Auteur : Kha'Zix de la Vie Numérique
Aujourd'hui est un moment assez particulier.
Parce que ça fait deux ans et demi que j'ai créé mon entreprise, officiellement une "kun year".
Durant ces deux ans et demi, l'entreprise a traversé de nombreuses tempêtes, avec plusieurs moments critiques où sa survie était en jeu, mais heureusement, elle a tenu bon.
Et même, elle s'en sort plutôt bien. L'entreprise doit à nouveau déménager bientôt.
Parce qu'il y a de plus en plus de monde. Même si l'équipe et les activités se développent avec beaucoup de prudence, on ne tient plus dans les bureaux. Donc, même si on a déménagé fin de l'année dernière, nous devons à nouveau changer de lieu.
Il y a quelques jours, en discutant avec des amis, beaucoup étaient surpris et disaient : "Mais vous utilisez tellement d'IA, pourquoi devez-vous encore embaucher ? En théorie, vous devriez être de moins en moins nombreux, les bureaux de plus en plus petits. Ça devrait être une dizaine de personnes dans une salle, chacun avec une dizaine d'employés numériques, et faire le travail de centaines de personnes auparavant."
Ça, c'est de l'IA ! Ça sonne moderne, sexy.
J'ai dit : "Des conneries."
La réalité, c'est que notre taux de pénétration de l'IA est quasiment de 100%. Presque tous les employés utilisent divers Agents. Les postes de finance, RH, juridique, business, agent artistique, opérations, etc., ont tous développé des processus et outils avec des Agents.
Mais certaines choses ne peuvent tout simplement pas être accélérées par l'IA. Et ces choses-là sont devenues ce qui est le plus important pour nos employés humains.
Plus l'IA est avancée, plus on l'utilise, et dans la compréhension de tout le monde et la mienne, nous devenons de plus en plus "traditionnels".
C'est un phénomène intéressant. Lors d'un entretien il y a quelques jours et lors de dîners avec des amis le soir, les gens s'intéressaient beaucoup à la transformation IA des entreprises et m'en parlaient souvent, me demandant pourquoi je n'écrivais pas sur ces expériences.
Alors, à l'occasion de cette "kun year" depuis la création de mon entreprise, j'ose partager avec vous comment, en tant que petite entreprise de moins de 40 personnes avec des activités assez traditionnelles, nous utilisons l'IA dans l'organisation.
Je ne prétends évidemment pas être un patron qui a réussi, vous expliquant comment gérer une entreprise, on en est très loin. Nous sommes loin du succès. Je pense juste pouvoir partager un peu de notre expérience.
Alors, c'est parti.
I. L'IA pour tous
J'ai rencontré beaucoup d'entreprises où les dirigeants, quand ils parlent d'IA, ont souvent la même première réaction : mettre en place un système, nommer un responsable, créer un "plateforme centrale IA".
Ça a l'air professionnel, et c'est très rassurant.
Je comprends très bien cette idée. Il y a longtemps, quand je faisais du conseil, on faisait pareil.
Mais nous avons découvert plus tard que cette méthode avait des pièges.
Ça semble le plus organisé, mais c'est aussi le plus facile pour que l'IA devienne un autre centre de planification dans l'entreprise.
Par exemple, si les RH ont un problème de filtrage de candidats par IA, ils déposent d'abord une demande.
Ou si le business veut un outil d'analyse IA des clients, il rédige d'abord un cahier des charges.
Le problème survient sur le terrain, mais la demande doit passer par plusieurs couches avant d'atteindre ceux qui font vraiment les outils.
On le sait tous, l'information se perd. À chaque transmission, on perd beaucoup de contexte. Quand le truc est enfin fait, le monde a changé.
Et le pire, c'est que les gens sur le terrain deviennent de plus en plus forts pour formuler des demandes, et les gens de la plateforme centrale deviennent de plus en plus forts pour utiliser l'IA.
Finalement, ceux qui ont vraiment la capacité de créer dans l'entreprise, ce ne sont toujours que quelques personnes.
Mais une organisation à l'ère de l'IA ne devrait pas être comme ça, à mon avis. Elle devrait être une organisation où tout le monde peut utiliser l'IA ou créer des outils avec l'IA pour résoudre des problèmes, pas seulement limitée à la soi-disant plateforme centrale IA.
Donc plus tard, que ce soit dans ma propre entreprise ou en discutant avec des amis entrepreneurs, je donne toujours un conseil très prudent.
Pour les entreprises de moins de 100 personnes à l'origine, il faut être très prudent avant de créer une plateforme centrale IA.
Ce n'est pas que la plateforme centrale n'a pas de valeur. Les systèmes très complexes, Feishu, les logiciels de gestion, les bases de sécurité et de permissions unifiées, bien sûr qu'il faut des professionnels pour s'en occuper.
Mais cette soi-disant plateforme centrale devrait être aussi fine que possible.
Elle doit gérer les permissions, la sécurité, les coûts, les définitions de données et les lignes rouges, et résoudre des problèmes comme les serveurs, les tokens, etc. Le reste, les choses très liées aux métiers et qui changent tous les jours, doivent être résolues par ceux qui sont le plus près du problème, en utilisant l'IA eux-mêmes.
Que vous utilisiez directement un Agent, que vous créiez des outils avec un Agent, que vous fassiez du scraping, écriviez des scripts, fassiez de la RPA, peu importe, mais il faut le faire soi-même.
Parce que seuls eux peuvent vraiment comprendre où est le problème, et la perte d'information est minimale.
Donc dans notre entreprise, c'est peut-être cruel, mais quand des problèmes ou des processus à optimiser surviennent, il n'y a pas de poste spécifique pour les développer. Les seuls qui peuvent les résoudre, c'est vous-même et l'Agent, que ce soit Codex, Workbuddy, Claude Code, etc., peu importe, mais ça doit être le personnel métier qui résout le problème.
Ce processus est au début probablement très moche.
Certains ne savent pas décrire, certains ont peur du code, certains bidouillent longtemps pour faire un petit truc à peine utilisable.
Même souvent, la première fois qu'on résout une tâche avec un Agent, c'est plus lent que de la faire à la main.
Mais cette maladresse est très importante.
Croyez-moi, l'IA n'est pas si compliquée. Quand quelqu'un transforme pour la première fois de ses propres mains un problème de son travail en quelque chose qui fonctionne, même rudimentaire, sa perception du travail change.
Avant, il devait subir les processus, subir ce qui ne lui plaisait pas.
Maintenant, il sait pour la première fois que les processus peuvent être changés par lui-même.
J'ai réalisé plus tard que la chose la plus précieuse que l'IA apporte aux employés ordinaires, ce n'est peut-être pas seulement l'efficacité, mais aussi un sentiment d'initiative retrouvé.
J'encourage énormément les gens à utiliser eux-mêmes des Agents pour optimiser les aspects de leur travail qui leur semblent pénibles.
C'est ça, pour moi, la transformation IA. C'est pourquoi je crois maintenant davantage à cette structure "plateforme centrale fine, terrain épais".
II. Tout piloté par les données
Bien sûr, donner un Agent à chacun ne fait pas automatiquement émerger une organisation dite de l'ère de l'IA.
Beaucoup d'entreprises viennent me parler de transformation IA, et à la fin, je rencontre toujours le même problème.
Elles n'ont pas de données.
Pas d'enregistrements complets des réunions passées, les communications clients éparpillées dans les discussions de différentes personnes, même pas de versions unifiées des contrats et devis, pas de retours d'expérience après les projets.
Beaucoup d'expériences cruciales n'existent que dans la tête de quelques anciens employés.
Dans ce cas, Agents mon cul. Aucune chance.
Pour une organisation, je crois de plus en plus à ceci :
L'Agent n'est pas si important, les données sont les plus importantes.
Je crois personnellement à l'émergence des données.
Notre entreprise, WeShi Media, fait du MCN, nous avons signé des centaines de créateurs, travaillé avec des centaines de marques.
Donc les données passées sur le contenu, le business, les collaborations, nous essayons autant que possible de les conserver comme actifs de données en interne.
Et les choses difficiles à mettre dans des champs standards, on les marque comme caractéristiques, on leur met des étiquettes non structurées, puis on les met dans des tableaux multi-dimensionnels Feishu.
Sans parler de toutes nos réunions intégrales, documents, connaissances, procédures, qui vont aussi dans la base de connaissances.
L'équipe d'agents artistiques passe maintenant ses journées à étiqueter les nombreux créateurs avec qui nous avons travaillé.
C'est évidemment fatigant.
Beaucoup d'enregistrements n'ont pas de valeur évidente sur le moment, les étiquettes ne peuvent pas être parfaites du premier coup, même un détail enregistré aujourd'hui peut être inutile pendant six mois.
Mais je pense qu'il faut quand même les garder.
Parce que ce qu'une entreprise possède vraiment, ce n'est jamais seulement l'argent sur le compte, le matériel au bureau ou la liste des employés.
C'est aussi toutes les données et le contexte accumulés au fil des années.
Les modèles peuvent s'acheter, les tokens peuvent s'acheter, Codex est accessible à toutes les entreprises.
Mais croyez-moi, le contexte qu'une entreprise accumule au fil de ses innombrables journées, c'est quasiment impossible à acheter à l'extérieur.
Donc la stratégie que je pousse en interne, c'est : conserver tout ce qui peut l'être.
Mais "conserver tout" ne veut pas dire tout balancer dans la base de connaissances ou les tableaux multi-dimensionnels et c'est fini.
Parce que les conflits du monde réel sont trop nombreux, les anciennes règles se mélangent souvent aux nouvelles, un peu comme le code généré par Vibe Coding aujourd'hui. Par exemple, deux départements ont deux définitions différentes pour le même indicateur, un modèle de contrat obsolète apparaît encore en premier dans les résultats de recherche. L'Agent ne va pas digérer ce chaos pour l'organisation.
Il va juste prendre ce qui ressemble le plus à une réponse, et exécuter l'erreur à la vitesse de l'IA.
Donc les données que nous conservons doivent avoir une source, une date, un responsable.
Il faut oser supprimer les vieilles choses, quelqu'un doit arbitrer les définitions contradictoires, les décisions qui impactent vraiment l'argent, les contrats et les personnes doivent être vérifiées régulièrement et les données nettoyées.
Il faut comprendre que l'Agent ne rendra pas une entreprise chaotique automatiquement avancée et bien ordonnée.
Ce travail ingrat, difficile et sale de gouvernance des données, c'est la condition nécessaire et suffisante pour faire faire un bond en avant à la transformation IA d'une organisation.
III. Retour à l'essence du poste
Quand les données commencent à s'accumuler et que les Agents sont vraiment intégrés dans chaque poste, une autre chose intéressante se produit.
Les gens ne deviennent pas plus mécaniques.
Au contraire, ils deviennent de plus en plus humains.
Par exemple, avant, un commercial passait peut-être 50% de son temps à organiser des données, faire des tableaux, chercher des infos, modifier des contrats, et les 50% restants à voir des clients.
Maintenant, le premier travail est en grande partie absorbé par l'Agent, peut-être seulement 20% du temps. Les 80% restants, il peut les utiliser pour rencontrer les clients, comprendre ce qui les préoccupe vraiment, rendre les propositions plus complètes et détaillées.
Nos agents artistiques aussi.
Avant, ils passaient beaucoup de temps à collecter des données, organiser des notes, confirmer des choses. Maintenant, ces tâches peuvent progressivement être confiées à l'Agent, ils peuvent discuter avec un créateur de plus, écouter vraiment son état récent, passer plus de temps à entretenir une relation difficile à quantifier.
Les RH, le juridique, le contenu, les opérations, c'est pareil.
Ce que l'IA est la meilleure pour absorber, ce sont les travaux qui peuvent être décrits, répétés, vérifiés.
Quand ces travaux sont progressivement éliminés, ce qui apparaît finalement, c'est précisément ce qui est le plus difficile à accélérer.
La communication sincère entre les personnes.
Pour notre entreprise dont l'activité est très traditionnelle et presque entièrement B2B, c'est très concret.
Par exemple, quand un client a un problème, est-il encore prêt à décrocher son téléphone pour vous ?
Un créateur est-il prêt à vous confier les prochaines années de sa carrière, etc.
Pour ces choses, Codex peut vous aider à préparer des documents, à vous souvenir des détails, à analyser chaque communication.
Mais il ne peut pas vivre le temps à votre place, ni échanger en face-à-face avec la personne pour vous.
C'est pourquoi je dis toujours qu'à l'ère de l'IA, la confiance et la marque sont plus précieuses que le diamant.
C'est extrêmement difficile à accumuler, ça demande toujours énormément de temps à cultiver.
Face à la personne que vous servez : si vous tenez vos promesses, +1 point. En cas de problème, si vous ne fuyez pas et résolvez courageusement la situation, +1 point. Quand l'autre traverse une période difficile, si vous ne vous contentez pas de formules polies mais apparaissez vraiment pour voir si vous pouvez aider, etc., encore +1 point.
C'est d'une lenteur terrible.
Et justement, plus l'IA est rapide, plus c'est précieux.
C'est pourquoi, plus nous avons d'Agents, plus l'entreprise devient traditionnelle.
Les commerciaux ressemblent plus à ceux qui devaient sans cesse courir et s'asseoir avec les clients autrefois.
Les agents artistiques ressemblent plus à ceux qui devaient vraiment connaître les créateurs, les comprendre, les accompagner sur un bout de chemin.
Les managers aussi ne peuvent plus se cacher derrière les rapports, ils doivent affronter les conflits, prendre des décisions, assumer les résultats.
L'IA a résolu tous les problèmes liés à l'efficacité, et la relation la plus ancienne entre les personnes est apparue au grand jour.
IV. Le temps économisé
En écrivant cela, une question est en fait assez cruelle.
Où va finalement le temps économisé par l'Agent ?
Beaucoup d'entreprises parlant de transformation IA adorent calculer les heures de travail économisées.
Un processus qui prenait 4 heures avant, maintenant 20 minutes. Un poste qui servait 20 personnes avant, maintenant 50. Une proposition qui prenait deux jours avant, maintenant une ébauche en une demi-heure.
Ces chiffres sont évidemment importants.
Mais si le temps économisé est ensuite rempli par encore plus de réunions, de rapports, de validations, de tableaux que personne ne lit, l'entreprise devient juste plus occupée.
Si un employé, parce qu'il utilise un Agent et faisait 5 choses par jour avant, se voit maintenant demander d'en faire 20, et que les 20 doivent être rendues immédiatement, il ne sentira pas que la technologie l'a libéré.
Il sentira juste que le fouet est plus rapide.
Sous cet angle, je pense qu'un patron peut facilement l'oublier.
Parce que du point de vue de l'entreprise, l'amélioration de l'efficacité semble naturellement une bonne chose.
On s'excite, on pense que les limites sont repoussées, plein de choses qu'on ne pouvait pas faire avant sont maintenant possibles.
Moi aussi, je suis comme ça.
Un peu plus de capacité, et on veut lancer un projet de plus. De même, si un agent peut gérer plus de créateurs, on veut en signer plus. Si un commercial peut digérer plus d'informations, on veut en voir plus. Si la production de contenu est plus rapide, on veut couvrir plus de sujets.
Les capacités dégagées sont vite remplies par de nouvelles ambitions.
Je pense que c'est une des raisons pour lesquelles nous sommes de plus en plus nombreux et devons encore déménager.
L'IA ne réduira pas nécessairement la taille de l'entreprise.
La première chose qu'elle amplifie, c'est peut-être l'ambition de l'entreprise et du patron.
Je l'écris aussi pour me le rappeler à moi-même.
L'ambition n'est pas une erreur, une entreprise doit bien sûr avancer.
Mais si chaque gain d'efficacité ne se transforme finalement qu'en chiffres plus élevés, un planning plus serré et plus de travail, alors ce qu'on appelle transformation IA dans notre bouche, pour l'employé le plus ordinaire, n'est qu'une forme de surmenage plus difficile à refuser.
Donc dans l'entreprise, je veux de moins en moins demander seulement combien d'heures l'Agent a économisées.
Je préfère demander : à qui ces heures sont-elles finalement données ?
Rendre le temps du commercial au client.
Rendre le temps de l'agent artistique au créateur.
Rendre le temps des RH aux employés qui ont vraiment besoin d'être entendus.
Rendre le temps du juridique à des jugements difficiles, pas à modifier mécaniquement la 27ème version d'un format.
Rendre le temps de l'équipe contenu à l'expérience, la curiosité et aux choses qui méritent vraiment d'être écrites.
Et rendre aussi un peu de temps à une personne ordinaire, pour elle-même.
Il peut apprendre quelque chose de plus, faire mieux son travail, ou rentrer plus tôt chez lui et prendre un vrai repas.
Un manager voit facilement les employés comme de la capacité de production.
Mais je pense qu'une personne n'est pas une batterie qui attend d'être pressée par l'Agent.
La meilleure valeur organisationnelle de l'IA, je pense, est que chaque personne devrait être plus passionnée et heureuse de l'intérieur.
Seulement ainsi, on peut à nouveau être plein de curiosité pour le monde, et accumuler plus de confiance à l'extérieur.
V. Qu'est-ce qu'un manager ?
Ensuite, vient la chose la plus cruelle : le manager lui-même.
Avant, un manager prouvait facilement sa valeur en organisant des actions.
Réunions, suivi de l'avancement, collecte des rapports quotidiens, validation, diviser une tâche en 10 étapes, puis vérifier si chacun exécute strictement ces 10 étapes.
Mais quand l'Agent absorbe une grande partie du travail d'exécution, ce type de management devient de plus en plus gênant.
L'employé, avec son Codex, peut faire des recherches, faire des propositions, écrire des scripts, faire tourner un processus qui nécessitait auparavant plusieurs départements.
À ce moment, ce que le manager doit vraiment faire ne devrait pas être constitué de tant d'actions.
Il devrait plutôt se demander :
Quel est vraiment l'objectif ?
Qu'est-ce qui ne doit absolument pas être faux ?
Quels risques l'entreprise peut-elle assumer ?
À quel niveau de résultat peut-on considérer que c'est parfait ?
En cas d'imprévu, qui prend la décision finale ?
En cas de problème, qui assume la responsabilité ?
Je trouve ces choses très difficiles, et impossible à présenter dans un beau PowerPoint.
Mais c'est ça, le management.
Un manager qui ne sait pas écrire un prompt, il a encore le temps d'apprendre.
Un manager qui ne sait pas clarifier les objectifs, prendre des décisions, et en cas de problème rejette la responsabilité sur ses subordonnés, alors je pense que même l'Agent le plus fort ne pourra pas le sauver.
Parfois, je pense même que le plus grand choc de l'IA pour les managers n'a rien à voir avec les nouveaux outils ou l'IA. C'est qu'à l'ère de l'IA, beaucoup d'incompétences cachées dans les processus sont peu à peu exposées par l'IA.
Avant, on pouvait dire qu'on manquait de personnel, que les informations n'étaient pas bien organisées, que l'exécution en bas n'était pas bonne.
Mais maintenant, tu peux plus rien dire.
À l'avenir, quand l'Agent aura trouvé les infos, donné la proposition, réduit les coûts d'exécution, et qu'il reste cette décision que tu n'arrives toujours pas à prendre, si tu ne peux toujours pas décider, alors qu'est-ce qu'il reste à dire ?
C'est la même chose pour moi.
Je ne peux pas à la fois demander à tout le monde de créer activement, et exiger que chaque détail corresponde à ma vision.
Je ne peux pas à la fois dire que c'est le résultat qui compte, et juger une personne sur ses heures supplémentaires, la vitesse de ses réponses aux messages ou son air occupé.
Je ne peux pas non plus lancer un objectif flou et rejeter la responsabilité managériale sur l'employé en disant "tu dois apprendre à utiliser l'IA".
Ce sont plutôt des signes extrêmes de mon incompétence.
Donc, à quoi ressemblera finalement une organisation à l'ère de l'IA dépend souvent de ce qu'était l'entreprise à l'origine.
Une entreprise qui ne fait pas confiance aux gens utilisera l'Agent pour affiner la surveillance.
Un patron habitué à contrôler utilisera l'Agent pour donner des ordres plus vite.
Une entreprise qui respecte vraiment les gens utilisera vraiment l'Agent comme un outil entre les mains des employés ordinaires.
L'IA n'apportera jamais automatiquement un management avancé.
Elle fera juste apparaître, sans aucun voile, la face cachée de la lune.
VI. Que faire des nouveaux arrivants ?
C'est un point sur lequel nous ne sommes pas très bons, mais nous essayons aussi de trouver notre chemin. Quand nous recrutons un nouveau, nous ne savons pas vraiment comment l'accompagner. Par exemple, avant, un nouveau dans le contenu pouvait commencer par rechercher des infos, modifier des titres, organiser des cas, écrire des ébauches. Un nouveau commercial commençait par organiser les infos clients, assister à des réunions, prendre des notes, modifier des propositions. Un nouveau juriste commençait par examiner les contrats et clauses les plus basiques.
Ce travail était fastidieux, parfois très pénible.
Mais souvent, c'était par ce travail ingrat qu'une personne développait progressivement son intuition.
Mais maintenant, notre Agent peut donner à un nouveau une réponse à 80% en quelques minutes.
À court terme, c'est génial.
Une personne qui vient d'arriver peut présenter dès la première semaine quelque chose qui aurait pris six mois auparavant. Du point de vue de l'entreprise, on pense que le coût de formation a baissé, et le nouveau se sent tout de suite plus compétent.
Mais une production soudainement meilleure ne signifie pas qu'une personne a vraiment grandi.
S'il n'a pas vécu ce travail de base, il n'a aucune chance de comprendre pourquoi l'Agent a fait comme ça. Quand l'IA donnera une erreur qui ressemble à une bonne réponse, il ne la remettra même pas en doute.
Ce que je crains le plus, ce n'est pas qu'un nouveau ne sache pas utiliser l'IA.
Je crains qu'il sache seulement utiliser l'IA, mais n'ait plus jamais l'occasion de développer son propre jugement.
Parce que, pour être franc, les nouveaux sont toujours le groupe le plus faible dans une organisation.
Souvent, ils sont un peu perdus, ne savent pas quelles questions poser, quelles règles sont obsolètes, quand le responsable dit "débrouille-toi", s'ils ont vraiment le pouvoir de décision.
L'Agent lui donne une production, mais pas nécessairement la capacité d'assumer les conséquences.
Si l'entreprise ne regarde que les résultats, il peut même être poussé par cette réponse à 80% jusqu'à ce qu'il fasse une énorme bêtise sur un point très important. Et alors l'entreprise lui demande : pourquoi tu ne connaissais pas ça ?
Donc je suis aussi très inquiet, c'est très mauvais pour la croissance des nouveaux.
Pour notre entreprise, je réfléchis constamment à comment redessiner un chemin de croissance pour les nouveaux.
Ce chemin, ce n'est évidemment pas de les faire continuer à faire un travail pénible et inutile, encore moins de les ramener à l'ère manuelle sous prétexte de les endurcir.
C'est plutôt de prendre le temps de lui expliquer pourquoi l'Agent a fait comme ça, de lui faire comparer différentes solutions, de lui faire vraiment rencontrer des clients, de lui montrer les conséquences d'une erreur, de lui faire prendre une décision quand quelqu'un le couvre, et de lui faire signer de son nom ce qu'il livre finalement.
Ce dont un nouveau a besoin, je pense, ce n'est jamais seulement une production plus rapide.
Il a besoin de faire quelques erreurs en sécurité, d'être corrigé par quelqu'un qui s'y connaît vraiment, de savoir qu'un jour il pourra aussi être celui qui couvrira les autres.
Donner à un nouveau un Agent capable de produire une réponse à 80% est facile.
Lui donner un chemin pour devenir un expert, c'est ça, le management.
VII. Notre essence
Revenons donc au début : pourquoi je dis que plus il y a d'IA dans l'entreprise, plus nous ressemblons à une entreprise traditionnelle.
Parce que quand l'IA accélère tout ce qui peut l'être, les parties vraiment difficiles de l'organisation, celles qui ne peuvent pas être accélérées par l'IA, émergent enfin de sous la glace.
Les données peuvent s'organiser automatiquement, pas la confiance.
Les contrats peuvent se générer rapidement, pas la responsabilité.
La communication sincère entre les personnes, jamais. Comme les infos clients peuvent bien sûr être analysées, mais s'il est prêt à vous faire confiance même quand il y a de mauvaises nouvelles, ça, vous ne pouvez pas le calculer par pure analyse.
Ces choses sont vieilles, lentes, peu sexy.
Mais la vie d'une petite entreprise tient souvent à ces choses.
Pour notre entreprise, nous ne sommes vraiment pas une entreprise avec des barrières technologiques, nous sommes juste une petite entreprise qui essaie, à notre époque, de prendre un peu d'activité, de faire vivre nos collègues, de trouver notre petite voie pour survivre.
Nous survivons parce qu'il y a encore des clients prêts à nous confier leur budget, des créateurs prêts à nous confier leur carrière, des personnes influentes prêtes à bricoler avec nous des événements en présentiel, même des émissions, et aussi un groupe de collègues prêts à croire que nous pouvons continuer ensemble à essayer de "connecter tout ce qui est de l'ère de l'IA".
Donc je pense de plus en plus que la vraie valeur des données, des Agents, de l'automatisation dans une organisation, ne devrait pas être de supprimer les personnes du processus.
Nous faisons toutes ces étiquettes sur les créateurs, pas pour qu'un jour nous n'ayons plus besoin de les connaître.
Justement, c'est pour que l'agent artistique, quand il le rencontre, le comprenne mieux, sache ce qu'il a vécu, ce dont il a besoin maintenant.
Le commercial qui fait organiser les infos clients par l'Agent, ce n'est pas pour ne plus jamais voir les clients.
Justement, c'est pour qu'en s'asseyant face au client, il ne perde plus de temps sur des devoirs qui auraient dû être faits à l'avance.
Nous conservons les réunions, documents et procédures, pas pour que l'organisation dépende uniquement du système.
Mais pour que chaque nouvel arrivant n'ait pas à courir partout la tête basse, à redécouvrir à partir de zéro les pièges que tout le monde a déjà rencontrés.
L'IA est responsable d'éliminer les frottements inutiles entre les personnes.
Puis, de donner à une personne plus de temps pour vraiment se tenir face à une autre.
C'est notre essence.
Nous ne sommes pas une super entreprise qui fonctionne toute seule dans le cloud avec quelques dizaines d'employés numériques.
Nous sommes un groupe de personnes très ordinaires, qui, avec la technologie la plus avancée de notre époque, s'efforcent de bien faire des choses très traditionnelles.
Bien servir un client, bien accompagner un créateur, bien former un nouveau, tenir une promesse, et faire en sorte que les personnes qui travaillent ensemble aient une vie un peu meilleure.
Donc plus nous utilisons l'IA, plus nous devenons traditionnels, mais je pense que ce n'est pas un recul.
C'est juste que quand la technologie enlève peu à peu cette carapace d'efficacité.
Nous voyons enfin clairement ce qu'il y a de plus essentiel dans les relations entre les personnes.
Pour conclure
En écrivant cela et en regardant ces deux ans et demi en arrière, je suis moi-même assez ému.
Nous avons traversé de nombreux moments critiques où la survie était en jeu, pris de nombreuses mauvaises décisions.
Maintenant, même si nous tenons bon, et allons même déménager dans des bureaux plus grands, je ne peux pas dire que nous avons trouvé la bonne réponse.
Si l'IA pour tous convient à toutes les entreprises, je ne sais pas.
Si une plateforme centrale fine et un terrain épais sont une bonne façon d'organiser une entreprise à l'ère de l'IA, je ne sais pas non plus.
Le chemin de croissance que nous concevons pour les nouveaux, s'il pourra vraiment fonctionner, je ne sais encore moins.
Mais au moins une chose, maintenant, j'en suis de plus en plus sûr.
La transformation organisationnelle à l'ère de l'IA, en apparence, change les outils, les processus, les données et l'efficacité, mais ce qu'elle teste en fin de compte, c'est toujours comment une entreprise traite les personnes.
Êtes-vous prêt à confier le pouvoir de création au terrain ?
Êtes-vous prêt à rendre le temps économisé par l'Agent aux clients, aux créateurs, aux employés et à la vie ?
Êtes-vous prêt, quand un nouveau n'est pas encore mûr, à lui donner l'espace pour faire des erreurs et grandir ?
Et êtes-vous prêt, en cas de problème, à ne pas vous cacher derrière les processus et les rapports, mais à vous lever personnellement et assumer les résultats ?
Ces choses déterminent finalement à quoi ressemblera une entreprise.
Enfin, je voudrais utiliser une phrase de Saint-Exupéry dans "Terre des Hommes" pour conclure cet article.
Il dit :
"La grandeur d'un métier est peut-être, avant tout, d'unir les hommes. Il n'est qu'un luxe véritable, et c'est celui des relations humaines."
Avant, en lisant une phrase comme ça, on pouvait trouver ça romantique.
Mais après deux ans et demi à diriger une entreprise, avoir vécu ces moments où elle pouvait ne pas survivre, et voir les gens autour se multiplier peu à peu, maintenant, je pense que cette phrase est la vérité.
Enfin, nous pourrions aussi faire à l'avenir des rubriques spéciales pour partager avec vous comment les différents membres de notre entreprise, dans leurs postes (finance, juridique, RH, opérations, business, etc.) utilisent l'IA. Je trouve parfois que les voir faire est assez inspirant.
