Le PDG de Notion, Ivan Zhao, s'est rendu la semaine dernière au siège de Sequoia Capital pour enregistrer un podcast, où il a évoqué ses expériences de deux quasi-faillites de l'entreprise et de deux reconstructions à partir de zéro. Aujourd'hui, il utilise la même logique pour "refonder" cette entreprise de mille personnes et se qualifie de "Refonder" :
Il estime que l'IA transforme les capacités techniques en marchandises, que ce qui devient vraiment rare est le Goût (Taste) et la Proactivité (Agency), il faut donc changer les critères de recrutement ; la transmission de l'information et le travail de coordination sont en train d'être pris en charge par l'IA, il faut donc changer la structure organisationnelle ; la technologie évolue trop vite, toute planification sur plusieurs semaines peut devenir obsolète, il faut donc aussi changer la façon de planifier. Enjoy !
01. Comment Notion a été reconstruit deux fois au bord de la faillite
En 2015, Notion n'avait toujours pas trouvé son PMF (Product-Market Fit) après deux ans. L'argent allait bientôt manquer. Ivan et le cofondateur Simon ont pris une décision que la plupart des fondateurs n'oseraient pas prendre : licencier tout le monde, déménager à Kyoto à deux et tout reconstruire à partir de zéro. Ils ont sous-loué leur logement et leurs bureaux de San Francisco. Pendant cette période, Notion a pour la première fois atteint une trésorerie positive.
(Le premier bureau de Notion à San Francisco)
Une fois sur place, la vie est devenue extrêmement simple. Coder, manger, coder à nouveau, manger à nouveau. Pas d'équipe, pas de processus, pas de ressources, juste deux personnes et une idée. Cette expérience a permis à Ivan de comprendre pour la première fois : ce qui fait avancer les choses, ce sont toujours le jugement et la volonté, la quantité de ressources étant secondaire. Un an et demi plus tard, Notion 1.0 est lancé.
(Le logement d'Ivan et de l'autre cofondateur Simon à Kyoto)
La deuxième fois, c'était en 2023. L'équipe était en réunion offsite à Cancún, Ivan a obtenu un accès anticipé à GPT-4. Cette expérience a été pour lui un choc quasi-traumatisant, il a immédiatement jugé : cela va tout changer, si nous ne mettons pas toute l'entreprise en jeu, rien de ce que nous ferons ensuite n'aura de sens. Il a donc annoncé un redémarrage complet de l'entreprise, qui comptait alors 500 personnes, pour se tourner entièrement vers l'IA.
Mais suivit près d'un an et demi de tourments. La technologie des modèles n'était pas encore mature, ils ont essayé presque toutes les directions, aucune n'a fonctionné. La croissance stagnait, le moral était bas. Ce n'est que lorsque les modèles sous-jacents ont vraiment mûri que le produit a commencé à décoller, le point d'inflexion des revenus et le décollage du produit IA sont apparus presque simultanément.
Dans ces deux expériences, ce qui a vraiment fonctionné, c'est son jugement et sa volonté d'avancer malgré l'incertitude, ce qui est aussi devenu le point de départ pour la refondation de l'entreprise.
02. Les "compétences" se déprécient, mais les entreprises continuent de les payer cher
Ivan propose une formule pour le talent :
Talent = Capacité × Goût × Proactivité (Talent = Capability × Taste × Agency).
Comprendre cette formule, c'est comprendre le processus de déduction.
Pourquoi la Capability se déprécie-t-elle ?
Avant Google, l'accès à l'information était une ressource rare, ceux qui pouvaient trouver l'information avaient un véritable avantage concurrentiel. Après Google, cet avantage a disparu, "je peux trouver cette information" est devenu une capacité de base. L'IA fait la même chose au niveau de la production de capacités. Écrire du code, rédiger des textes, analyser des données, toutes ces choses qui nécessitaient autrefois des années d'expérience pour être bien faites, peuvent maintenant être réalisées à un niveau correct par un jeune diplômé utilisant des outils d'IA. La rareté de la Capability est en train d'être systématiquement compressée.
Les propres mots d'Ivan : "Ce que les LLM réalisent, c'est comme Google qui a rendu l'information accessible à tous, ils rendent tout le monde capable d'être des rédacteurs et programmeurs corrects, tout le monde possède la Capability. Mais le Goût reste important, c'est votre système de valeurs, l'incarnation de ce que vous voulez apporter au monde ; l'Agency aussi, c'est à quel point vous êtes diligent, cela, l'entreprise ne peut pas le changer. Donc maintenant, nous optimisons pour ces deux derniers."
Pourquoi le Taste et l'Agency ne seront-ils pas nivelés ?
Le Goût (Taste), c'est votre système de valeurs, c'est la capacité à prendre des décisions quand il n'y a pas de réponse standard. Vers quelle direction un produit doit-il aller, quel arbitrage faire sur une architecture, l'IA peut donner des suggestions, mais juger quelle suggestion est la bonne, il faut toujours une personne au jugement réel pour trancher. Le Taste est ancré dans l'esthétique et les valeurs, il ne peut guère être changé à court terme même avec des efforts.
La Proactivité (Agency), c'est la volonté de faire avancer les choses. Avancer sans attendre d'instructions, ne pas reculer face aux obstacles, pouvoir mener à bien quelque chose qui n'est qu'à moitié terminé. C'est également quelque chose que l'IA ne peut pas fournir.
Avant, on recrutait sur l'expérience, puis en Silicon Valley, la tendance était de regarder la Pente (Slope) - le taux d'apprentissage pour remplacer l'accumulation passée. Mais Ivan dit que maintenant même la Slope ne suffit plus, elle mesure toujours la vitesse d'acquisition de la Capability, tournant essentiellement dans la même dimension en voie de dépréciation. Le Taste et l'Agency sont sur un tout autre axe, la vitesse d'apprentissage ne les prédit pas.
Deux actions concrètes sur le recrutement
Pour les postes d'ingénieur, embauche massive de jeunes diplômés, ce qui compte n'est plus l'expérience passée, mais la proactivité, la curiosité et le jugement ; pour les postes commerciaux, première série d'entretiens sans CV, les candidats doivent d'abord créer quelque chose, ce qui est évalué, c'est ce qu'ils peuvent faire maintenant, s'ils sont prêts à agir de manière proactive. Les deux actions font la même chose : remplacer "qu'avez-vous fait dans le passé" par "quel genre de personne êtes-vous maintenant".
Quelques questions à se poser : la dernière fois que vous avez décidé d'embaucher quelqu'un, quel était l'argument décisif ? Le candidat avait-il fait quelque chose de similaire dans une autre entreprise, avait-il un parcours que vous approuviez sur son CV, ou l'ampleur des projets passés était-elle suffisante ?
Tout cela sont des signaux de Capability. Si vous n'avez pas de méthode pour évaluer le Taste et l'Agency, votre processus de recrutement optimise probablement encore une dimension en dépréciation.
03. Être un Jazz Band flexible
Il y a trois ans, Notion a établi un slogan interne : nous voulons être un Jazz Band (groupe de jazz), pas un Marching Band (fanfare).
La divergence fondamentale ne réside pas dans le rythme, mais dans qui peut improviser. Un Marching Band a besoin d'un chef, chaque musicien suit la partition, l'unité est une vertu ; un Jazz Band a une structure et une complicité, mais chacun peut, à tout moment, relancer les autres, improviser et faire avancer. Le chef disparaît, la structure ne disparaît pas, car elle est déjà internalisée chez chacun.
Ivan dit que c'est son mécanisme d'auto-étalonnage. Il est du type Jazz Band, il ne supporte pas l'idée de tout déléguer et de ne donner que des ordres. Une fois la chose claire, il a commencé à recruter systématiquement des personnes partageant la même sensibilité, pour construire une entreprise conforme à son propre tempérament.
Cette logique se traduit dans l'organisation par trois actions concrètes.
L'équipe d'ingénierie en "haltère"
L'équipe d'ingénierie de Notion a maintenant la forme d'un haltère : aux deux extrémités se trouvent les "Super Junior" (ingénieurs super juniors) et les "Super Senior" (ingénieurs super seniors), la couche intermédiaire s'amenuise.
Auparavant, la valeur d'un Senior Engineer était multidimensionnelle : code plus fiable, compréhension plus profonde du système, capacité à mener des projets complexes de manière indépendante. Après l'apparition des AI Coding Agents, la majeure partie de cette chaîne de valeur a été reprise. La valeur des Seniors s'est donc recentrée sur la partie restante : le jugement architectural et le sens de la direction.
Actuellement, les LLM sont encore très faibles en matière d'architecture système, leurs suggestions prises individuellement semblent raisonnables, mais assemblées dans un système complexe, elles créent souvent des problèmes. C'est là qu'intervient le Taste, ce qui est vraiment irremplaçable chez une poignée de Seniors d'élite.
La combinaison optimale décrite par Ivan est à peu près celle-ci : un architecte senior de haut niveau, encadrant deux ou trois jeunes ingénieurs, chacun pilotant deux ou trois Coding Agents. Comparée à un groupe de Seniors pilotant chacun leurs Agents, cette structure a une productivité plus élevée, un effet multiplicateur meilleur. La couche intermédiaire est comprimée par les deux extrémités, la couche d'exécution est reprise par les Juniors + Agents, la couche de jugement n'est accessible qu'aux Seniors d'élite ayant de vraies capacités architecturales, la valeur des positions intermédiaires devient de moins en moins claire.
Dissolution de l'organisation du CMO
Notion n'a plus de CMO (Chief Marketing Officer) aujourd'hui. Le marketing est divisé en deux lignes fonctionnant indépendamment : l'une proche du produit, directement liée aux réseaux sociaux, suivant le rythme des lancements produits ; l'autre au service des ventes, se concentrant sur la génération de leads et de demandes.
La raison d'éliminer la couche de coordination intermédiaire est simple : l'IA prenant en charge une grande partie du travail de transmission d'information et de coordination, faire passer l'information par le CMO pour la redistribuer représente un coût trop élevé en pertes. Que les deux côtés gèrent leurs propres affaires est finalement plus rapide.
Introduction de plusieurs dizaines d'entrepreneurs
Notion a introduit, via des acquisitions, de nombreux fondateurs ayant une expérience entrepreneuriale, chacun dirigeant son domaine de prédilection. La personne responsable de la fonctionnalité de compte-rendu de réunion avait précédemment une start-up spécialisée dans ce domaine ; la personne responsable de la recherche d'entreprise était auparavant fondatrice d'un produit de recherche d'entreprise. Leur offrir une meilleure plateforme et de meilleures ressources pour continuer à faire ce qu'ils font de mieux est en soi une logique de fidélisation.
Ivan lui-même est un "Refonder", il peut à tout moment plonger dans n'importe quel domaine, ou lâcher complètement prise, aucun des deux n'est une menace territoriale. C'est un renforcement de la propriété Jazz Band de l'organisation au niveau de la composition du personnel, on fait entrer des personnes qui savent déjà jouer de manière indépendante.
04. La planification produit, Notion y a renoncé
Ivan divise l'activité de planification en deux choses fondamentalement différentes, traitées avec des logiques complètement distinctes.
Le plan financier, il le trouve encore utile, comme la vitesse d'un tapis de course : vous la fixez à un certain niveau, et vous savez à quel rythme vous courez, cette lecture est réelle. Notion est financièrement conservatrice à neutre, se laissant une marge de manœuvre confortable. À l'ère de l'IA, le coût devient aussi une nouvelle variable, les dépenses en Tokens augmentant directement avec l'utilisation des produits, il faut les inclure sérieusement dans les calculs.
La stratégie produit est une autre histoire.
Pas de plan, vraiment aucun, pas sur six mois, pas sur trois mois, c'est de l'improvisation semaine par semaine.
Ce jugement découle directement de la leçon de la deuxième reconstruction. Fin 2022, Notion voulait déjà faire un produit d'Agent IA, et y travaillait très sérieusement. Pendant un an et demi, pratiquement aucun progrès, l'équipe ne manquait pas de motivation, c'était le modèle sous-jacent lui-même qui n'était pas encore prêt. Tout plan produit à ce stade était vide, ce qui a vraiment fonctionné, c'est l'improvisation constante dans les limites données par la technologie.
Tout ce que vous pouvez planifier, c'est le Tempo (la pulsation), les objectifs financiers définissent la vitesse du tapis de course ; la Mélodie (Melody) est improvisée, écrite chaque semaine en fonction des réalités techniques et du marché. C'est précisément la raison principale pour laquelle un Jazz Band est plus adapté au contexte actuel qu'un Marching Band : le Marching Band doit répéter toute la partition à l'avance avant de monter sur scène, le Jazz Band improvise et s'adapte sur le moment, ne sait pas où ira la prochaine mesure, mais a la capacité de la saisir sur l'instant.
05. Votre entreprise, à quel niveau n'a-t-elle pas encore commencé à se réécrire
Interrogé sur ce à quoi ressemblera l'organisation dans trois ou quatre ans, Ivan ne décrit aucun plan technique, mais demande d'abord : qu'est-ce qui ne change pas ?
Sa réponse est : la nature humaine. Les humains sont naturellement hiérarchiques, la division du travail a un sens, les gens ont des intérêts et des valeurs différents, ce sont des constantes millénaires. Dans le système juridique, il n'y a pas non plus d'entreprise autonome, le PDG et le CFO doivent toujours signer et être responsables. Ces invariants sont les points d'ancrage de la conception organisationnelle, ce que l'IA change, c'est la manière dont l'information circule et dont les décisions sont prises entre ces personnes, la nature humaine elle-même est immuable.
Mais au-dessus de ce point d'ancrage, la réécriture se produit déjà à trois niveaux. Il vaut la peine de se poser sérieusement trois questions :
- Votre processus de recrutement optimise-t-il encore principalement la Capability ? Avez-vous une méthode pour évaluer le Taste, une méthode pour évaluer l'Agency ?
- Dans votre organisation, combien de personnes ont pour valeur principale de transmettre des informations et d'exécuter des instructions ? La pression structurelle sur ces postes augmentera continuellement avec la maturité des outils d'IA.
- Votre planification produit essaie-t-elle encore de prérépéter la partition sur six mois ? Ce n'est pas que la planification trimestrielle soit en soi problématique, mais votre façon de l'utiliser, est-ce comme une promesse, ou comme une référence qui sera ajustée chaque semaine ?
Pour finir :
"Le travail intellectuel moderne n'a que 150 ans. Il est inventé. Il n'est pas aussi vieux que le feu ou le langage. Pourquoi ne pourrait-il pas en avoir une nouvelle saveur ?"
Le travail intellectuel n'existe que depuis 150 ans, il a été inventé par l'homme, la logique de fonctionnement des entreprises aussi est définie par l'homme. Ce qui a été inventé peut être réécrit, Notion est déjà en train de le réécrire, et avec deux ans d'avance sur la plupart des gens.
