selama beberapa dekade, teknologi perusahaan baru telah menjanjikan peningkatan yang signifikan dibandingkan infrastruktur tradisional: penyelesaian lebih cepat, biaya lebih rendah, arsitektur lebih bersih. Namun, implementasinya jarang sepenuhnya sesuai dengan keunggulan teknologi.
Ini berarti: jika produk Anda "jelas lebih baik" tetapi tidak menang, kesenjangannya bukan pada kinerja, tetapi pada kesesuaian produk.
Artikel ini ditujukan untuk para pendiri di bidang crypto: mereka yang memulai dari skenario public chain dan sekarang beralih dengan susah payah ke bisnis tingkat perusahaan. Bagi banyak orang, ini adalah titik buta yang besar. Di bawah ini, kami berbagi beberapa wawasan kunci berdasarkan pengalaman kami sendiri, kasus pendiri yang berhasil menjual produk ke perusahaan, dan umpan balik nyata dari pembeli perusahaan, untuk membantu Anda menjual lebih baik ke perusahaan dan memenangkan pesanan.
Apa Arti "Terbaik" Sebenarnya
Di dalam perusahaan besar, "teknologi terbaik" adalah teknologi yang kompatibel sempurna dengan sistem yang ada, proses persetujuan, model risiko, dan struktur insentif.
SWIFT lambat dan mahal, tetapi masih bertahan. Mengapa? Karena memberikan tata kelola bersama dan rasa aman regulasi. Bahasa COBOL masih digunakan karena menulis ulang sistem yang stabil membawa risiko kelangsungan hidup. Transfer file batch masih ada karena dapat membuat titik pemeriksaan dan jejak audit yang jelas.
Kesimpulan yang mungkin tidak nyaman adalah: adopsi blockchain oleh perusahaan terhambat, bukan karena kurang pendidikan atau kurang visi, tetapi karena kesalahan desain produk. Pendiri yang bersikeras menjual bentuk teknologi paling sempurna akan terus menemui jalan buntu. Pendiri yang menganggap batasan perusahaan sebagai masukan desain daripada kompromi, yang paling mungkin berhasil.
Jadi, jangan melemahkan nilai blockchain, kuncinya adalah membantu tim teknologi mengemas versi yang dapat diterima perusahaan, yang memerlukan pemikiran berikut.
Perusahaan Lebih Takut Kehilangan, Daripada Mencintai Keuntungan
Saat menjual ke perusahaan, pendiri sering membuat kesalahan: mengira pengambil keputusan terutama didorong oleh keuntungan, teknologi yang lebih baik, sistem yang lebih cepat, biaya lebih rendah, arsitektur lebih bersih, dll.
Kenyataannya adalah, motivasi inti pembeli perusahaan adalah meminimalkan risiko penurunan.
Mengapa? Di lembaga besar, biaya kegagalan tidak simetris. Ini sangat berlawanan dengan perusahaan rintisan kecil, pendiri yang belum pernah berada di perusahaan besar很容易 mengabaikan hal ini. Melewatkan peluang jarang dihukum, tetapi kesalahan yang jelas (terutama yang terkait dengan teknologi baru yang tidak dikenal) dapat sangat mempengaruhi prospek karir, memicu audit, bahkan menarik pemeriksaan regulator.
Pengambil keputusan hampir tidak pernah mendapatkan keuntungan langsung dari teknologi yang mereka rekomendasikan. Bahkan jika strategi selaras dan ada investasi tingkat perusahaan, keuntungannya tersebar dan tidak langsung. Tetapi kerugiannya instan, dan seringkali bersifat pribadi.
Hasilnya adalah, keputusan perusahaan jarang didorong oleh "apa yang mungkin dapat dilakukan", lebih banyak didorong oleh "kemungkinan besar tidak akan gagal". Inilah mengapa banyak teknologi "lebih baik" sulit diadopsi. Ambang batas implementasi biasanya bukan keunggulan teknologi, tetapi: apakah menggunakan teknologi ini akan membuat pekerjaan pengambil keputusan lebih aman atau lebih berbahaya.
Jadi, Anda harus memikirkan kembali: siapa sebenarnya klien Anda. Saat melakukan penjualan perusahaan, kesalahan paling umum yang dilakukan pendiri adalah mengira "orang yang paling memahami teknologi" adalah pembeli. Kenyataannya, implementasi perusahaan jarang didorong oleh keyakinan teknologi, lebih banyak oleh dinamika organisasi.
Di lembaga besar, keputusan lebih sedikit melihat keuntungan, lebih banyak melihat manajemen risiko, biaya koordinasi, dan atribusi tanggung jawab. Pada skala perusahaan, sebagian besar organisasi akan mengalihdayakan sebagian proses pengambilan keputusan ke perusahaan konsultan, bukan karena mereka kurang kecerdasan atau kemampuan profesional, tetapi karena keputusan kunci harus terus divalidasi dan dapat dipertahankan. Memperkenalkan pihak ketiga terkemuka dapat memberikan dukungan eksternal, menyebarkan tanggung jawab, dan juga memberikan dasar yang dapat dipercaya ketika keputusan kemudian dipertanyakan. Sebagian besar Fortune 500 melakukan ini, oleh karena itu ada biaya konsultasi yang besar dalam anggaran tahunan.
Dengan kata lain: semakin besar lembaga, keputusan harus mampu bertahan dari pemeriksaan internal setelahnya. Seperti kata pepatah: "Tidak ada yang dipecat karena mempekerjakan McKinsey."
Bagaimana Perusahaan Benar-benar Membuat Keputusan
Keputusan perusahaan, sangat mirip dengan cara banyak orang menggunakan ChatGPT saat ini: kita tidak memintanya untuk membuat keputusan untuk kita, kita menggunakannya untuk menguji ide, mempertimbangkan pro dan kontra, mengurangi ketidakpastian, sambil selalu bertanggung jawab pada diri sendiri.
Perusahaan berperilaku hampir sama, hanya saja lapisan dukungan keputusan mereka adalah orang, bukan model besar.
Keputusan baru harus melalui lapisan hukum, kepatuhan, risiko, pengadaan, keamanan, pengawasan eksekutif, dll. Setiap lapisan peduli pada masalah yang berbeda, seperti:
- Apa yang mungkin salah?
- Siapa yang bertanggung jawab jika terjadi masalah?
- Bagaimana kompatibilitasnya dengan sistem yang ada?
- Bagaimana saya menjelaskan keputusan ini kepada eksekutif, regulator, atau dewan direksi?
Oleh karena itu, untuk proyek inovasi yang benar-benar berarti, "klien" hampir tidak pernah merupakan pembeli tunggal. Yang disebut "pembeli" sebenarnya adalah koalisi pemangku kepentingan, banyak di antaranya lebih peduli untuk tidak membuat kesalahan, daripada berinovasi.
Banyak produk yang secara teknologi lebih unggul, seringkali kalah di sini: bukan tidak dapat digunakan, tetapi tidak ada orang yang tepat dalam organisasi yang dapat menggunakannya dengan aman.
Ambil contoh platform taruhan online. Dengan populernya pasar prediksi, "penjual air" crypto (seperti penyedia layanan saluran deposit) mungkin menganggap platform taruhan olahraga online sebagai klien perusahaan alami. Tetapi untuk melakukan ini, Anda harus terlebih dahulu memahami: kerangka regulasi untuk taruhan olahraga online berbeda dengan pasar prediksi, termasuk lisensi terpisah di setiap negara bagian. Mengetahui bahwa regulator di setiap negara bagian memiliki sikap yang berbeda terhadap crypto, penyedia layanan deposit akan menyadari: kliennya bukan tim produk, teknik, atau bisnis yang ingin mengintegrasikan likuiditas crypto, tetapi tim hukum, kepatuhan, keuangan, yang peduli dengan lisensi taruhan yang ada dan risiko bisnis fiat inti.
Solusi paling sederhana adalah mengidentifikasi pengambil keputusan sedini mungkin dan secara eksplisit. Jangan takut untuk bertanya kepada pendukung produk Anda (orang yang menyukai produk Anda) bagaimana membantu mereka menjual secara internal. Di belakang layar sering berdiri hukum, kepatuhan, risiko, keuangan, keamanan... mereka semua memiliki hak veto yang tidak diketahui orang lain, dan memiliki kekhawatiran yang sangat berbeda. Tim yang menang, akan mengemas produk sebagai keputusan yang dapat dikelola risikonya, memberikan jawaban siap pakai kepada pemangku kepentingan, kerangka keuntungan/risiko yang jelas. Hanya dengan bertanya, Anda akan tahu untuk siapa harus mengemas, dan kemudian menemukan jalan "setuju" yang tampaknya aman dan meyakinkan.
Perusahaan Konsultan
Seringkali, teknologi baru akan melalui perantara sebelum mencapai pembeli perusahaan. Perusahaan konsultan, integrator sistem, auditor, dan pihak ketiga lainnya, mereka sering memainkan peran kunci dalam transformasi dan legitimasi teknologi baru. Suka atau tidak suka, mereka menjadi penjaga gerbang teknologi baru. Mereka menggunakan kerangka kerja dan model kerja sama yang matang dan familiar, mengubah solusi baru menjadi konsep yang familiar, mengubah ketidakpastian menjadi saran yang dapat ditindaklanjuti.
Pendiri sering frustrasi atau curiga tentang ini, merasa perusahaan konsultan memperlambat kemajuan, menambah proses yang tidak perlu, menjadi pihak kepentingan tambahan yang mempengaruhi keputusan akhir. Mereka memang begitu! Tetapi pendiri harus realistis: hanya di AS, pasar layanan konsultasi manajemen diperkirakan melebihi $130 miliar pada tahun 2026, sebagian besar dari permintaan bantuan perusahaan besar dalam strategi, risiko, transformasi. Meskipun bisnis terkait blockchain hanya占很小一部分, jangan berpikir proyek dengan "blockchain" dapat melompati sistem pengambilan keputusan ini.
Suka atau tidak suka, model ini telah mempengaruhi keputusan perusahaan selama beberapa dekade. Bahkan jika Anda menjual solusi blockchain, logika ini tidak akan hilang. Pengalaman kami berkomunikasi dengan Fortune 500, bank besar, lembaga aset管理 berulang kali membuktikan: mengabaikan lapisan ini, mungkin merupakan kesalahan strategis.
Kemitraan Deloitte dengan Digital Asset adalah tipikal: melalui kerja sama dengan perusahaan konsultan besar seperti Deloitte, infrastruktur blockchain Digital Asset dikemas ulang menjadi bahasa yang lebih familiar bagi perusahaan, seperti tata kelola, risiko, kepatuhan. Bagi pembeli institusi, partisipasi pihak tepercaya seperti Deloitte, baik memvalidasi teknologi, maupun membuat jalur implementasi lebih jelas dan dapat dipertahankan.
Jangan Gunakan Narasi yang Sama
Karena pengambil keputusan perusahaan sangat sensitif terhadap kebutuhan mereka sendiri (terutama risiko penurunan), Anda harus menyesuaikan presentasi: jangan gunakan narasi penjualan perusahaan yang sama, PPT yang sama, kerangka kerja yang sama untuk setiap calon klien.
Detail penting. Dua bank besar terlihat mirip di permukaan, tetapi sistem, batasan, prioritas internal mungkin sangat berbeda. Hal yang memengaruhi satu, mungkin sama sekali tidak efektif di yang lain.
Narasi universal, sama dengan memberi tahu pihak lain: Anda tidak meluangkan waktu untuk memahami definisi proyek spesifik lembaga ini. Jika penjualan Anda tidak disesuaikan, dalam pandangan lembaga, sulit untuk percaya bahwa solusi Anda dapat cocok sempurna.
Kesalahan yang lebih serius: narasi "membangun dari awal". Di bidang crypto, pendiri sering cenderung menggambarkan masa depan yang benar-benar baru: mengganti sistem lama sepenuhnya, menggunakan teknologi terdesentralisasi yang lebih baru dan lebih baik untuk membuka era baru. Tetapi perusahaan jarang melakukan ini, infrastruktur tradisional telah tertanam dalam alur kerja, proses kepatuhan, kontrak pemasok yang ada, sistem pelaporan dan无数触点与利益方中. Membangun dari awal, tidak hanya mengganggu operasi sehari-hari, tetapi juga memperkenalkan berbagai risiko.
Semakin luas dampakupan perubahan, semakin tidak ada yang berani memutuskan di internal organisasi: semakin besar keputusan, semakin besar koalisi pengambilan keputusan.
Kasus sukses yang kami lihat, adalah pendiri yang pertama-tama beradaptasi dengan现状 klien perusahaan, bukan meminta klien beradaptasi dengan ideal mereka. Saat merancang titik masuk, harus dapatintegrasi ke dalam sistem dan alur kerja yang ada, meminimalkan gangguan, dan membangun titik masuk yang andal.
Contoh terbaru adalah kerja sama Uniswap dengan BlackRock dalam dana tokenisasi. Uniswap tidak memposisikan DeFi sebagai pengganti manajemen aset tradisional, tetapi memberikan likuiditas pasar sekunder tanpa izin untuk produk yang diterbitkan di bawah struktur regulasi dan dana现有 BlackRock. Integrasi ini tidak mengharuskan BlackRock meninggalkan model operasinya, hanya memperpanjangnya ke on-chain.
Setelah Anda melalui proses pengadaan dan solusi resmi diluncurkan, sepenuhnya来得及 untuk mengejar tujuan yang lebih besar.
Perusahaan akan Melakukan Lindung Nilai, Jadilah "Opsi Lindung Nilai yang Tepat"
Penghindaran risiko ini akan terwujud dalam perilaku yang dapat diprediksi: lembaga akan melakukan lindung nilai, dan seringkali dalam skala besar.
Perusahaan besar tidak akan mempertaruhkan segalanya pada infrastruktur emerging, tetapi akan menjalankan beberapa eksperimen secara bersamaan. Mengalokasikan anggaran kecil ke beberapa pemasok, menguji多种方案 di departemen inovasi, atau melakukan pilot tanpa menyentuh sistem inti. Dalam pandangan lembaga, ini mempertahankan opsi, sambil membatasi paparan risiko.
Tetapi bagi pendiri, di sini tersembunyi jebakan halus: terpilih ≠ diadopsi. Banyak perusahaan crypto hanyalah salah satu opsi yang digunakan perusahaan untuk mencoba, pilot saja还行, tidak perlu diperluas.
Tujuan sebenarnya, bukan memenangkan satu pilot, tetapi menjadi opsi lindung nilai dengan peluang menang terbesar. Ini membutuhkan tidak hanya keunggulan teknologi, tetapi juga profesionalisme.
Mengapa Profesionalisme Mengalahkan Kemurnian
Di pasar seperti ini, kejelasan, dapat diprediksi, kredibel, biasanya mengalahkan inovasi murni: sulit menang hanya dengan teknologi. Karena alasan ini, profesionalisme sangat penting,降低了 ketidakpastian.
Yang kami maksud dengan profesionalisme adalah: merancang dan menampilkan produk dengan mempertimbangkan realitas kelembagaan (misalnya kendala hukum, proses tata kelola, dan sistem yang ada), dan berkomitmen untuk beroperasi dalam kerangka realitas ini. Mengikuti konvensi, sama dengan memberi tahu pihak lain: produk ini dapat dikelola, diaudit, dikendalikan. Terlepas dari apakah ini sesuai dengan semangat blockchain atau crypto, beginilah cara perusahaan memandang implementasi teknologi.
Ini terlihat seperti perusahaan menolak perubahan, sebenarnya tidak. Ini adalah respons rasional terhadap insentif perusahaan.
Terjebak pada kemurnian ideologis di balik teknologi, baik itu "desentralisasi", "kepercayaan minimal" atau semangat crypto lainnya, sulit untuk meyakinkan lembaga yang dibatasi oleh hukum, regulasi, reputasi. Meminta perusahaan untuk menerima produk "visi lengkap" sekaligus, terlalu banyak meminta, terburu-buru.
Tentu saja, ada contoh menang ganda teknologi terobosan + kemurnian ideologis. LayerZero baru-baru ini meluncurkan公链 baru Zero, berusaha menyelesaikan kesulitan skalabilitas dan interoperabilitas dalam implementasi perusahaan, sambil mempertahankan prinsip inti desentralisasi dan inovasi tanpa izin.
Tetapi perbedaan sebenarnya Zero, bukan hanya arsitektur, tetapi pemikiran desain kelembagaan. Itu tidak membuat jaringan satu-untuk-semua dan kemudian berharap perusahaan beradaptasi, tetapi bersama mitra inti, merancang "Zona" khusus untuk场景特定 seperti pembayaran, penyelesaian, pasar modal.
Arsitektur Zero, kemauan tim untuk benar-benar bekerja sama di sekitar aplikasi ini, dan merek LayerZero, semuanya meminimalkan beberapa kekhawatiran lembaga keuangan tradisional besar. Faktor-faktor ini叠加, membuat Citadel, DTCC, ICE dan lembaga lainnya mengumumkan menjadi mitranya.
Pendiri很容易 menganggap penolakan perusahaan sebagai konservatisme, birokrasi, kurang visi. Terkadang memang如此, tetapi biasanya ada alasan lain: sebagian besar lembaga tidak tidak rasional, mereka semua bertujuan untuk mempertahankan operasi. Mereka dirancang untuk melestarikan modal, melindungi reputasi, bertahan dari pemeriksaan.
Teknologi yang menang di lingkungan seperti ini, tidak harus yang paling elegan, paling murni secara ideologis, tetapi yang berusaha beradaptasi dengan现状 perusahaan.
Realitas ini dapat membantu kita melihat potensi jangka panjang infrastruktur blockchain di bidang perusahaan.
Transformasi perusahaan jarang terjadi sekaligus. Lihat "transformasi digital" tahun 2010-an: meskipun teknologi terkait telah ada selama bertahun-tahun, sebagian besar perusahaan besar仍在进行现代化改造 sistem inti, dan seringkali memerlukan biaya besar untuk mempekerjakan perusahaan konsultan. Transformasi digital skala besar adalah proses bertahap, yang perlu dicapai melalui integrasi yang dapat dikendalikan dan ekspansi berdasarkan kasus penggunaan yang matang, bukan penggantian total dalam semalam. Inilah realitas transformasi perusahaan.
Pendiri yang sukses, bukan mereka yang meminta visi lengkap sejak awal, tetapi mereka yang懂得分步落地.
