À l'autre bout de la planète, DiDi n'est plus seulement une entreprise de VTC qui gagne des commissions, mais est devenue un géant de la banque numérique. Ce qui était autrefois considéré comme une activité financière accessoire au service de VTC compte désormais plus de 25 millions d'utilisateurs en Amérique latine.
Si l'on se concentre sur la Chine, le visage de DiDi est clair et figé. Bien qu'il compte des centaines de millions d'utilisateurs actifs mensuels, sur la carte plus fertile de la finance, face à la forteresse imprenable construite par WeChat Pay et Alipay, il est toujours resté un intrus mal à l'aise, contraint de se contenter de son petit lopin de terre qu'est la mobilité.
Cependant, dans les rues animées de Mexico, dans les embouteillages de São Paulo, des milliers de personnes qui n'ont jamais franchi les portes d'une banque tiennent dans leurs mains leur première carte Mastercard, arborant fièrement le logo de DiDi.
Ici, il est le chauffeur qui ramène les gens chez eux, mais surtout le véritable maître des flux financiers de base, la « bourse » dont dépendent d'innombrables Latino-américains ordinaires.
En retraçant la voie de l'ascension de DiDi en Amérique latine, il ne s'agit pas seulement d'une expansion géographique, mais plutôt d'une « évolution inverse » forcée par les circonstances.
En Chine, parce que les routes étaient déjà toutes construites, DiDi n'avait qu'à être le chauffeur ; mais en Amérique latine, face à une terre en friche, il a été contraint d'apprendre à paver des routes et construire des ponts. Cette compétence en matière de construction d'infrastructures est justement le savoir-faire que les entreprises internet chinoises maîtrisaient le mieux dans leur jeunesse, mais qui a été progressivement oublié en raison de la perfection excessive des infrastructures nationales.
Une ambition étouffée par la « perfection »
L'échec de DiDi sur le champ de bataille financier chinois n'est pas dû à des erreurs de sa part, mais au fait qu'il est né à une époque trop mature, où les infrastructures de ce marché avaient déjà été construites de manière trop parfaite. La perfection peut parfois être une malédiction.
Dans le grand récit de l'histoire commerciale d'Internet en Chine, 2016 a été un tournant. Cette année-là, avec les conquêtes territoriales de WeChat Pay et d'Alipay, la guerre des paiements mobiles en Chine était pratiquement terminée. Les deux oligopoles détenaient ensemble plus de 90 % des parts de marché, transformant le paiement mobile en une infrastructure nationale aussi accessible que l'eau, l'électricité ou le gaz.
Pour les consommateurs, c'était un confort ultime ; mais pour les nouveaux venus comme DiDi, c'était un mur invisible.
Dans les années qui ont suivi, bien que DiDi se soit épuisé à rassembler pas moins de 8 licences financières, incluant le paiement, le microcrédit en ligne et le crédit à la consommation, pour tenter de construire sa boucle fermée. Lorsque les deux oligopoles sont devenus le système d'exploitation sous-jacent du monde des affaires, les autres outils de paiement étaient condamnés à n'être que des plugins fonctionnels dépendants de ce système.
Le paradoxe plus profond réside dans le fait que le trafic n'équivaut jamais naturellement à de la « rétention ».
Bien que DiDi dispose d'un flux de clients important, le scénario de mobilité souffre d'un défaut génétique fatal : de courtes durées de séjour et aucune sédimentation. Dans l'environnement de paiement ultime construit par les deux oligopoles, les fonds sont prélevés du compte bancaire de l'utilisateur, entrent dans le compte du chauffeur, puis sont rapidement retirés.
Dans ce processus, DiDi n'est qu'un tuyau efficace, et non un réservoir de fonds. Comparé à la sédimentation des fonds générée par les transactions commerciales d'Alibaba ou la circulation des fonds générée par les enveloppes rouges sociales de Tencent, le trafic de DiDi est du type « utiliser puis partir ».
Ce sentiment d'étouffement a finalement atteint son paroxysme avec les changements brutaux de l'environnement réglementaire.
L'incident de retrait de l'application à l'été 2021, et l'amende colossale de 8 milliards de yuans qui a suivi, ont agi comme de lourds points d'arrêt, mettant fin aux ambitions financières de DiDi en Chine. Sous une pression aussi forte, DiDi a non seulement manqué la fenêtre d'opportunité pour son expansion, mais a aussi perdu son espace de manœuvre stratégique. Il a été contraint de se contracter et de vivre prudemment.
Document officiel annonçant le retrait de DiDi
À ce stade, l'histoire financière de DiDi en Chine semblait avoir atteint sa fin.
Il était piégé dans la citadelle de la « perfection ». Les routes étaient trop lisses, il n'avait pas besoin de les réparer ; les ponts étaient trop stables, il n'avait pas besoin de les construire.
Cela semblait être une impasse insoluble. Mais de l'autre côté de l'océan Pacifique, un scénario commercial totalement opposé était en train de se jouer. Là-bas, un désert non seulement n'était pas un obstacle, mais est devenu le plus grand avantage concurrentiel de DiDi.
Reconstruire la confiance sur un continent d'argent liquide
Lorsque les troupes pionnières de DiDi ont foulé pour la première fois le sol de l'Amérique latine, elles n'ont pas vu un marché bleu à développer, mais une immense faille sociale.
Selon les statistiques de la Banque mondiale, en Amérique latine, environ la moitié des adultes n'ont pas de compte bancaire. Au Mexique, avec une population de 130 millions d'habitants, cela signifie que plus de 66 millions de personnes ordinaires sont exclues du système financier moderne.
C'est un « vide financier » étouffant. Dans ce vide, l'argent liquide est la seule croyance.
Au Mexique, près de neuf transactions de détail sur dix sont encore réglées en espèces. Pour les entreprises internet chinoises habituées à une société sans cash, cette « vénération du cash » était un cauchemar. En Chine, l'argent circule dans le cloud, de manière propre et efficace ; mais en Amérique latine, comme la grande majorité des passagers n'ont pas de carte bancaire, ils doivent sortir des billets froissés, parfois même moites, pour payer leur course.
Cela a directement conduit à un effondrement de l'efficacité. Les chauffeurs recevaient des poches pleines de monnaie, mais la plateforme DiDi ne pouvait pas prélever sa commission, de nombreux chauffeurs étaient suspendus pour impayés, et le système était presque paralysé.
Mais plus terrible que l'efficacité, c'était la perte de contrôle de la sécurité.
Dans les rues complexes d'Amérique latine en matière de sécurité, les chauffeurs transportant de grosses sommes d'argent liquide sont devenus des « distributeurs automatiques » mobiles. Les vols à main armée étaient monnaie courante, chaque arrêt pour recevoir un paiement pouvait être un pari risquant sa vie.
Ici, nous devons introduire le référentiel le plus important : Uber.
En tant que pionnier du VTC, Uber est entré en Amérique latine avant DiDi. Mais face au même problème de cash, le choix d'Uber reflète une divergence fondamentale dans l'ADN stratégique des géants internet orientaux et occidentaux.
Uber représente le « purisme typique de la Silicon Valley », la division du travail professionnelle. Sur le marché mature américain, la finance appartient à Wall Street, Uber ne fait que connecter. Cette mentalité les a conduits, face au désert latino-américain, à continuer arrogant de ne faire que ce qu'ils savent faire de mieux.
Le prix à payer a été douloureux. En 2016, Uber a reçu une leçon « littéralement sanglante » au Brésil : après avoir été contraint d'accepter les paiements en espèces, le nombre de vols à main armée contre les chauffeurs a grimpé en flèche, multiplié par 10 en un mois seulement, et selon Reuters, au moins 6 chauffeurs ont perdu la vie.
Face à ce risque de mort accru, le choix de la Silicon Valley est généralement de battre en retraite et d'attendre que l'environnement mûrisse lentement.
DiDi, quant à lui, représente la mentalité du super application chinoise, voire asiatique : la polyvalence complémentaire.
Les entreprises qui ont grandi dans les combats de rue commerciaux impitoyables de la Chine connaissent une vérité : si la société manque de routes, vous devez en construire ; si la société manque de confiance, vous devez en créer.
Par conséquent, DiDi a choisi une voie plus lourde, plus terre-à-terre, mais aussi plus efficace : il a décidé de transformer l'environnement.
DiDi a jeté son dévolu sur les enseignes rouges et jaunes omniprésentes dans les rues mexicaines : les supérettes OXXO.
Supérette nationale mexicaine
Ce géant de la distribution, avec 24 000 magasins, traite près de la moitié des transactions en espèces au Mexique, c'est le véritable « guichet de caisse national ». DiDi a astucieusement saisi ce point de connexion et a pris une décision empreinte d'un pragmatisme très chinois : transformer les supérettes en ses guichets automatiques humains.
Une expérience financière silencieuse a commencé.
Lorsqu'un chauffeur terminait sa journée de travail, les poches pleines de cash. Il n'avait plus besoin de ramener l'argent chez lui avec appréhension, mais pouvait garer sa voiture devant un OXXO, montrer le code-barres dans l'application DiDi au commerçant, et lui remettre l'argent liquide. Au son caractéristique du scanner « bip », les billets du monde physique se transformaient instantanément en solde numérique sur le compte DiDi Pay.
Ce « bip » avait une signification extraordinaire.
Ce n'était pas qu'un simple rechargement, c'était le transfert de l'argent liquide hors ligne vers le monde en ligne. En s'appuyant sur le réseau omniprésent des supérettes, DiDi a construit à moindre coût un système de circulation des fonds indépendant des banques traditionnelles.
Une fois les fonds entrés dans DiDi Pay, DiDi n'était plus seulement une plateforme de mobilité, il était devenu la « banque fantôme » du chauffeur.
Par la suite, DiDi a rapidement construit des scénarios d'application sur ce compte. Au Brésil, 99Pay, filiale de DiDi, s'est profondément intégré au système de paiement instantané local PIX, permettant à des dizaines de millions de personnes défavorisées de jouir pour la première fois de la dignité financière d'un virement en quelques secondes.
Cette approche a construit un fossé protecteur vital : la sécurité.
En Chine, le paiement mobile sert à être « rapide » ; mais en Amérique latine, complexe sur le plan de la sécurité, le paiement mobile sert à « survivre ».
Chaque tentative de dématérialisation des paiements signifie réduire le risque qu'un chauffeur se fasse braquer à main armée. Lorsqu'un chauffeur découvre que l'utilisation de DiDi Pay peut le libérer de la peur, sa loyauté envers cette plateforme dépasse toute subvention commerciale.
À ce stade, DiDi a finalement construit sa première autoroute en Amérique latine. Il ne répond pas à un besoin accessoire, mais à la soif la plus pressante de ce continent : faire circuler l'argent, sécuriser les transactions.
Quand les traces deviennent du crédit
Une fois la route construite, DiDi s'est soudainement rendu compte qu'il se tenait sur une mine d'or jamais exploitée auparavant. Le nom de cette mine était : les données.
Mais ici, les données ne désignent pas les flux financiers traditionnels. Au Mexique ou au Brésil, la grande majorité des chauffeurs et des passagers sont des pages blanches dans les registres des institutions financières traditionnelles. Les banques ne les voient pas, ne savent pas s'ils ont une capacité de remboursement, et n'osent donc pas leur prêter de l'argent.
Les banques ne voient pas, mais DiDi, si.
Grâce à l'application, DiDi dispose d'une perspective quasi omnisciente, un « point de vue divin ». Il sait exactement à quelle heure un chauffeur commence sa journée, combien de kilomètres il parcourt, s'il est assidu ; il sait aussi où habite un passager, où il travaille, à quelle fréquence il consomme.
Ces traces de mobilité apparemment insignifiantes sont recodées par les modèles de risque de DiDi et transformées en une nouvelle catégorie de crédit : le « crédit comportemental ».
C'est une évaluation plus chaleureuse qu'un relevé bancaire. Un chauffeur qui commence ponctuellement à six heures du matin, par tous les temps, même s'il n'a pas d'argent en banque pour diverses raisons, est, dans la logique algorithmique de DiDi, un client de premier ordre, très fiable. L'assiduité est, ici pour la première fois, valorisée comme du crédit.
Sur la base de cette création de crédit endogène, DiDi a naturellement lancé son produit de prêt « DiDi Préstamos ». Pour des millions d'utilisateurs latino-américains, c'était probablement la première fois qu'ils obtenaient un crédit financier régulier. Les données montrent qu'environ 70 % des utilisateurs de crédit de DiDi n'avaient jamais emprunté un centime auparavant.
Publicité locale pour DiDi Préstamos
Ce n'est pas seulement une percée commerciale, c'est aussi une expérience sociologique profonde.
En Amérique latine, l'énorme population de « l'économie informelle » est restée longtemps invisible faute de historique de crédit. DiDi a involontairement réalisé une « certification numérique » que les gouvernements n'ont pas réussi à faire pendant des décennies. Un vendeur de tacos dans la rue, ou un chauffeur avec une voiture d'occasion, en s'intégrant à l'écosystème de DiDi, acquiert pour la première fois une identité économique enregistrable, passant pour la première fois de l'ombre à la lumière.
Cette capacité à « formaliser l'économie informelle » est le terreau le plus fertile dans lequel DiDi s'enracine en Amérique latine.
Les barrières à l'entrée créées par cette évolution sont stupéfiantes, déclenchant même en Amérique latine une guerre des « gènes ».
Le champ de bataille de la finance numérique en Amérique latine est déjà disputé par de nombreux acteurs,既有 des géants de la banque numérique comme Nubank,也有 des leaders du e-commerce comme Mercado Libre (Mercado Livre). Mais DiDi dispose d'un avantage dimensionnel qu'ils n'ont pas : des scénarios de vie extrêmement fréquents.
Le gène de Nubank est bancaire, c'est低频 (basse fréquence) ; le gène de Mercado Libre est le e-commerce, c'est中频 (fréquence moyenne). Mais le gène de DiDi est la mobilité, c'est高频 (haute fréquence).
Vous faites peut-être des achats en ligne une fois par mois, vous allez à la banque quelques fois par an, mais vous sortez tous les jours. Dans la formation des habitudes de paiement, la « mobilité » est le champ de bataille de la plus haute dimension. DiDi a utilisé les scénarios à haute fréquence de la mobilité et de la livraison de repas (DiDi Food) pour percer avec succès les barrières des services financiers à basse fréquence.
Avoir du trafic, c'est bien, mais il faut aussi de la « rétention ».
Pour finalement capturer ces fonds qui circulent rapidement sur la plateforme, DiDi a déployé son arme ultime : profiter des environnements à taux d'intérêt élevés d'Amérique latine pour déclencher une guerre des taux.
Il a lancé un produit d'épargne, « DiDi Cuenta », offrant un rendement annuel allant jusqu'à 15 %. Un chiffre qui, en Chine, semblerait presque fou, voire suspecté d'être une arnaque type Ponzi. Mais dans un pays comme le Mexique, où les taux directeurs se maintiennent常年 (toute l'année) à deux chiffres, ce n'est qu'une bataille conventionnelle que se livrent les grandes banques numériques pour attirer les dépôts.
DiDi a simplement fait comme les Romains, mais a ainsi accompli le tournant le plus crucial : il s'est enfin débarrassé du rôle embarrassant de « dieu de passage de l'argent » pour devenir un véritable réservoir de fonds capable d'accumuler de la richesse.
Synergie industrielle
Une fois le système de crédit et le pool de fonds formés, l'ambition de DiDi ne s'est plus limitée à la finance seule.
Il a commencé à jouer un rôle plus stratégique : celui de « cheval de Troie » pour l'expansion internationale de l'industrie chinoise. Il allait utiliser la clé de la finance pour ouvrir la porte aux biens de consommation lourds en Amérique latine.
La première vague a été l'expansion des biens de consommation.
En 2025, AliExpress, filiale d'Alibaba, a conclu un partenariat avec DiDi au Mexique pour lancer le service « acheter maintenant, payer plus tard ». L'effet a été immédiat : pendant la semaine promotionnelle, le volume de commandes d'AliExpress a explosé de 300 %, et les ventes de certains commerçants chinois ont même bondi de 18 fois.
Pour les jeunes Mexicains sans carte de crédit, le paiement à crédit offert par DiDi est devenu le pont les connectant au « Made in China ».
Mais ce n'était qu'un prélude. Une planification plus profonde a eu lieu sur la carte d'expansion des fabricants chinois de produits de haute technologie, en particulier les véhicules électriques.
Aujourd'hui, l'Amérique latine est devenue un nouveau champ de bataille pour les constructeurs automobiles chinois comme BYD, Chery, Great Wall. Cependant, le plus grand obstacle devant eux n'est pas la qualité du produit, mais le manque d'outils financiers. Les chauffeurs locaux veulent acheter des véhicules électriques pour économiser sur l'essence, mais les banques traditionnelles latino-américaines, leurs modèles de risque étant inefficaces, non seulement approuvent très lentement les prêts, mais les refusent souvent carrément.
C'est à ce moment-là que DiDi est devenu le connecteur clé.
DiDi tient dans sa main gauche des millions de chauffeurs ayant besoin de changer de véhicule, dans sa main droite des données de risque précises et des fonds de crédit, et au milieu, il connecte les constructeurs automobiles chinois désireux d'ouvrir des marchés. Il n'émet pas seulement des cartes de crédit aux chauffeurs, mais joue directement le rôle de prestataire de services financiers automobiles.
Grâce aux solutions financières de DiDi, les chauffeurs peuvent acheter des véhicules électriques fabriqués en Chine à crédit, et rembourser avec les revenus générés par leur activité.
Il s'agit d'une synergie industrielle extrêmement profonde. DiDi est en train de devenir en Amérique latine l'infrastructure sur laquelle repose l'implantation de la fabrication de pointe chinoise. Il ne pave pas seulement la voie financière, il pave aussi la voie de la transition énergétique.
À ce stade, une boucle complète émerge enfin.
DiDi en Amérique latine s'est transformé en une super interface connectant le online et le offline, connectant la fabrication chinoise et la consommation latino-américaine.
Son rêve de « super application » qu'il n'a pas pu réaliser en Chine à cause de la maturité de l'environnement, s'est miraculeusement réalisé, de la manière la plus primitive mais aussi la plus solide, dans le désert de l'autre côté de la planète.
L'instinct de bâtisseur
1,162 milliard de commandes au trimestre, une croissance du chiffre d'affaires de 35 %, et un volume de transactions approchant les 30 milliards de dollars, DiDi a utilisé ces résultats financiers solides pour ériger une nouvelle balise pour l'expansion internationale de l'internet chinois.
Ces résultats ne signifient pas seulement un succès commercial, mais aussi une correction de la logique de « l'expansion du modèle chinois ».
Par le passé, nous pensions souvent qu'en raison de l'écart technologique et d'efficacité, nous pouvions simplement transposer les modèles internet matures de la Chine vers les marchés émergents. Mais la pratique de DiDi en Amérique latine prouve qu'une simple copie est une impasse. Vous ne pouvez pas simplement apporter les machines avancées, vous devez aussi refaire tout le sale boulot qui a été nécessaire pour les construire à l'époque.
La chose la plus cruciale que DiDi a faite correctement en Amérique latine a été d'abandonner complètement l'arrogance de l'entreprise technologique. Il s'est accroupi, est retourné dix ans en arrière, et a refait dans un pays étranger ce qu'Alipay et WeChat Pay avaient fait autrefois : la promotion du scan de code, le démarchage terrain pour l'argent liquide.
Par le passé, nous pensions souvent que l'avantage du modèle chinois résidait dans les algorithmes, dans l'efficacité. Mais l'histoire de DiDi montre que la capacité la plus redoutable des entreprises chinoises est l'instinct de construction, de « créer à partir de rien » dans des environnements de pénurie.
En Chine, cet instinct a été scellé en raison de la perfection excessive des infrastructures. DiDi était coincé entre WeChat et Alipay, ne pouvant être qu'un dispatcheur efficace. Mais en Amérique latine, lorsqu'il a été projeté dans une terre en friche, ce gène refoulé a connu une explosion惊人 (stupéfiante). Il ne s'est pas considéré comme une entreprise technologique hautaine, mais a vécu comme un simple « contremaître de chantier ».
Cela présage aussi d'une certaine destinée et opportunité pour l'expansion internationale des entreprises chinoises : tenter de transplanter directement le « modèle parfait » domestique est voué à l'échec, nous ne pouvons gagner le respect qu'en exportant la « capacité à résoudre la souffrance ». Dans ces marchés émergents, bruyants, chaotiques mais pleins d'aspiration, semblables à la Chine d'il y a dix ans, se cache le plus gros bonus de la seconde moitié de l'internet chinois.
