Guide Deep潮:L'auteur de cet article, Steve Blank, est très célèbre dans l'écosystème des startups de la Silicon Valley. Surnommé le « père du Lean Startup », il a écrit The Four Steps to the Epiphany et est à l'origine de la méthodologie du Customer Development.

Le livre Lean Startup d'Eric Ries s'est développé sur la base de sa théorie. Il a enseigné l'entrepreneuriat à Stanford, Berkeley et à l'Université de Columbia. Le programme I-Corps de la National Science Foundation américaine est également construit sur sa méthodologie.

Steve Blank a récemment pris un café avec un fondateur qu'il avait investi et a découvert que ce dernier, la tête dans le guidon depuis six ans, n'avait pas du tout réalisé que le monde extérieur avait changé.

Il a ainsi écrit cet article, dont le point central est direct :

Si votre entreprise a été créée il y a plus de deux ans, votre plan d'affaires est probablement déjà obsolète. L'IA est en train de remodeler la vitesse de développement, la taille des équipes, les modèles de tarification et les barrières à l'entrée. Les fondateurs qui continuent de suivre le scénario de 2024 risquent de ne pas obtenir le prochain tour de financement.

Pour les lecteurs qui sont en train de créer une entreprise ou qui s'intéressent à la technologie et au monde des VC, les observations de première main venues de l'autre côté de l'océan valent la peine d'être lues.

Voici la compilation intégrale de l'article.

Si votre entreprise a été créée il y a plus de deux ans, il est probable que nombre de vos hypothèses initiales ne tiennent plus.

Vous devez arrêter ce que vous faites, que ce soit coder, créer un produit, recruter ou lever des fonds, et d'abord regarder autour de vous pour voir ce qui se passe. Sinon, l'entreprise mourra.

Une tasse de café source d'anxiété

Je viens de prendre un café avec Chris. Chris est un fondateur dans lequel j'ai investi il y a six ans, et depuis, il a gardé la tête dans le guidon, travaillant sur :

1) Un problème complexe de système autonome,

2) Dans un marché existant,

3) Avec un modèle économique unique.

Chris se prépare maintenant à lancer son premier tour de financement important. J'ai regardé son deck d'investisseurs et j'ai constaté un problème : Pendant les années où il avait la tête dans le guidon, le monde extérieur a radicalement changé.

La barrière logicielle de système autonome qu'il a mis cinq ans à construire devient de moins en moins unique. Les drones autonomes et les véhicules terrestres en Ukraine ont donné naissance à des dizaines, voire des centaines d'entreprises, qui ont des équipes plus grandes et plus de financements, et qui font la même chose.

Chris a passé son temps à essayer d'obtenir l'adoption par les clients de son marché de niche (un marché qui mérite d'être disrupté, mais que les acteurs traditionnels contrôlent encore), pendant ce temps, la demande pour les technologies autonomes a explosé sur un marché adjacent : la Défense.

Au cours des cinq dernières années, les investissements des VC dans les startups de la Défense sont passés de zéro à 200 milliards de dollars par an. Son produit correspond parfaitement à la logistique et à l'évacuation médicale en environnement contesté. Mais il ignorait tout de ces opportunités sur le marché de la Défense.

L'équipe de Chris a certes réalisé une intégration système impressionnante (une intégration profonde avec une plateforme de vol existante, ce qui rend sa solution différente de la plupart des concurrents), il y a toujours des affaires à faire, mais ce n'est plus l'activité envisagée au départ.

Après avoir parlé avec Chris, j'ai réalisé : la plupart des startups créées il y a plus de deux ans ont un plan d'affaires obsolète, et leur stack technologique et la configuration de leur équipe sont probablement dépassées.

Si vous n'avez pas beaucoup levé la tête récemment, voici ce que vous avez manqué.

Ce qui a changé

L'argent des VC se tourne massivement vers l'IA. En 2025, les projets d'IA ont absorbé les deux tiers du total des investissements des VC. Cela signifie que si ce que vous faites n'est pas lié à l'IA, vous vous battez pour une part d'un pot plus petit. Les startups non-IA doivent répondre à une question : pourquoi un concurrent natif de l'IA, mieux financé, ne pourrait-il pas simplement manger votre marché ?

Pour les fondateurs de logiciels, l'IA a complètement réécrit les anciennes formules de coût, de vitesse et de main-d'œuvre. Avec des outils comme Claude Code ou OpenAI Codex pour le « Vibe Coding », un MVP (Produit Minimum Viable) peut être réalisé en quelques jours, voire quelques heures, et non plus en plusieurs mois. Cela signifie également que le MVP lui-même ne prouve plus la capacité de votre équipe.

Ces outils changent la composition des équipes de développement : il y a moins d'ingénieurs, le type d'ingénieurs a changé, avec une différenciation entre « ingénieur processus métier » et « ingénieur technologie profonde ».

Ce qui nécessitait autrefois une équipe de développement peut maintenant être fait par quelques personnes, parfois une seule. Les données, qui étaient autrefois un avantage différenciant et une barrière, sont maintenant en voie de commodisation par les modèles de base (ChatGPT, Gemini, Claude) pour les sources de données publiques.

Le concept même de développement agile doit être repensé.

L'ancien goulot d'étranglement était : pouvons-nous nous permettre de construire et de publier ce produit ? Le nouveau goulot d'étranglement est : savons-nous quoi tester ? Pouvons-nous atteindre les utilisateurs assez vite pour apprendre ? L'agile n'est plus un processus séquentiel. Les agents IA peuvent exécuter plusieurs choses en parallèle, au même coût voire moins.

Vous pouvez maintenant tester plusieurs versions de la même activité en parallèle, voire tester différentes orientations d'activité simultanément. Vous pouvez exécuter cinq modèles de tarification, dix messages marketing, vingt flux UX en même temps. Et « l'interface utilisateur » n'est peut-être plus un écran, l'objectif du test pourrait devenir : trouver le prompt qui permet à l'agent IA de délivrer le résultat attendu.

Le goulot d'étranglement n'est plus la capacité d'ingénierie, il s'est déplacé vers le jugement, la perspicacité sur les résultats attendus par le client et la capacité de distribution.

Les agents IA vont réécrire toutes les catégories de logiciels

Les agents IA vont changer chaque catégorie de logiciel, y compris la vôtre.

Les applications logicielles d'aujourd'hui fonctionnent ainsi : elles présentent des informations à l'utilisateur, puis attendent que l'utilisateur agisse via des interfaces comme des tableaux de bord, des alertes, des outils de workflow et des rapports. Mais les clients achètent un logiciel pour accomplir une tâche, pas pour voir plus d'écrans. Faire réellement le travail, c'est ce que les agents IA (orchestrés par des outils comme OpenClaw) réaliseront de manière autonome.

Qu'est-ce que cela signifie ?

Si votre produit dit actuellement à l'utilisateur « quelle est la prochaine étape », l'agent IA finira par faire cette étape pour l'utilisateur. Si le produit d'un concurrent accomplit la tâche automatiquement, tandis que le vôtre attend encore un clic de souris de l'utilisateur, vous n'êtes plus compétitif.

La prochaine génération d'applications n'affichera pas seulement des informations à l'écran, elles agiront comme un employé : résoudre des tickets, réserver des réunions, qualifier des leads de vente, réapprovisionner automatiquement. Lorsque les produits passeront de « logiciel en tant qu'interface » à « logiciel en tant que résultat », la tarification passera également d'un prix par siège à un prix par résultat : par ticket résolu, par réunion réservée, par lead converti.

(La quête du Product/Market Fit deviendra une quête de l'AI Agent/Customer Outcome Fit. Le produit minimum viable (MVP) deviendra le résultat minimum livrable (MPO - Minimum Deliverable Outcome). J'aborderai ce sujet dans un prochain article.)

Le matériel n'y échappe pas non plus

Pour les fondateurs de matériel, les changements sont tout aussi radicaux. Le matériel est toujours soumis aux lois de la physique, au capital, à la chaîne d'approvisionnement et aux cycles de fabrication. On ne peut pas contourner l'usinage des métaux, la fabrication de prototypes ou la production de puces.

Mais l'IA vous permet d'éliminer les mauvaises idées plus rapidement. Vous pouvez maintenant simuler plus de variantes de conception, créer des jumeaux numériques, tester en stressant diverses hypothèses plus tôt et à moindre coût, avant de fabriquer des prototypes physiques. Le résultat est une accélération de la vitesse d'apprentissage et de découverte (parfois en échouant plus rapidement), et dans une startup, échouer rapidement est un avantage, pas un inconvénient.

Une fois l'IA intégrée comme partie du système, le produit lui-même change. Ajoutez une backend IA à une caméra, et elle peut devenir un système de surveillance, un capteur de vibrations, un système de prédiction de panne de machine. Les robots deviennent des ouvriers d'usine. La barrière n'est plus seulement le matériel lui-même, mais ce que le matériel peut percevoir et ce que l'IA peut décider et faire avec ces données.

Le piège du coût irrécupérable

Les entreprises créées avant 2025 ont généralement une stack technologique optimisée pour un monde où le développement logiciel était coûteux et personnalisé. Le développement agile et le DevSecOps nous ont rendus lean, mais ils fonctionnent de manière séquentielle, et la taille des équipes est calibrée pour cette structure.

Les entreprises qui ont passé des années à construire des « barrières de code et de fonctionnalités propriétaires » découvrent que l'IA est en train de commodifier une grande partie de leur stack technologique. Cela place les startups en cours de levée de fonds dans une position délicate : leur modèle économique est peut-être partiellement ou totalement obsolète.

Lorsque vous avez la tête dans le produit, à la recherche du Product/Market Fit, ces changements ne sont pas nécessairement visibles.

La stack technologique, les fonctionnalités du produit, l'interface utilisateur, le nombre d'employés, tous ces coûts irrécupérables deviennent des raisons de ne pas pivoter : comment pourrions-nous jeter des années de travail ? Nos VC ont investi dans cette direction. Les clients veulent toujours une interface utilisateur. L'équipe croit en cette feuille de route. Nos clients ne sont pas encore prêts.

(Chris en est un exemple typique. Il a créé quelque chose de vraiment impressionnant, probablement encore compétitif, mais le modèle économique autour doit changer.)

Certains coûts irrécupérables sont en réalité des actifs : une connaissance approfondie du domaine, les relations clients, les données propriétaires, les approbations réglementaires difficiles à obtenir, les intégrations physiques. Ceux-ci valent la peine d'être conservés. L'intégration de la plateforme de vol de Chris en fait partie.

Les véritables passifs irrécupérables sont : les grandes équipes d'ingénierie constituées pour des cycles logiciels lents, les modèles de tarification par siège, les feuilles de route produit construites autour des fonctionnalités et non des résultats. Ce sont ce qu'on appelle les « Dead Moose on the table » (l'élan mort sur la table), le problème est évident, mais personne ne veut le souligner.

Les fondateurs qui survivront sont ceux qui pourront regarder ce qu'ils ont fait et se demander : Si je recommençais aujourd'hui, avec les outils d'aujourd'hui, sur le marché d'aujourd'hui, que ferais-je vraiment ?

Quand vous avez déjà levé des fonds pour une direction spécifique, cette question est inconfortable. Mais cela n'est rien comparé au moment où votre investisseur vous annonce qu'il ne financera pas le prochain tour et que vous fermez boutique avec un plan obsolète.

Résumé

· Vous ne pouvez pas courir la course de 2026 avec le scénario de 2024 (ou antérieur). Le financement, la technologie, les modèles économiques ont tous changé. Le développement agile devient un développement parallèle.

· La quête du Product/Market Fit deviendra une quête de l'AI Agent/Customer Outcome Fit. Le MVP deviendra le MPO (Minimum Deliverable Outcome - Résultat Minimum Livrable).

· La mentalité du coût irrécupérable vous fera faire faillite.

· Les barrières défendables peuvent encore exister dans : les données propriétaires, une compréhension profonde des résultats clients, le verrouillage réglementaire, ou le fait de devenir un Programme Officiel d'Achat (Program of Record).

· Si vous arrivez encore à dormir tranquille, c'est que vous n'avez pas encore compris ce qui se passe.

· Les fondateurs qui survivront sortiront de leur bureau, évalueront la situation, pivoteront et se realigneront.